A. 商业银行为什么要确立风险管理事项
从商业银行的股份制改造进程和实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果信贷风险管理制度不完善，执行不到位，工作力度不够，这三大风险都会给商业银行造成巨大的经济损失，甚至造成商业银行的倒闭和破产。由于历史背景和客观原因，我国商业银行的信贷风险管理始终是一个簿弱环节，表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理质量不相匹配，激励机制和约束机制不完善等。因此，商业银行要进行有效的风险预警、监测、管理、控制、防范和化解就必须从以下五个方面入手。
一、构筑风险管理的三道防线，形成全程的信贷风险管理流程
按照商业银行的内部设置和审贷分离原则，设客户经理、风险经理、内控审计三道防线。客户经理负责市场营销和客户关系的管理与维护，并对营销的项目及客户的背景资料进行整理、分析并提出初步意见；风险经理在不接触客户的情况下，以客户经理提供的书面材料为基础，对客户的主体资格、融资背景、项目的可行性、合法合规性、合同的完整性以及抵押物产权价值等诸多方面进行独立的审核审查，形成客观独立的书面意见，揭示和预测风险程度，提出降低信贷风险的措施和对策；内控审计主要是在一定时间内负责对客户经理、风险经理的工作是否依法合规进行检查监督，整个经营管理过程在没有政策性因素的影响下，是否达到预期目标，如果发现风险或出现重大失误和损失，则按照相关规定，对有关部门或相关责任人进行适当的处罚。以上三道防线明确划分了三个部门之间和岗位之间的职责，形成职责分离、相对独立、相互制约。
二、打好风险管理的三项基础，形成全员的信贷风险管理文化
一是进行一定的投资，提高科技含量和技术水平，形成一定规模的数据库，不断完善信用风险、市场风险、操作风险的计量分析模型，建立健全风险指标识别系统、预警系统和监控系统，提高各类信息的处理能力。二是造就一支高素质的风险管理专业队伍。信贷风险管理工作是一项专业性较强的工作，风险管理制度、措施、动态和整个运行机制，都要靠人来执行，所以培养和造就一大批风险管理专业人才是风险管理的基本要求。三是建立一整套行之有效的约束和激励制度。使各个业务部门以及下至各个客户经理，对资本成本、费用成本、风险成本等，都要有所了解，使之在处理各项业务时自觉地处理好收益和成本之间的关系、市场与风险之间的关系，保证各项业务建康有序的发展。
三、构建风险管理的三个层面，形成全新的信贷风险管理垂直方法
要实现信贷风险管理的长效机制，就必须改变商业银行现有的分行各自为政的管理模式，建立总行风险管理部——分行风险管理部——支行风险管理部三个层面的专业垂直管理层次，提高和增强风险政策的贯彻力度和速度。总行风险管理部主要制定风险管理的战略决策，制定和修改风险管理规章制度和业务流程，建立有效的风险识别、预警、计量、监测和控制系统，确定银行可以承受的风险水平，并对分行以及风险管理机构的负责人进行绩效考评考核；分行风险管理部主要负责贯彻执行总行的风险管理战略决策，明确细化风险管理政策，制定具体的操作规程，明确尽职、问责和免责的标准，定期监督和检查基层行风险管理的落实情况和执行结果，并将其结果直接纳入行长绩效考核；支行风险管理部门做为最基层的执行者，要不折不扣地执行上级行的各项政策和规定，完善专职审批人员和风险经理制度，建立重大风险事项和应急处理机制，以积极的态度经管风险、管理风险、处置风险，努力寻求风险与收益的平衡，实现商业银行的利润最大化。
四、建立风险管理的三种机制，形成全面的信贷风险管理方式
严谨的风险管理机制不仅是商业银行规范经营行为的前提，而且也是商业银行稳健经营的必要保证。一是建立以资本为基础的内在约束机制。规模的扩张和发展速度是商业银行发展的重要标志，如果只是重发展轻管理，风险的积聚超过了自身的承受能力，它总有一天会爆发。因此，应建立资本总量对规范扩张的硬性约束，从整体上计量、把握、监控及限制风险，保证商业银行的稳健经营。二是建立资产组合的引导机制。由于历史原因，我国商业银行以前的金融产品品种相对较少，90％以上的收入均为利息收入，形成了较大的风险。近年来随着网络升级和科技含量的不断提高，商业银行推出的各种金融产品也越来越多。利用资产组合和投资产品的多样化，可以降低商业银行的整体风险，进而提升整体的盈利水平和安全性。三是建立商业银行内部信贷风险管理的互动机制。信贷风险管理不仅是信贷部门的事，也是全行的事，需要银行内部其它相关部门进行积极的互动，如会计部门、法律部门、内控部门、资金部门、计划部门等，都应有各自的手段和措施及时发现风险点或找出风险点，及时平衡业务发展与风险管理的关系，共同努力营造一个良好的营运氛围。
五、建立风险管理的三个系统，形成全面信贷风险管理的快速反映系统
本着对风险早发现、早预防、早化解的宗旨，建立三个快速反映系统，时刻把握主动权。一是建立快速预警预控系统。充分利用科技提供的技术平台和数据库，建立严密的风险监控机制，定期对存量贷款逐笔、逐户地进行分析预测，并分级预警通报，做到对风险及时发现、及时预防、及时化解，最大限度地降低风险系数。二是建立快速的风险处置系统。商业银行信贷风险的处置是一个较为复杂的过程，涉及面比较广，政策性比较强，而且不同的管理层只能处置相应的风险，因此更需要一个高效的处置系统上下联动、根据风险等级系数明确处置策略、处置预案、处置权限、处置方式和处置程序等，即时处理即将发生或已发生的信贷风险。三是建立快速的风险补偿系统。只要经营就必然会遇到风险，这是客观存在的。但通过有效的风险管理，可以把它降至最低最小，所以建立快速的风险补偿还是非常必要的，整个拨备制度涵盖所有信贷业务，让自我完善和自我救助来保证整体营运不受到影响，使商业银行始终健康地向前发展。
B. 银行对行长室在经营管理，营销策略等方面有哪些建议和意见
银行关于进一步加强行风建设的意见
关于进一步加强行风建设的意见
近年来，我行严格按照中央金融工委的“十字”行风建设要求和总行职业道德规范，在全辖广泛开展了一系列行风建设活动，使我行的行风建设取得了明显进步，赢得了社会各界的好评，促进了各项业务的持续快速发展，进一步增强了我行的核心竞争力。但从近日召开的
