价格差别化的真实商业营销案例

1. 价格差别化和价格歧视的差别是什么

一般的大企业有多个品牌，形成品牌群，这样可以利用不同的品牌针对不同档次的消费者定出不同的价位。五粮液公司实行的多品牌策略就是一个典型的多级价格歧视。宝洁公司也经常使用这种策略。其实有时候，很多企业推出的产品相同或者差异不大，仅以不同的包装冠以不同的名字，目的是为了擒住不同需求的消费者。这就是商家的营销策略。
实施单品牌的多品种多系列策略
如果企业规模较小，难以支撑多品牌，也可以在一个品牌下采用多个品种，推出多个系列的方法。只要产品有差别，并把差别的产品个性化，形成不同品种或不同系列，利用品种或系列之间的不同就可对消费者进行价格歧视。
分组策略
这种策略是把消费者分为有不同需求曲线的两组或更多组。这种分组歧视的例子很多，如航空公司就经常使用这种策略，它们把机舱分为特等舱（愿意支付较高票价的商务人员、行政机关人员等）、普通舱（一般的旅客）和低等舱（为学生提供打折的低价票）。这样就把消费者自觉不自觉地进行了分组。国外航空公司这种做法较多，现在国内也开始效仿，并逐渐盛行起来。
在国外，人们常常会对从纽约到洛杉矶的来回飞机票价格之高感到惊讶。例如，近期头等舱票价几乎要2000美元；常规（无限制的）经济舱票价大约1500美元；而特别折扣价（常常要求两星期前预订或星期六晚上在机上过夜）只要500美元就能买到。虽然头等舱的服务与经济舱的服务是不一样的，但其差距似乎不会大到支持4倍高的票价。
那么航空公司为什么要这样做呢？理由是不同的票价给航空公司提供了一种有利可图的价格歧视形式。这种歧视的利益是巨大的，因为需求弹性差别很大的不同类型的顾客会分别购买不同类型的机票。“当某人愿付400美元时你不会以69美元卖给他一个座位。与此同时，航空公司是愿意69美元卖掉一个座位而不愿意让它空着的。”美国航空公司的副总裁道出了价格歧视策略的意义。

价格歧视策略的扩展
只要符合价格歧视的一般条件即产品个性化、有差异，就可以利用这种差异把它冠名为不同品牌、不同系列或各种各样的组合，然后再运用这种歧视策略。显然，差别化是它的主要特征。企业可以运用差别化对产品进行价格歧视，下面介绍几种主要方法。
同种商品的数量差异化歧视
这是对一种商品按不同数量进行分组，定不同的价格来实施价格歧视。如内蒙伊利公司的酸奶是这样定价的：一盒酸奶的价格为1.9元，买3盒送1盒即4盒捆绑价格为5.4元。数量差异化价格歧视策略为企业赢得了规模经济，企业的平均成本和边际成本都随规模增大而下降，消费者也从中获得利益。
同种商品的时间差异化歧视
这是对商品按不同时间段定价。如某保龄球馆在周一至周五的上午：8：00—10：00为早练局，按5元/局收费；10：00—19：00为休闲局，按8元/局收费；19：00以后及周末为娱乐局，按15元/局收费。供电局用电高峰期比非高峰期电价高及电影院夜场比日场票价高都是典型的例子。
一种商品的消费群体差异化歧视
优惠券为制造消费群体差异化提供了可能。如一家鞋业公司为学生送出优惠券，并规定该优惠券与学生证一起使用才有效，每张优惠券可以提供8折优惠。这样就把学生群体与其他群体区分开来而实行歧视。又如一家麦片公司在媒体广告中宣称，剪下广告中的优惠券，在购买时可以按2元钱使用。该公司没有直接降价2块钱而使用这种策略是为把顾客分成价格敏感型和不敏感型两组不同的消费群体，价格敏感型顾客会在购物时使用优惠券，公司实际上对那些价格敏感型的顾客索取比其他顾客较低的价格。
附加一种产品的差异化歧视
这就是搭售策略。所谓搭售，是指不同种类的产品以某种组合进行买卖，购买一种产品的消费者也被要求在同一家公司里购买另一种产品。有的是相关搭售，如复印机与复印纸搭售；有的是不相关搭售，如购买车票的人必须购买一瓶矿泉水。很多餐馆就使用这种策略，餐馆经营上的成功更重要的是创造性的定价而不是创造性的烹调。成功的餐馆了解顾客的需求特征，并利用这种知识来设计定价策略，以尽可能多地获得收入。
许多餐馆既推出套餐，也可以点菜。为什么？大多数去餐馆吃饭的顾客都知道自己愿意为一餐付多少钱，并据此选择餐馆。可是，进餐馆的顾客有不同的偏好。例如，有些顾客对饭前啤酒很看重，但不在乎饭后喝汤；有些顾客有恰恰相反的偏好——他们不重视啤酒，但汤菜却是必须的；还有些顾客对啤酒和汤菜都有适度的评价。什么样的定价策略可让餐馆尽可能多地从有差异的消费者那里获得更多的消费剩余呢？搭售是一个较好的策略。搭售意味着既供应套餐（啤酒、主菜、汤菜），也可以点菜（顾客分开买啤酒、主菜和汤菜），这使得餐馆可以通过菜单上的不同菜点的定价，从那些对不同菜点有不同偏爱的顾客那里夺取消费者剩余。与此同时，套餐则留住了对不同菜点的保留价格差异不大的顾客，例如对啤酒和汤菜都有适度评价的顾客