全市金融系统行风评议座谈会来看，金融系统的整体行风建设与社会各界的期望尚有一定差距，与金融系统对全市经济发展的贡献度也不相称。为此，市行决定进一步加强全辖的行风建设，并制定如下意见，请认真抓好贯彻落实。
（一）充分认识行风建设的重要意义。
要充分认识到行业作风问题是关系到行业兴衰的大问题，搞好金融行业行风建设，是关系金融高效、安全、稳健运行的大事，是关系我行整体形象和声誉的大事，也是关系我行各项业务能否全面、协调、可持续发展，全面提升核心竞争力的大事。因此，全辖各级党组织要认真贯彻“三个代表”重要思想和十六大精神，按照建设良好公司治理机制的要求，积极推进各项改革，努力开拓创新，坚持从严治党、从严治行、依法合规经营，以党的作风建设带动行业作风建设。
（二）抓好党风建设，带动行风建设深入发展。
抓好党的作风建设，是带动行业作风建设的重要保证。要搞好行业作风建设，必须首先抓好党的作风建设。各级党组织要以“三个代表”重要思想为指导，切实加强和改进党的作风建设，通过抓党的作风的转变，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员干部的模范带头作用，以党风建设带动行风建设，以行风建设促进党风建设。各级党员干部要带头执行党的民主集中制，带头遵守党风廉政建设等各项规定，要求下级做到的，自己首先做好，要求下级不做的，自己坚决不做，以自己的模范行动影响和带动行业作风的根本转变。
（三）坚持依法合规经营，保持和提升我行良好的信誉和形象。
端正经营思想，加强内部管理，严格依法合规经营是加强行业作风建设的重要举措。要进一步强化“三个意识”，正确处理好局部与全局的关系、竞争与规范的关系、业务创新与防范风险的关系；要认真抓好案件和事故的防范工作；要重视对隐患问题和各种不稳定因素的排查整改，加强对案件多发业务和领域的监控；要做好深入细致的思想政治工作，掌握重点和敏感岗位人员的思想、行为和情绪变化，制定切实有效的防范措施，努力杜绝各类案件和安全事故的发生。通过严格内部管理，保持和发扬“三铁”精神，牢固树立“严格、规范、谨慎”的经营思想和“诚信、创新”的服务理念，保持和提升我行良好的信誉和形象。
（四）强化内部控制，狠刹行业不正之风。
针对本单位不同时期行业作风方面存在的突出问题，采取有效措施实行专项治理，是加强行业作风建设的有效手段。要重点抓好对以下问题的专项整治工作：一是在物品采购、工程装修、车辆维修过程中，存在的不良风气；二是做假帐、报假数字、假报表等弄虚作假歪风；三是设帐外帐、“小金库”和利用公款进行高消费等歪风；四是黄、赌、毒和违规炒股的歪风；五是到企业“吃、拿、卡、要、报、借”的歪风。对专项治理中发现的问题，要坚决纠正，严肃处理。
（五）完善监督机制，从机制和强化管理上加强行业作风建设。
深化改革，建立和完善监督机制，是从源头上加强行业建设的治本之举。要积极推进人事管理制度改革，建立和推行干部交流、领导干部公开选拔竞争上岗、任前公示、问责制制度，增强人事管理的透明度；建立和充分发挥物品采购评审委员会、基建项目招投标委员会、资产处置评审委员会、信贷评审委员会的职能作用，健全各项操作程序，实施有效监督；不断深化财务制度改革，加大费用集中管理力度和透明度，确保财务数字的真实性；积极推行行务公开制度，加快实行民主管理，对涉及全局发展的重大问题、重大决策、与员工利益密切相关的敏感问题，要广泛听取职工代表大会的意见，实行阳光行政，公开、透明决策程序。
（六）弘扬正气，创建先进的企业文化。
弘扬正气，创建先进的企业文化是开展行业作风建设的重要内容。在创建我行企业文化工作中，要围绕“十字”行风建设的具体要求，结合本单位实际，积极开展“精神文明单位”、“青年文明号”、“青年岗位技术能手”、“文明优质服务标兵”等各类争先创优活动，不断提升和丰富我行的企业文化内涵，促进我行行业作风建设再上新台阶。
（七）加强培训和教育，全面提高员工队伍的整体素质。
建设一支高素质的员工队伍是建设良好行业作风的根本保障，也是应对日趋激烈的同业竞争的迫切需要。要积极实施人才战略，全面提高员工队伍整体素质。一是要认真抓好行业作风建设的宣传教育，确保“十字”行风的含义和内容人人皆知。要引导广大员工充分认识加强行业作风建设的重要性和紧迫性，严格按照“十字”行风的要求，自觉履行，认真实践，使之成为广大员工
日常工作和行为的准则。二是要加大培训工作的力度，严格落实员工40小时培训制度，广泛开展技术练兵，通过培训，不断提高员工队伍的业务素质和服务水平。要坚持经常化的思想政治教育和职业道德教育，提高员工的思想觉悟和职业道德水平，促进员工队伍素质不断提高。
（八）不断创新，努力提高金融服务水平。
提高金融服务水平，是检验金融行业
作风建设的重要标志。在行业作风建设中，要积极为市场和客户提供优质高效的金融服务，并在有效防范金融风险的前提下，创新金融产品和服务方式，增加服务品种，提高经营效益。
（九）吸谏纳言，促进行风建设的不断改善。
多方吸取意见和建议，及时抓好整改，是促进行风建设的重要渠道。各单位要改变工作作风，深入广大客户和有关职能部门，以召开座谈会、发放调查问卷等形式，广泛听取社会各界对本单位行风建设的意见和建议。对存在的问题和不足要即知即改，以提升中行形象、促进业务发展为目的，推动本单位行风建设的全面好转，并力争在当地的行风评议中取得好成绩。
C. 浅谈如何提升农商行全面风险管理能力
在竞争日趋激烈的市场格局下，如何增强农商行的全面风险管理能力，这是当前农商行面临一个迫需解决的问题。从国内外成功金融机构的发展经验看，其培育核心竞争力的策略集中体现为“两手抓”：一方面不断提升自身的经营管理及产品创新研发能力，另一方面则是构建起完善的风险管理机制，不断提高自身的风险管理能力。 前者对于金融机构的贡献较为直观，因而比较容易为农商行所理解和重视，往往也会倾其全力去提升这种能力，起到了很好的效果。而后者对金融机构发展的支持效应无法直观地显现，当风险真正发生时，才能充分显现其价值，因此往往容易被忽视。 近年来，随着农商行的改革发展不断深入，风险管理的文化培育、机制完善、流程控制和能力建设等方面有了明显的提升，但不可否认的是，由于风险管理机制建设的起点较低、起步较晚、观念相对滞后等原因，农商行的风险管理机制建设远远不能适应迅速发展的业务需要。在业务规模的不断扩大的同时，一些在经营管理方面容易被忽视的潜在风险问题正在日益凸显，一旦疏于风险管理，就会导致潜在风险集中爆发，改革发展所积累起来的成果就会毁于一旦。 如何着手实施全面风险管理，笔者认为主要从以下几个方面着手： 一、强化全面风险管理理念。银行经营的风险不仅在资产领域，而且涉及业务经营的全部领域，票据等领域也成为重要的风险源，银行经营的风险不仅在决策领域，基层营业网点和柜员也已成为重要的操作风险发源地,银行经营的风险不仅来自我们的机构和管理能力，而且还源于个别员工的道德缺失。因此，银行经营风险的管理必须是全面的，就必须做好三方面的管理工作：一是全业务管理，将风险管理寓于业务经营的各个方面，正确处理速度、质量，规模和效益的关系，真正把严格防范风险管理的要求作为银行业务经营的“高压线”。二是全过程管理，将风险管理贯穿于业务运行的各个过程，全面导入符合现代商业银行经营管理要求的市场化的运作机制，事前把风险发生的责任部门、责任岗位，责任人员和处罚标准予以明确界定，对出现的各种风险行为和案件，在落实责任追究体系上按照对号入座的原则，坚持从重惩处。三是全员管理，强化风险管理制度，形成银行业防范风险动力机制，营造以制度管人，用机制管事的范围，从而为实施全面风险管理奠定基础。 二、搭建流程化管理模式。搭建流程化管理模式是迈向现代商业银行的重要一步，具体要做好几个方面的工作：一是以严防操作风险为目标，努力构建前中后台有效分离和运行高效的业务运营管理机制，尽快建立和完善“前台接单、中台审单、后台下单”的相互独立、相互约束的内部控制体系；二是依流程定岗、定责、定编建立职责对等，操作规范的岗位责任体系，把岗位责任和风险控制要求落实到具体的工作目标责任之中；三是梳理、优化业务流程及管理流程。明确每项业务及其管理活动的流程操作标准，并通过流程合规及风险控制平台，形成对各项流程持续进行优化、改进的长远机制，使流程文件管理、风险管理及监督检查、内控评价逐步向电子化、数字化转换。四是以流程为基础，以全面风险管理为目标，定期或不定期地对各项业务操作及其运行机制进行有效的风险识别和评估，及时进行风险提示，防范操作风险，道德风险及案件风险等的发生。五是积极推进客户经理制、风险经理制，专职或兼职合规督导员制度等基本制度以及逐步市场化的薪酬激励制度等配套机制建设，构建营销和风险管理两支管理团队，以保证流程化管理模式的成功落地。六是稳步推进运营管理机制改革。理顺业务处理渠道，提升服务质量、工作效率和专业化业务处理能力，进一步优化资源配置，降低运营成本，逐步完成运营条线的操作风险收口管理。 三、加大制度执行力建设。制度是金融安全的基础，再好的制度关键靠落实。一是抓领导。制度执行得好不好，首先在领导。领导抓落实重在问题的检查、整改、督办上要全程参与，亲临现场、亲力亲为、把握所有的风险点，做到盯得紧、看得住。二是抓重点。严格执行柜员号、密码口令、授权、印章、印鉴密押，重要空白凭证、现金、账户等管理制度，严格按规定操作挂失，解挂、止付、冻结、扣划、抹账、冲账等特殊业务，不能任意省程序、逆程序，发现疑点必须深入追责。三是抓追责认真落实。要落实“上追两级”、“双线问责”、“一案四问责”等案件责任追究办法，做到把案件问责向违规问责延伸，实行“硬约束”“零容忍”，坚持保持高压态势。 四、加强审计检查。审计检查是发现问题的主要防线，许多案件的发生，关键是审计检查敷衍了事，缺乏强有力的纵向监督，审计人员不仔细，不深入，对风险苗头不重视，对账工作不对位。因此，必须扎扎实实开展操作行为的审计检查。重点抓好大额存款变动情况的对账，积极推进“上门对账”、“网银对账”、“当面对账”、“交叉对账”等多种管理方式，对重点账户存款和存款账户异常变动的财会部门要组织专人逐笔上门对账，严防侵占客户资金行为；对印章、支票账户，重要凭证要全面检查，严防套取资金的行为发生。同时开展突击检查，对基层营业网点进行全方位、多角度的突击检查，达到强化执行的目的，还要落实深度排查，认真落实重要岗位人员轮岗、交流、强制休假、亲属回避等制度。
D. （关于公司战略与风险管理）上述导致运营风险的8个方面是不是也会导致战略风险呢
差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销内和定价方面都加容以相应的改变，以适应各个子市场的需要。比如对不同的子市场推出不同的手机产品，对经济能力一般的学生推出适用学生的手机，对成年人推出高档的商务机型，而对老年人推出适合老年人易于使用的手机。集中市场营销是指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。比如企业通过研究发现，成年人这个子市场需求增长比较快，于是集中力量，只生产和营销成年人专用的商务型手机，其他子市场则放弃。
E. 浅议我国银行信贷风险管理的重要性
众所周知，目前商业银行的信贷风险主要来源于三个方面：一是信用风险。即由于种种原因造成债务人不能按期还款而违约所形成损失的可能。二是市场风险。即市场的价格变化使头寸蒙受的损失，它包括利率风险、汇率风险和价格风险等。三是操作风险。即因不完善的内部管理程序和不规范的内部操作程序而形成的风险。信用风险是最常见的，给商业银行带来的损失也是最大的。操作风险主要是由于银行点多面广，且管理水平、宽严程度不一等原因造成的，也是较容易出现的风险。市场风险的产生主要是由于我国的汇率和利率管理还没有完全放开，这方面造成的损失是较小的。
从商业银行的股份制改造进程和实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果信贷风险管理制度不完善，执行不到位，工作力度不够，这三大风险都会给商业银行造成巨大的经济损失，甚至造成商业银行的倒闭和破产。由于历史背景和客观原因，我国商业银行的信贷风险管理始终是一个簿弱环节，表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理质量不相匹配，激励机制和约束机制不完善等。因此，商业银行要进行有效的风险预警、监测、管理、控制、防范和化解就必须从以下五个方面入手。
一、构筑风险管理的三道防线，形成全程的信贷风险管理流程