2. 企业如何通过差异化战略来获取竞争优势

差异化战略是企业区别于竞争对手，从而获得竞争优势的关键。通过差异化战略在竞争中取胜，最理想的情况是公司在以下几个方面实行差异化。
一、产品差异化战略。
企业产品要有一个差异化的核心卖点，核心卖点主要考虑三个方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？会寻求什么样的相应价格？这三点构成了企业提供给客户的独特的价值诉求。对于产品本身来说，我们可以通过样式、属性、性能质量、耐久性、可靠性、风格、设计等多方面来实现。其中，设计将成为一个公司产品和服务差异化的有效方法。比如华为选择与徕卡合作，推出拍摄效果直逼单反的手机，就为消费者提供了一般手机无法提供的优势功能。消费者想要买有徕卡的手机，只能选华为。
二、全价值链的差异化战略协同。
在企业价值链上的各项活动都应进行差异化定位，实现差异化战略的协调及联动机制，形成一个不同的、为客户精心设计的价值链。。比如：营销、制造、物流、服务、质量等核心价值链上的各关键价值点可同时制定差异化策略，企业才能更好的构建“进入壁垒”，否则只能在运营效率上竞争，而运营效率是很容易被竞争对手超越的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
三、人员差异化战略。
差异化战略要有连续性，就必须有与本企业差异化战略相匹配的人才支撑，人才胜任力模型标准的建立、人才的选拔、人才的激励机制等构成了人才差异化战略的核心内容，人才差异化战略是企业差异化战略的重要保障。

3. 无差异化营销案例分析解答

所谓差异化营销（differentiated marketing）差异性市场战略（differentiated marketing tactics）差异性市场策略，又内叫差异性市场营销，是指面容对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。

4. 求一个采取无差异市场策略的例子.(最好就是举出某一间著名企业)

从麦德龙的成功说起--如何在无差异的市场竞争中致胜

所谓无差异市场，即是指几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争相互依存的市场。然而，谈到无差异市场是什么？好像还是没有什么形象的印象。
在此，我先举一个例子：谈到市场竞争，我们不得不说说中国的彩电市场，这是为大家所熟悉的。彩电行业在经过几次价格大战之后，所存留下来的应当说是目前彩电制造行业里的精英了。他们的经营规模和竞争实力也大都相同，也就是说目前中国的彩电市场应该是一个无差异的市场。然而，在这个无差异市场上，中国彩电企业价格大战的硝烟确实越来越浓烈。新一轮的彩电价格跳水又惨烈上演，乐华21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海尔29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武汉，有些商家甚至玩起了彩电论斤卖的杂耍，彩电企业的利润毫无疑问已被拖至冰点以下，全行业亏损的窘境尽显。据统计，2000年一年索尼在中国的彩电销售100万台，赚走10个亿，而同期所有国产彩电销售赢利才不过5.4个亿！

是什么使中国整个彩电行业的利润总额不抵索尼一家企业呢？就我们的生产能力和规模已经完全可以与之抗衡，但是为什么我们在销售盈利方面却是有如此大的差距呢？

在无差异市场的竞争中，我们应当如何应对呢？

首先，了解自身的优势，扬长避短，明确自己的目标顾客群体，知道“我是为谁服务的”，“我适合服务谁”，立足于自己的企业实情，切合实际的为自己的顾客服务。

目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。

因此，商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同，现在的绝大多数商品都处于买方市场。过去是顾客找商家，商家只要手里有货，就能“通吃”天下，不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿，商品多了，更新快了，消费者的需求也在不断提高，市场细分的现象越来越明显。在90年代前后，由于社会上流行的商品品种有限，可能会发生众多商家经营的商品品种类似，消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。