按照商业银行的内部设置和审贷分离原则，设客户经理、风险经理、内控审计三道防线。客户经理负责市场营销和客户关系的管理与维护，并对营销的项目及客户的背景资料进行整理、分析并提出初步意见；风险经理在不接触客户的情况下，以客户经理提供的书面材料为基础，对客户的主体资格、融资背景、项目的可行性、合法合规性、合同的完整性以及抵押物产权价值等诸多方面进行独立的审核审查，形成客观独立的书面意见，揭示和预测风险程度，提出降低信贷风险的措施和对策；内控审计主要是在一定时间内负责对客户经理、风险经理的工作是否依法合规进行检查监督，整个经营管理过程在没有政策性因素的影响下，是否达到预期目标，如果发现风险或出现重大失误和损失，则按照相关规定，对有关部门或相关责任人进行适当的处罚。以上三道防线明确划分了三个部门之间和岗位之间的职责，形成职责分离、相对独立、相互制约。[1]
二、打好风险管理的三项基础，形成全员的信贷风险管理文化
一是进行一定的投资，提高科技含量和技术水平，形成一定规模的数据库，不断完善信用风险、市场风险、操作风险的计量分析模型，建立健全风险指标识别系统、预警系统和监控系统，提高各类信息的处理能力。二是造就一支高素质的风险管理专业队伍。信贷风险管理工作是一项专业性较强的工作，风险管理制度、措施、动态和整个运行机制，都要靠人来执行，所以培养和造就一大批风险管理专业人才是风险管理的基本要求。三是建立一整套行之有效的约束和激励制度。使各个业务部门以及下至各个客户经理，对资本成本、费用成本、风险成本等，都要有所了解，使之在处理各项业务时自觉地处理好收益和成本之间的关系、市场与风险之间的关系，保证各项业务建康有序的发展。
三、构建风险管理的三个层面，形成全新的信贷风险管理垂直方法
要实现信贷风险管理的长效机制，就必须改变商业银行现有的分行各自为政的管理模式，建立总行风险管理部——分行风险管理部——支行风险管理部三个层面的专业垂直管理层次，提高和增强风险政策的贯彻力度和速度。总行风险管理部主要制定风险管理的战略决策，制定和修改风险管理规章制度和业务流程，建立有效的风险识别、预警、计量、监测和控制系统，确定银行可以承受的风险水平，并对分行以及风险管理机构的负责人进行绩效考评考核；分行风险管理部主要负责贯彻执行总行的风险管理战略决策，明确细化风险管理政策，制定具体的操作规程，明确尽职、问责和免责的标准，定期监督和检查基层行风险管理的落实情况和执行结果，并将其结果直接纳入行长绩效考核；支行风险管理部门做为最基层的执行者，要不折不扣地执行上级行的各项政策和规定，完善专职审批人员和风险经理制度，建立重大风险事项和应急处理机制，以积极的态度经管风险、管理风险、处置风险，努力寻求风险与收益的平衡，实现商业银行的利润最大化。
四、建立风险管理的三种机制，形成全面的信贷风险管理方式
严谨的风险管理机制不仅是商业银行规范经营行为的前提，而且也是商业银行稳健经营的必要保证。一是建立以资本为基础的内在约束机制。规模的扩张和发展速度是商业银行发展的重要标志，如果只是重发展轻管理，风险的积聚超过了自身的承受能力，它总有一天会爆发。因此，应建立资本总量对规范扩张的硬性约束，从整体上计量、把握、监控及限制风险，保证商业银行的稳健经营。二是建立资产组合的引导机制。由于历史原因，我国商业银行以前的金融产品品种相对较少，90％以上的收入均为利息收入，形成了较大的风险。近年来随着网络升级和科技含量的不断提高，商业银行推出的各种金融产品也越来越多。利用资产组合和投资产品的多样化，可以降低商业银行的整体风险，进而提升整体的盈利水平和安全性。三是建立商业银行内部信贷风险管理的互动机制。信贷风险管理不仅是信贷部门的事，也是全行的事，需要银行内部其它相关部门进行积极的互动，如会计部门、法律部门、内控部门、资金部门、计划部门等，都应有各自的手段和措施及时发现风险点或找出风险点，及时平衡业务发展与风险管理的关系，共同努力营造一个良好的营运氛围。[2]
五、建立风险管理的三个系统，形成全面信贷风险管理的快速反映系统
本着对风险早发现、早预防、早化解的宗旨，建立三个快速反映系统，时刻把握主动权。一是建立快速预警预控系统。充分利用科技提供的技术平台和数据库，建立严密的风险监控机制，定期对存量贷款逐笔、逐户地进行分析预测，并分级预警通报，做到对风险及时发现、及时预防、及时化解，最大限度地降低风险系数。二是建立快速的风险处置系统。商业银行信贷风险的处置是一个较为复杂的过程，涉及面比较广，政策性比较强，而且不同的管理层只能处置相应的风险，因此更需要一个高效的处置系统上下联动、根据风险等级系数明确处置策略、处置预案、处置权限、处置方式和处置程序等，即时处理即将发生或已发生的信贷风险。三是建立快速的风险补偿系统。只要经营就必然会遇到风险，这是客观存在的。但通过有效的风险管理，可以把它降至最低最小，所以建立快速的风险补偿还是非常必要的，整个拨备制度涵盖所有信贷业务，让自我完善和自我救助来保证整体营运不受到影响，使商业银行始终健康地向前发展。[3]
F. 如何实施强大的信贷战略风险管理
目前，银行对信贷资产质量要标本兼治，重点需强化前瞻性的信贷战略布局、严防信贷结构性风险、夯实风险管理基础，走出一条稳健发展的新路子。
一、问题的提出
受经济增速放缓的影响，目前商业银行贷款不良率仍在不断攀升，已逼近2%，不良贷款与逾期贷款“剪刀差”还在扩大，潜在风险贷款持续增长。同时，快速处置不良贷款的损失越来越大，处置回收率不断创出新低，尤其是不良贷款的批量转让处置损失巨大，给银行的经营效益和财务成本带来较大负担。简单地遏制不良贷款，只是延缓或推迟风险暴露，在当期或短期内减缓不良率上升幅度，治标不治本，没有脱离产生不良贷款的外部环境，消除风险隐患，也没有从根本上解决不良贷款产生的内部因素。
宏观经济的基本面决定了银行信贷资产质量的基本状态，商业银行的不良贷款率在较大程度上是宏观经济运行态势的反映。尽管宏观经济运行中的问题不会立刻反映到银行信贷资产质量上，但当经济增长出现较长时间的下行或疲软态势，或者宏观经济运行中的问题短期内不能得到根本性扭转，最终会对银行的信贷资产质量造成实质性影响。
按现行商业银行的贷款管理规定，一般是按季结息，融资期限大都是6~12个月或1年期以上。当贷款出现欠息或到期后超过90天不能偿还时风险才会暴露，才会被确定为不良贷款。对于一些问题贷款，银行为保全资产通常还会采取再融资、展期、签补充协议调整原合同要素等方式来使贷款风险延期暴露。此外，很多潜在风险贷款还要受其它多种因素的影响或触发才会暴露。因此，从贷款发放到劣变为不良，一般都会有一个或长或短的过渡期。在经济增长放缓初期，信贷风险暴露会比较缓慢。但当经济增长出现持续乏力，不仅新的信贷风险会加速暴露，部分缓释的信贷风险还会再次向下劣变，累积的潜在风险也会转为现实的风险，从而使银行信贷风险暴露显著加快，贷款劣变率快速攀升，甚至可能持续地超过银行营业收入和净利润的增长幅度，严重时还会触发流动性风险。