然而如今在街上看看，各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行，从家用电器到窗帘布艺，种类繁多。与此同时，商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了，因此，哪一个商家想吃尽天下，都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天，关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务，通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁，定位不准，带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战，一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体，在产品结构、档次上出现惊人的雷同，只落得大家在同一平台上厮杀，几败俱伤，影响了整个商业的繁荣。

转过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求，包括潜在的需求，要求商家研究市场存在的“盲区”。 入世后，零售业的开放面将不断扩大，外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说，“我为谁服务”、“如何服务好”，恐怕是一盘刚刚落子的棋。

诚然，我们应当找到自己的目标顾客群体，但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢？

在由中国商业联合会主办的首届中国商业资本高峰论坛上，上海锦江麦德龙购物中心有限公司副总经理吕国满阐述了麦德龙的经营之道———现付自运制经营。麦德龙是世界著名的跨国公司，在世界500强中名列前50，在商业企业排名中位居前三名，但创立的历史仅有37年。在全球，麦德龙采用的是会员制。会员应当具有法人资格，主要包括四大类：餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。而麦德龙对会员的承诺，只有两个字：利润。

从目前在中国运营表现就是一个很好的佐证。1996年麦德龙在中国建立了第一家连锁店，目前开办了6家连锁店，分别坐落于青岛、杭州、重庆、成都、武汉等。去年，仅这6家店的营业额就名列中国连锁商业排名前五位。吕国满说，麦德龙既是配送批发中心，又是服务中心。传统的批发是“见面不见货”，经常采取的是面议的方式，于是经常会产生这样的疑问：供应方能否按照协议组织货源？能否保证协议中的谈判价格？以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象，这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德龙提供的批发服务则不存在面议的情况，商家直接面对货物和收银机，供应方直接供货，因此可以有效地消除上述种种弊端。

从以上的麦德龙的目标顾客群体的定位和选择，可以看出其销售的对象就锁定在会员范围内，同时会员又都是以批发为主的厂矿机关及中小型服务企业。这样的定位不仅能够本着其专业的态度为目标顾客群体服务，同时又为自己的顾客服务提供了良好的空间。

谈到这里，也就说到了企业在无差异市场中应当注意的另一方面：服务。“服务管理的有限也制约着服务的有限”，这是麦德龙的座右铭。因此，在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面，这样才能提供给客户有效服务。

一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中他发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是他打电话给该顾客公司老总，告诉以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其它企业出售多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此成为了麦德龙非常忠实的客户。

“质量等于企业的生命线”是麦德龙另一个座右铭。这不仅是麦德龙的座右铭，同时也是这家国际知名零售企业在无差异市场中获胜的原因之一。

在麦德龙，提供给客户的都是真品，并保证货物的新鲜度。仓库不仅用来储藏，有时还陈列商品。 如果需要新鲜的肉类食品，由客户去冷库中挑选。同时，质量的保证还有赖于制度的贯彻实施，因此，控制质量越强，麦德龙的销售情况就越好。此外，麦德龙对上下游的厂家也有严格的控制。在与供应商的合作中，一旦供应商没有保证提供货物的质量，将被终生取消供应权。在与销售商的合作中，一旦销售商发生了诸如偷窃等事件，也将被终生取消交易权。

在恪守以上的几个原则之后，企业在无差异市场中，还应当遵守行业规范，保持其固有的企业经营特色，以区分于其他的竞争企业。在世界巨商麦德龙的“透明发票”颇具特色，其大小相当于一张A4打印纸，上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。发票全部由电脑输出，包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明。在假冒伪劣猖獗肆虐的时下，人们的经济行为变得越来越谨慎。消费行为发生后，主动向商家索要发票也逐渐被人们所接受。这样做的好处是，一旦消费者的合法权益受到损害时，发票便成了维护自身权益的证据。然而，麦德龙的透明发票在成都并没有得到广泛认同，开业两个月，便遭遇进货商和消费者退货，从账面上反映出来的损失据称达100多万元。

对于这一现象，人们见仁见智，比较有代表性的说法有3种，一是麦德龙未入乡随俗，得了“水土不服”之症；二是成都人观念滞后；三是因想占便宜者难达目的，故而抵制。不错，麦德龙是一家外资企业，能到中国市场来争城夺池，不可能不对中国的国情作一番深入的了解。

令人诧异的是，麦德龙得出的结论竟然是：这是国际惯例，国家认可，绝不妥协。不妥协的后果不外乎两种，要么生存，要么死亡。难道麦德龙真的是放弃了它来中国赚钱的本意，不远万里只为跑到我们这里来“烧钱”吗？其实，大谬不然。深究起来，麦德龙的不妥协大有深意，它的经营之道简单朴实，那就是稳扎稳打，步步为营。长期以来，普通百姓购物习惯于一手交钱，一手交货，银货两讫，交易过程也就结束了。除非几千元上万元的“大件”商品，很少有人会想起向商家索要发票。在这一过程中，人们忘记了国家税收正是通过人们忽略掉的一张张不起眼的发票大量流失的。再者，就是一旦发生质量纠纷，消费者往往拿不出证据，只好独自承受一切后果。从某种程度上讲，这正是中国人群体税法意识淡薄的必然结果。

现实生活中，有一类人的“发票情结”却是异常地浓厚，他们不但主动向商家索要发票，还要增开、虚开各类发票。因为这其中包含着小集体或者个人的利益。这一类人具有不确定性，或是头戴乌纱的官员，或是手中握有采购权的小职员等，犹如毒瘤一样隐藏于社会的各阶层。麦德龙在开业的两个月中，无一例外地遭遇了这样一些人的轮番“攻击”，有要求更改其详细的商品罗列，或模糊其购物商品，有顾客要求将购买的上千元彩电填写成“办公用品”等，但麦德龙却一律说“不”。这虽然不是什么惊天动地之举，但作为一家洋企业，却不得不令人刮目相看。麦德龙恐怕无意充当道德的说教者，但它所信奉的经营思想，正是我们曾经拥有但已略感生疏的东西：诚信。诚信能用金钱买到吗？不能！假以时日，企业将目光锁定在麦德龙，政府采购盯上了麦德龙，消费者因为信任而来到麦德龙，麦德龙不就走出了一步高招么？至少，麦德龙告诉了我们这样一条简单的道理：搞市场经济，最重要的是要遵守规则。不守规则可能会有急功近利，但成大器者必定是那些坚守者。

“诚信”不仅是一个人的做人准则，同时也还是一个麦德龙企业的成功的原因之一，不管是对待顾客还是国家的部门机关都应当本着“诚信”的原则，以便于树立企业的公司形象。

通过对于麦德龙管理案例的分析，我们可以总结出企业在无差异市场中的注意事项就是：第一，明确目标顾客群体，第二，对顾客的服务至上，第三，严格控制产品质量，第四，保持其固有的诚信和企业的管理风格。相信做好以上几个方面，企业就可以在无差异市场中获得先机，处于行业的领先地位。

5. 斯沃斯成功实施差异化营销策略获得巨大成功的案例中得到什么启发

来当技术的发展、行业的垂直自分工以及信息的公开性、及时性，使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化营销已成为企业生存与发展的一件必备武器。著名战略管理专家迈克尔·波特是这样描述差异化战略的：当一个公司能够向客户提供一些独特的，其他竞争对手无法替代的商品、对客户来说其价值不仅仅是一种廉价商品时，这个公司就把自己与竞争厂商区别开来了。
对于一般商品来讲，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品；或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。