从目前的态势分析看，经济增长放缓的基本要素没有发生实质性转变，宏观经济运行中各种不确定因素没有消除，一些深层次的问题还在继续累积，持续影响着银行的信贷经营环境。比如，一些技术含量低、工艺落后、产品缺乏竞争力、生产经营困难的企业，出现停产半停产的在不断增多。一些产能严重过剩行业资产重、负债高，调整转型难度大，效益下滑的局面可能长期存在。一些传统的商业模式和实体商场商城，随着新兴市场业态的变化出现了萎缩态势。尤其是一些小微企业，在经济上行期市场需求大，尚能生存发展，但当经济波动时就会最先受到冲击，出现资金周转困难、资金链断裂的情况。且这种情况又会传导到其上下游领域，致使越来越多的企业生产经营困难，现金流不足或断裂，导致信用风险在客户、行业、区域等维度呈持续扩散态势，严重影响银行信贷资产质量的稳定。此外，交易对手风险、合作机构风险、民间借贷与银行融资等风险交叉传染、蔓延扩散，大量外部风险的跨业跨界涌向银行，成为新的信贷风险源，使得银行信贷风险管控的难度和复杂性进一步加大，不良贷款上升的势头将难以遏制。
另一个问题是，银行信贷经营状况并没有随外部经济环境变化而进行实质性的调整改善，新增融资的风险仍未能得到有效控制。随着经济下行，拉动经济增长的投资需求大幅减少，制造业仍在深度去产能过程中，消费只能渐进式增长，出口则面临诸多不确定性，短期内很难有大的回升。在这样的背景下，生产经营正常的企业一般都通过发行超短融、短融、中票以及各种企业债来归还银行贷款，降低融资成本。这意味着正常经营的企业不仅降低了对银行贷款的需求，而且还偿还了原有的贷款，直接减少了贷款余额。为确保信贷总量不减少、增速不降低，银行除了要补上企业发债偿还的贷款外，还要再寻找新的有融资需求的企业，而这类企业大多是一些经营相对困难、潜在风险较大的企业。也就是说，如果继续按惯性和传统方式不进行调整就投放贷款，风险可能会更大。
上述分析表明，当前银行出现的信贷风险问题主要是受外部经济环境等因素的影响。但就银行自身的反思而言，决不能就此了事，或至多认为是一些分支机构或有关人员不尽职、业务操作不到位所引发的信贷风险，而应从自身风险管理上作深层次分析。这其中有些风险暴露看起来似乎是由外部因素造成，且都有一定的偶然性、突发性，或是某些企业或某类型企业、某些分支机构，或者某个区域等的个案问题，但其实质是一些银行忽略了对信贷战略风险的管理。
目前，商业银行间的新增不良贷款并非呈均衡分布，不良贷款率的差异很大。在同一区域，外部环境相同，有些银行的不良贷款率较低，有些银行的不良贷款率很高；即使在同一区域内同一家银行的不同分支机构也不均衡，有些分支机构不良贷款率高，有些分支机构不良贷款率低。导致这些银行及分支机构不良贷款率差异的主要原因是信贷结构的差异。不同的信贷资产分布结构具有不同的风险，若信贷资产在某些风险较高的领域或板块占比过大，那么相应的不良贷款率也就会比较高。如温州、鄂尔多斯等地的区域风险，钢铁、电解铝等产能严重过剩行业的风险，银行信贷产品中的商品融资风险、暗保理风险，以及贷款保证担保方式中的互保、联保、关联担保风险等。由于信贷资产的背后是信贷客户，客户违约便表现为信贷资产劣变。所以银行间不良贷款的差异，实际上是信贷客户结构的差异。信贷的客户结构差异越大，信贷资产质量的差异也越大；并且这种差异大并非短期形成，也不是一两笔业务就能调整过来的。
所以，评价商业银行的信贷资产质量不能只看逾期贷款率、不良贷款率，它们只反映当期信贷资产的质量，并不能反映长期的信贷质量。当期的逾期贷款率、不良贷款率比较低，不能说明其未来的风险就可控，信贷资产质量就一定好。事实上，只看当期不良贷款率本身也不全面，因为其中包含了核销处置的因素。要判断银行信贷资产的质量优劣与稳定，必须深度地分析信贷结构，包括信贷资产的客户分布结构、行业分布结构、区域分布结构和产品分布结构等，才能搞清楚银行信贷资产的真实质量及潜在风险，才能更准确地判断一家商业银行信贷风险管理的优劣，才能结合外部经济环境判断未来贷款劣变压力的大小。
进一步分析就会发现，银行间信贷结构的差异实质上是信贷战略的差异和战略风险管理的差异。不论是理性的战略风险防控，还是风险偏好的决策判断，信贷的战略风险及其结构性风险必须要事先防范，一旦发生战略性的风险就很难再进行有效控制。这也是当前银行信贷风险管理中较为突出的问题。有些银行尽管当期出现了不良贷款率上升，但从信贷战略风险等长期因素来看，风险仍然可控；有些银行虽然当期的不良贷款率不高，但从长期的信贷战略风险等因素看，潜在风险很大且有的已很严重，极有可能引发区域性甚至系统性金融风险。
二、强化信贷战略风险管理
尽管目前商业银行不良贷款持续上升的问题难以在短期内解决，但这并不是说对此银行就无所作为，只能消极等待外部经济环境的变化。商业银行应以积极的态度应对，抓住当前经济增长放缓的时机，加快自身信贷经营的转型，深化改革、完善机制、标本兼治，切实解决制约和影响信贷风险管理的深层次问题；既要防控和压降当期的信贷风险，更要强化和完善长期信贷风险的管理，调整和明确信贷战略，防控好信贷战略风险，使信贷业务能有一个稳健的长久发展态势。
所谓信贷战略风险，是指未来可能出现大面积的、持续性的信用风险，对商业银行的影响极为重大，甚至会导致银行的破产。信贷战略风险管理就是要根据外部环境和自身的风险偏好，确定信贷战略目标和战略布局，以防控未来宏观经济波动可能带来的战略性信贷风险。
从信贷战略层面来分析信贷风险和不良贷款，就不难发现每家银行的信贷资产质量与其信贷战略及其风险管理密切相关。其中的一个重要教训是，一些银行事前缺乏明确的信贷战略、理性的信贷布局和对信贷风险隐患的防控要求，能做什么就做什么，只为完成当期的经营指标，过多地向某些收益较高领域投放贷款，形成了大量高潜在风险的信贷资产。一旦市场环境发生变化，便深陷风险持续、大面积暴露的困境。因此，为标本兼治银行的不良贷款问题、严格防范战略性信贷风险，商业银行要在对外部经济环境和自身信贷经营条件、风险识别能力等有足够清醒认识的基础上，本着审慎的风险偏好来制定信贷战略风险管理规划，确定信贷总量和结构目标，并做好长期充足的风险损失准备。