6. 品牌营销策略的案例分析

国内知名品牌营销策划机构品牌联播把品牌营销策略划分为差异化、生动化和人性化三个方面。
差异化。这比较容易理解。我们认为，无论什么性质的差异化，都要在盘活多种营销资源的基础上，充分考虑竞争者和顾客的因素。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强大的优势，最大限度地赢得顾客的认同。从这个角度出发，我们对其的了解就比较清晰了，其形式包括：
定位差异化。主要包括品牌定位、行业角色（竞争导向）等。
执行差异化。主要包括消费者沟通模式差异化（需求导向）和营销执行体系、机制、人员配置等差异化（竞争导向）。
个性差异化。主要包括产品包装、附加服务、品牌个性差异（需求导向）以及品牌名称、角色、卖点等差异化（竞争导向）。
生动化。动态品牌营销所强调的生动化，指的是围绕产品所展开的一切推广手段、方法和模式都要从过分的商业促销中走出来。从全民参与角度出发，强调趣味性、娱乐性和互动性，在活泼中融入个性，在轻松中吸引投入，同时，双方保持协同一致与交流沟通中增加理解、友好等动态平衡元素。过去，许多企业打着让利、惠民的旗号，动辄来个大手笔，什么免费、赠送、大奖等等，名头是很响，响应者却寥寥无几，即使是有人参与，也不外乎冲着你承诺的稍许好处，凑个热闹而已。对于产品品牌销量的提升，除劳命伤财外，一无是处。相反的搞一些为大众喜闻乐见的有意义的公益活动，大的不说，就说容易操作、小型多样化的，比如有奖征集与产品主题有关的广告用语、征文、书法作品、人生感言等等，反倒是可以快速提升产品的知名度与美誉度。以最小的代价获得最大的效果。
人性化。动态品牌营销强调产品营销要自始自终围绕人性和亲情这一主题来开展，变“请进来”为“走出去”。以往的企业也常号称售后服务，定期跟踪定期回访，但是，象这种隔着条电话线的沟通方式，远远满足不了消费者越来越挑剔的消费心理，也很难达到双方信息接受和反馈上的动态平衡，而走进消费者身边倾听消费者心声，为其提供心贴心的亲情化沟通，不仅满足了消费者的心理需求，同时更满足了消费者的精神需求，一旦这两方面都得到了平衡和满足。还担心消费者不成为产品的忠诚客户吗？
五粮液，一个有着二十几年历史的酒企慢慢成长为中国酒企的“巨无霸”，无疑是明确、清晰、准确、有力的战略在发挥作用。通过观察和分析五粮液的营销战略，品牌战略，可以从中看到三个层次：
基础层面：品质战略。这是五粮液一贯坚持的基本战略，正是得益于这一品质的坚持，稳固和不断提升，支撑起了五粮液的后续战略动作；
市场层面：品牌开发战略。中国市场大，区域发展不平衡是有目共睹的。大量开发品牌，既可以占有市场份额，扩大市场范围，也是传播核心品牌价值的进攻性战略——从这个层面上甚至可以理解为：绝大部份的五粮液子品牌，都是五粮液的“活广告”：企业品牌开发经营能够既有现实意义上的收益，又能传播品牌价值，提升品牌无形资产，这样的战略极富创意，也极具攻击力；
品牌层面：从品牌传播和管理上，五粮液的广告创意虽然只停留在树立企业形象阶段，没有新鲜动人的品牌价值主张，然而就是这种“综合性”传播，把“基础战略”和“品牌开发战略”统率在企业形象传播的“大旗之下，因此，五粮液的品牌价值力量空前强大。
作为“品牌开发”的战略领先者，五粮液获得了强劲的成长力量。而其他名酒企业的品牌“品牌开发”的跟风、追随却让自己陷入了尴尬的局面。一方面，跟随五粮液进行品牌开发的酒企丧失了自身的战略特点，丧失了产品、品牌所独有的价值；另一方面跟随战略开发出的来的“子品牌”，没有一个能达到五粮液的“子品牌”的经营高度。
可见，此种方式似乎不能让酒企走得更远，找到自己的品牌营销战略已是迫在眉睫。
在实际运用中，动态品牌营销不仅仅是酒企通过差异化来建构自身的内在核心竞争体系，更要通过外在层面的生动化和人性化来展示和延伸产品的附加值和文化内涵上的情感效应，同时内外之间达到双方认可的统一平衡，拓宽生存空间才有可能。我们知道营销是一种行为过程，它需要通过执行来演绎效果，只有不断在动态互换中才能真正实现效率和效益的双丰收。

7. 根据市场营销学中价格策略理论，论述三种定价方法，并结合企业案例分析

1、总成本定价法:成本加成,目标利润 (一) 成本加成定价法（cost-plus pricing），即按产品单位成本加上一定比例的毛利定出销售价。 其计算公式为：P=c×(1+r) P—商品的单价 c—商品的单位总成本 r—商品的加成率 (二)目标利润定价法，是根据企业总成本和预期销售量，确定一个目标利润率，并以次作为定价的标准。 其计算公式为：单位商品价格=总成本×（1+目标利润率）/ 预计销量 2、边际成本定价法 3、盈亏平衡定价，考虑到销售额变化后，成本也在发生变化，这种方法是运用损益平衡原理实行的一种保本定价法。 其公式是： 盈亏平衡点销售量=固定成本/单位—单位变动成本 盈亏平衡点销售额=固定成本/1—单位变动成本率 需求导向定价法 需求导向定价法是指根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的定价方法。 它包括以下三种 (一)认知导向定价法，是根据消费者对企业提供的产品价值的主观评判来制定价格的一种定价方法。 (二)逆向定价法，它是指依据消费者能够接受的最终销售价格，考虑中间商的成本及正常利润后，逆向推算出中间商的批发价和生产企业的出产价格。 可通过公式计算价格：出厂价格=市场可零售价格×（1—批零差率）×（1—进销差率） (三)习惯定价法，是按照市场长期以来行成的习惯价格定价。 竞争导向定价法 （Competitive Bidding/competition-orientated pricing） 竞争导向定价法概述 竞争导向定价法是企业通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来确定商品价格。以市场上竞争者的类似产品的价格作为本企业产品定价的参照系的一种定价方法