银行信贷战略风险管理的关键，一是要明确规定在一定时期内适度的信贷总量增长，确保风险总量可控。即风险总量与风险准备、财务承受能力相匹配，这是银行稳健经营的充分体现，更是风险管理的内在要求。倘若信贷业务在短期内发展过快，风险管理的质量就会受到影响，潜在风险就会相应更快地累积。尤其是目前经济转型和结构调整还未到位，一些新市场尚未形成实际的信贷需求，如果银行新增信贷总量过多，包括对新客户的贷款和老客户的增量贷款，稍有不慎就会顺着惯性继续投向传统制造业、批发零售业，甚至是一些工艺技术落后、环境污染严重、资源消耗大、产能过剩严重的领域。因为在这些领域，企业经营效益下降、成本上升、资金链趋紧，会有较大的融资需求。如果贷款投放过多过快，风险暴露的压力就会增大，极易导致新的不良贷款。因此，合理适度的信贷总量控制应是信贷战略风险管理的基本目标。
二是要尽职守住信贷战略风险底线不动摇、实现信贷战略目标不动摇。当然守住风险底线也是有成本、有代价的，要尽可能地兼顾短期收益与长期风险、市场机会与风险防控的关系。只有这样，才能在宏观经济出现波动时，避免发生大面积或板块式的信贷资产劣变；只有这样，银行信贷资产质量的稳定性、信贷资产分布的匹配性、客户风险的可控性、综合收益的可持续性，才能有基本的保证。
三是要在信贷总量内确定未来的信贷结构目标。信贷结构及各组成板块的集中度风险防控是信贷战略风险管理要解决的一个主要问题。一方面，要严格把控好新增贷款投向结构的度，避免出现结构性或集中度风险。特别是目前投资增速已回落至10%以下，经济增长由投资拉动逐步向投资与消费拉动转型，银行也要相应调整信贷战略，加大消费信贷板块的投放比重。另一方面，要对存量信贷的客户、行业、区域、产品等结构及集中度等进行全面分析，对其中的潜在风险及时完善防控措施，并不断优化调整。
从客户维度看，信贷客户的质量结构是银行信贷资产质量基础的基础。客户的质量好、结构优，就说明银行长期的信贷资产质量有稳定的基础。客户的选择主要由银行的风险偏好决定，不同的风险偏好会有不同的客户选择。关键是银行的风险识别能力，识别不了实质风险就难以选择合适的客户。在实施信贷客户战略时，银行要充分利用数据沉淀和技术处理上的优势，通过大数据实现对客户的风险识别和精准选择，有效预判和控制客户风险，提高优良客户占比，这将成为银行未来创新和市场竞争的重点。同时，要对识别出来有潜在风险因素的存量客户，特别是一些体制机制较传统、缺乏核心竞争力又过度融资的客户，需要加快退出。小微企业客户较特殊，不仅要以商业原则来评价其实质风险，对其融资总量要与自身的风险管理能力、风险承受能力相匹配，还要从战略角度来培育客户，不能过度强调风险底线而放弃小微企业客户。
从行业维度看，信贷行业分布对信贷资产质量的稳定有很大影响，不同的行业有不同的发展周期、不同的风险表现，所以行业板块的布局要与经济发展及走势相契合。目前就是要把信贷资源投向新兴产业、弱周期行业等长期融资风险相对较低的行业，提高其结构占比；对严重产能过剩、严重影响环境安全、工艺技术严重落后的行业，要尽快减少信贷总量，降低结构占比；对周期性较强的行业，要严格控制，避免占比过大。还要关注一些以往盈利较大的行业，这些行业短期内吸引了大量的投资，但当这种简单的高盈利模式成为共识时，就会转变成低收益的行业，风险也会随之陡升。如果这类行业的融资占比较高，那么未来信贷资产劣变的压力就会较大，因此须抓紧调整压缩。
从区域维度看，信贷战略风险管理中，还需关注区域信贷总量与区域GDP的比例关系，该比例过大的区域，潜在的信贷风险也会加大。目前由于投资效率下降，企业的利润率下降，每增长一个百分点的GDP要比过去增加更多的投资，使得信贷总量增速与GDP增速的比率在某些区域快速拉大，同时风险也在快速累积。银行对各区域的信贷投放，要区别不同情况。对经济增长过程中已经完成或将要完成工业化和城镇化、转型升级比较顺利的区域，以及工业化和城镇化水平较低、人口红利充沛的区域，可继续保持适度的信贷增长。而产业结构较单一，工业化、城镇化潜力不大的区域则可能成为经济增长的洼地，信贷资源投放需审慎把控。如果过多地把信贷资源投向边际效率较低的区域，那么未来的区域信贷风险就会加大。
从产品维度看，信贷产品结构也是影响资产质量的一个重要因素。风险较低的融资产品可以保持信贷资产质量稳定，而风险较大的融资产品尽管收益较高，但需审慎，占比不宜太大。尤其在经济增速放缓或下行期，一些收益较高的传统信贷产品不仅风险增大了，市场需求也缩小了，总量应稳步压缩。同时，应根据市场变化，适时推出新的融资产品，特别是要积极创新，开拓消费贷款市场，推出一些风险可控、适合市场需求的消费类融资产品，提高消费类融资产品的占比。
三、信贷战略风险管理实施的必要条件
确定了信贷战略风险管理的目标，并不等于目标的实现，还需要有配套的环境与条件，包括用新理念、新机制、新要求来对信贷战略风险进行管理。要有防控大板块、大面积信用风险的预案及与之相匹配的政策制度。
（一）完善信贷风险管理机制，明确风险管理责任
要实现信贷战略风险管理所确定的目标，必须完善信贷风险管理运行机制，既防控当期信用风险，还要对战略风险进行有效防控，并保证客户服务的高效率。不仅要解决现行信贷风险管理中存在的管理层级多、操作流程长等效率问题，更要解决前中后台部门相互制衡异化为风险管理职责不清的机制性问题。
必须明确信贷风险主要是客户的违约风险，所以信贷风险管理也必须以客户为中心来明确部门及员工的岗位职责，落实风险责任，谁管客户就由谁来承担风险责任。在整个信用风险管理中，前台市场营销部门的主要职责是营销客户、维护客户关系、全过程管理客户，并对客户风险承担主要责任；中台风险审查部门的独立审查主要是协助市场营销部门对客户风险的识别与防控进行把关，并承担相应的责任；后台监测监控部门主要责任是统一客户视图，对客户风险进行全方位监控，并及时向市场营销部门提示在贷前与贷后需关注的客户风险动向，帮助做好客户风险控制。通过三个部门的协同配合，形成以市场营销部门为主体，风险审查部门、风险监控部门为辅佐，互为前提、相互制约、责权统一的风险管理运行机制。只有完善信贷业务各环节中的责任机制、明确各自的职责，才能有效保证信贷战略风险管理的顺利推进实施，确保该进入的客户、行业、区域能高效率地进入，该退出的客户、行业、区域能有策略地退出。
在现行以区域板块管理为主、业务条线管理为辅的银行经营管理体制下，必须明确各信贷业务部门的基本职责是为各级机构的风险决策者提供决策参考依据以及相关政策、产品等服务，主要承担风险揭示不充分、风险防控或缓释、政策要求不到位的责任。对客户的融资业务做还是不做，须由机构负责人决策。因此，各级机构负责人是信贷业务的最终决策者，应承担风险决策的主要责任。
在明确了责任机制的基础上，需同步完善责任与权利的匹配机制。市场营销部门承担客户风险的主要责任，就必须给予充分的授权。不仅要有权进行客户授信及债项业务的尽职调查与日常贷后管理，严把客户真实信贷需求、真实风险缓释、真实贷款用途，还要负责信贷业务政策指引、客户或业务准入、贷款定价、产品创新发起等工作，牵头协调各产品部门及各区域资源的统筹配置和调度，以及对与法人客户相关的个人业务及其风险开展跨部门延伸营销管理等。
为提高对客户服务的效率和质量，提升市场竞争力，避免分支机构的信贷客户准入选择风险、信贷投向偏离信贷战略目标风险，要相对集中营销资源，调整营销方式与策略，对信贷战略影响较大的板块、新兴业务领域以及个性化需求较强、产品结构复杂、风险防控难度大的业务，要在统一客户选择标准、服务标准、风险识别标准、业务操作标准基础上，进一步完善信贷顶层布局、高层决策的直营机制，提升客户直营层级。除小额、零售信贷业务外，基层机构主要是对客户提供所需的金融服务，辅助上级行做好客户营销工作，以更完整、更专业、更高效地为客户提供全方位、一体化金融服务，彻底改变现行实际由各基层机构依据当地市场需求决定信贷投向和信贷结构，甚至造成逆向调整的问题。
（二）创新信贷风险管理方式
信贷战略风险管理目标的实现不仅要完善责任机制，还要有完善的创新机制，通过创新把有限的资源投到信贷战略风险管理上。在当前内外部复杂环境下，要保持信贷业务的健康发展，只有通过创新转型，才能激发防控风险的活力，提高风险防控的效率。从理念、布局、管理、方式、产品等角度考虑，信贷战略风险管理本身就充满着创新。当所有的创新汇集起来就能形成巨大的创新红利，表现在信贷战略风险管理上，就是信贷资产质量长期保持稳定优良态势，贷款单边劣变持续减少，潜在信用风险得到有效化解，信贷结构不断优化，信贷资产收益进一步提升。
一是对部分信贷业务进行标准化运营。即把风险可控、市场潜力大的消费信贷、小额信贷以及其它风险较低的信贷业务进行标准化改造，作为信贷战略风险管理创新的重点。由于这类业务量大面广，操作起来费时费力，因此需对现行的信贷业务运营方式进行调整改造。依据这类业务的不同风险特点来设定防控措施和操作流程，利用先进的技术创新业务办理方式，以提高服务效率并降低风险管理成本。具体来说，就是借助互联网、大数据等技术，采取“数据+模型”的方式，通过网络化、自动化等手段，以纯线上或线上线下相结合的方式，通过模型、参数自动筛查或与线下审查结合等进行风险防控措施，实现客户融资业务自主或半自主办理。这样既可方便客户不受时间和地域限制办理融资业务，又可以缓解基层机构大量的业务操作，充分体现小额、风险可控业务走短流程的原则。
二是创新融资业务的组合风险管理。由于传统的行政化管理体制形成了以单项业务、单一品种为基础的信贷业务经营和风险管理方式，以及与此相匹配的政策制度，使得银行在具体信贷业务经营上过于部门化、产品化。不仅客户的金融需求被人为切割，银行的一些融资产品也被切割，难以同步交叉销售，而且对同一客户的信息、风险防控也被分离不能共享。事实上，对客户进行某项金融产品的营销既是业务发展的需要，也是了解和掌握客户信息的有效途径，是风险防控的重要措施。信贷风险管理就应寓于业务发展之中，不能把业务发展与风险管理截然分离，银行就是在向客户提供金融服务的过程中实现其有效的风险管理。因此亟须改革现行的管理体制，改变单一业务管理方式，在依法合规的基础上实施好客户战略。加快实现商行与投行、自营与代理、表内与表外、本币与外币、境内与境外等融资业务的整体营销和综合金融服务，创新出更多的融资新产品、新方案和新模式，同时可以更完整地了解客户信息，强化组合风险管理，从信贷战略上防控客户风险。
三是拓展融资新领域、防控新风险。面对复杂的经济环境和市场融资需求的变化，按传统惯性思路看市场，确实找不到合适的信贷市场。昔日旺盛的需求不复存在，普遍的过度融资以及大量的风险暴露已把不多的市场需求掩盖，所看到的一些需求也大多是风险大、收益低、难管理的业务。因此，要以创新的思路来审视市场、细分市场，化消极因素为积极因素，这样就会发现大量的市场机会和融资需求。关键是要从信贷战略风险管理的视角来把握新时期的市场特点，借助先进的风险管理技术和方法来识别风险、防控风险，以适应新的市场环境、新的产业业态、新的商业模式和新的风险表现。比如，对信贷战略结构布局有重要影响的文化、旅游、健康、养老等服务业以及其它各类轻资产领域的融资需求潜力很大，PPP方式下的新项目融资需求也很大。关键是以什么样的方式去做，其中的风险又怎么防控，都需要创新、需要智慧。又如，现在银行都在想办法处置不良资产和问题贷款，其实换个思路，把其作为一种资源包装成一个新产品来经营，就会开拓出一块新市场。
（三）完善员工行为风险管理
员工行为风险管理是银行全面风险管理的重要基础，也是信贷战略风险管理的必要条件，对信贷战略目标的实现有着决定性的影响。管好了员工行为风险，信贷风险也会大幅降低。只讲业务风险管理，不进行员工行为风险管理，信贷风险管理也很难真正落实到位。事实上，信贷战略风险管理就是整体信贷业务的风险管理，不只是具体一笔债项业务的风险防范，因此需要全体员工持续尽职努力才能实现。
员工行为风险管理就是要使员工在信贷业务经营的全过程中做到合规、尽职，这也是员工行为风险管理的核心。从目前银行出现的不良贷款案例分析来看，虽有各种内外部因素，但也不可否认其中有相当部分是由于员工不合规、不尽职等行为风险因素造成的，使得一些原本完全可以有效防控的风险未能避免。合规与尽职并非一个层面的事情。合规就是什么可以做，什么不可以做，该做就必须要做到位，不该做的坚决不做，这是红线不能逾越。与尽职相比，合规尤其是表面的合规容易做到，但把规定动作都做了，也不一定就尽职了。从本质上讲，合规可以防控操作风险，但不能完全防控信用风险。尽管不少信用风险是由不合规的操作引发的，但无论合规要求有多具体，也难以覆盖复杂的信用风险，合规管理不可能替代对信贷实质性风险的尽职防控。
强化员工行为风险管理，首先，要对员工进行职业操守培训，敬畏银行从业人员的职业操守和行为规范，敬畏风险管理。明确其职业行为规范，恪守高标准的职业操守，自觉履行岗位职责、勤勉尽职。这也是员工行为风险管理的基本内容。其次，要对员工进行业务技能培训，全面推进信贷从业人员资格管理制度，将专业资质作为从事信贷工作的基本要求和办理具体业务的刚性约束。做到让合适的人干合适的事，不具备风险管理能力和素质的人员坚决予以调整。其三，要强化对风险管理专业人员及分支机构负责人的业务技能培训、岗位考核等工作，使风险管理专业人员和分支机构负责人的数量、质量与信贷业务发展要求相匹配。形成风险管理人员职业化、机构负责人专家化，把风险管理专业人员和分支机构负责人队伍的梯度建设真正落实到位，才能有稳定的信贷资产质量，这是实现信贷战略风险管理的重要保障。
（四）监管部门应关注银行信贷战略风险
当前监管部门不仅应把经济上行期的监管政策要求调整到适应经济增长放缓条件下的监管政策要求上来，更需在防控系统性金融风险的过程中，强化对区域性金融风险的监控，避免由局部的区域性金融风险引发更大范围的系统性金融风险。不仅需要关注各区域的社会融资总量、结构与其经济发展的匹配性，分析是否存在严重过度融资风险，是否有潜在的区域性金融风险；还应重视对银行业金融机构信贷战略风险的监管，分析其信贷资产总量及其分布结构，对可能引发大面积风险的因素及早做好风险隐患的化解和防范。
监管部门要尽职监管，就必须对监管对象的信贷战略风险进行有效监测，对信贷业务发展过程中的潜在风险进行实时监管，发现有异常情况就应立即采取监管措施，不应等风险都暴露了才进行监管风险提示。没有具体的监管检查、监管处罚等监管威慑的严格跟进，很难能真正发挥监管效果。
需要强调的是，限速是非常重要的交通规则，是保证道路交通安全最基本的措施。信贷风险暴露与交通事故一样，大都也与速度有关。从目前银行不良贷款形成的原因分析看，其中一个很重要的共性原因，就是无论某项信贷业务增速过快或是整个信贷业务增速过快的机构，或某个区域的融资增速过快，其不良贷款暴露得也多。信贷业务短期内发展过快，不仅很难持续，而且风险隐患会很大，随后可能出现不良贷款快速上升的态势。在同样的经济环境下，信贷业务发展应有一个合理的度，超过了就一定有其特殊原因，很有可能是风险，至少有潜在风险。如发生钢贸融资风险、融资担保（圈）链风险以及民间借贷等较大风险的部分机构或区域都曾有过一段高速的信贷业务发展，且当时的不良贷款率、逾期贷款率等质量指标还都很不错。因此，金融监管部门对银行业金融机构的信贷业务发展速度应有监管限制，哪家银行或其分支机构的信贷业务发展过快，包括某项信贷产品发展过快，监管部门就应进行合规检查，看是否存在不审慎或不合规的问题，且不能简单地做一些风险提示就了事。
G. 注会 公司战略与风险管理 营销战略属于哪一层次的战略，是不是属于业务单位战略啊
公司战略包括风险管理和营销战略。风险管理和营销战略业务单位。
H. 如何正确处理风险防范与业务发展的关系
正确处理风险防范与业务拓展的关系
风险防控和业务拓展是一件事情的两个方面，或者说是互为表里的。银行就像一辆行驶中的汽车，道路状况是银行的经营环境，刹车和方向系统是风险控制和管理，车速是业务的拓展，只有在刹车和方向系统状态良好的情况下，驾驶员才能提高车速并安全行驶，否则就很有可能遭遇颠覆的后果。
从另一个角度看，风险是结果的不确定性，是结果对期望的偏离，没有对风险的控制和管理，业务拓展带来的收益将是不确定的。财务报表可能在一定时间内变得好看，但经营成果实际上处于不确定状态，埋藏着风险隐患，一旦引发，今日的盈利明天就可能变成亏损，甚至带来灭顶之灾。巴林银行倒闭事件就是最好的明证。因此，我认为，在没有有效的风险管控的前提下，任何业务拓展都是盲目的，是一种赌博，走上的可能是一条不归路。
其次，我们应该懂得，风险管控本身就寓于发展的范畴之中。根据新巴塞尔资本协议，风险管理水平高的银行将在资本充足率的监管要求上获得优惠待遇，对风险加权资产的资本覆盖要求减低，这样银行就有更多的资本去进行业务拓展；反之，若风险管理能力达不到监管要求，则必须缩减业务范围或规模，以增强经营风险的资本保障能力。
管理学上有一个水桶原理，围成水桶的所有木板中最短的那块木板决定着水桶真正的盛水容量。对于邮储银行而言，与国内外先进银行比，我行在营销渠道、技术支持手段、品牌知名度以及风险管理能力和手段、风险文化等方面都存在一定的差距，比较而言，后者的劣势更为明显，这恰恰是对我行发展起关键性制约作用的那块最短的“木板”，决定着当前能够打造的“水桶”的容量。
再者，我们应当理解，现代意义上的业务拓展不仅表现为量的方面，更重要的是其质的方面，量即使没有增加，但质变好了就是发展。风险控制的主要落脚点就是要抓质的方面。如果在业务拓展的同时不注重风险控制，市场拓展就不能保证是有效的增长，增加的部分相当多地就会变成不良资产，业务规模越大，损失越多，包袱也就会越背越重，使辛辛苦苦积累下来的家底不断被侵蚀，从而失去发展的后劲。
此外，需引起我们重视的是，风险管控是银行无形资产价值的重要构成因素，完善的风险管理机制和高超的风险管理能力有助于增进银行稳健、安全的形象，提高信誉度，吸引潜在的客户，促进业务的拓展。最近发生的小额信贷业务被停牌的事件就值得我们深思。
面对当前国内同业步步紧逼、外资银行虎视眈眈即将短兵相接的严峻形势，我们必须正确处理业务拓展与风险防控的关系。任何一谈风险控制就牺牲业务拓展，或一谈业务拓展就忽视风险控制的思想和做法都是错误的，听任这些思想和做法的滋生蔓延会危害到我行的利益甚至生存。正确的态度是，全行自上而下形成统一认识，各级领导和广大员工都要齐心协力，一手抓业务拓展，一手抓风险防控，两手都要抓，两手都要硬。具体而言，面对挑战，我们要进行深入细致的调查研究，以风险管控作为业务发展的先决条件，根据业务发展的需要做出精密的战略部署和统筹安排。在发展业务的同时也要考虑潜在的风险，确定合理的风险度，既不能在风险面前畏难回避，也不能盲目夸大风险事实。要在主动预测管理控制各类风险源､疏导化解风险为我所用的前提下，使我们的银行业务得到高质量、可持续的拓展。