Ⅰ 我国跨国公司营销策略的前沿水平
大家都知道市场营销已经变成了在我们行业里面主流的话题，各个流派，各种方式都有不同的形式来促动市场营销。今天我们在整个全球经济一体化当中，我们中国企业，怎么来从国外企业当中借鉴他们成功的市场营销模式，这是大家，包括我自己在内，非常感兴趣的话题。我也想就这个话题来介绍一下跨国企业在中国营销的策略，包括它全球的营销策略。第一可以让大家了解一下，国外企业成功的营销策略，战略，对于中国的本地企业来说，也是给你一个机会，让你知道在面临跨国竞争的时候，怎么更好的竞争，我们摆出我们更好的策略，跟他们在同一个平台上，进行公平、合理的竞争。
当我们讲到营销市场策略的时候，我们在想，营销市场是什么？难道它只是一种销售的手段吗？不是的，它绝对不是通过兜售自己的产品祸福无，这不是营销。真正的营销是用一种战略、策略来提高你的价值，通过我们所说的战略、策略的方式，来把你产品整体价值提供给我们的用户。因为我们知道，我们讲到营销的战略的时候，讲的是长期的战略，而不是一次性营销的方式。也许你用一种兜售的方式，通过某种技巧，通过人际关系，你可以达到一次性的交易，但是你永远达不到长期的交易。我们一个企业，在这么一种生存环境当中，谁也不希望我们自己的企业在这样的环境之下，只是为了短期的效应，我们在不断的追求这种长期的效应，来进行我们策略的研究。所以我们说，我们营销是一种使命，这种使命就是希望它能来通过我们的战略，策略真正的来满足我们用户的需求，来给我们用户的需求得到最大的回报。有人在说，营销是什么，我自己非常赞成的一种观点，其实营销绝对不是一种技巧，是什么？是一种人格在里面。也就是说，当你一个销售人员，你的某一个销售人员在跟客户谈的时候，你知道他代表的是什么吗？他代表的是某一个公司，他代表某一个产品，更重要的一点，他代表的是一个人格。当你对这个销售人员有一个非常清晰的了解的时候，当你的客户对你的销售人员有足够的信任的话，我相信他销售了这个销售人员，就是相信了他这个人格，他就相信了你这家公司，他也会相信你这个产品，甚至他也会相信你的价格体系，这就是销售的核心。
昨天我在上海的一个EMBA的课程里面，他们让我去做一个讲座，怎么做一个领导？做一个好的领导，最根本的是什么？最根本的是做一个好人，第二点，是做一个好的员工。如果缺了这两点，你根本不可能做一个好的企业的领导。今天我们讲到销售，什么是销售、什么是策略、什么是战略，什么是市场分析，最根本的一点，就是怎么去做一个人。人们在讲到一个企业的管理的时候，企业的战略，企业的策略起到非常重要的作用。在企业的战略、策略当中，一个总经理需要两大职责，一个是人员的管理，一个是业务的管理。一个业务的管理你整个企业的依托。哪一个比重占的比例大，人员的管理占了70％，业务的管理占了30％，如果你的人员管理好了，你的企业已经有了一个很大的安定的系数在里面。
很多的跨国企业分布在世界各个地方，它有它的驱动性在里面，有它自己的需求在里面，随着全球经济化的发展，中国已经是全球经济化体系当中的一部分，大家可以看到，现在的外资企业在中国，已经占了整个国民经济当中很大的一部分，包括我们现在的出口，已经在驱动着整个经济的发展。中国制造已经变成了全球论坛关注焦点，对于任何一家企业来说，包括我们中国的企业，在进入WTO以后，我们也可以给我们制定一个全球化的策略。国外的企业可以进入中国，我们在一定的设定这种环境之下，特定的这种成功的基础之上，我们也可以进入到国外。我们中国有一些企业，已经涉足到国外的一些业务当中去，虽然并没有做得那么的成功，但是这是一个开始。国外企业进入中国，有很多它自己的想法，也是一种利益的驱动，也是一种市场的需求，更重要的一点，是他为了追求更大的利润。
今天在我们经济全球化的趋势当中，现在我们的经济已经趋向于全球化，再也不是十年，二十年以前的封闭的社会。前天，有一个境外的电视媒体，对我做采访的时候说，我们美国人，两百年之前，欧洲人两百年之前，就在谈，未来的二十年，是中国的年。我们已经谈了两百年了，今天我们还在谈，未来的二十年，一定是中国的。过去的两百年，我们每一年都在谈，但是我们永远也没有看到这个头，难道今天我们在谈未来的二十年，五十年是中国的，是不是到了五十年以后，我们还在谈同样的话题呢。我有一点百思不解，为什么今天我们还会重新来炒作这个话题，我们谈了两百年这样的话题，能不能不谈这样的话题。你告诉我，什么原因，什么理由，我当时跟他说，未来的二十年一定是我们中国的。他不相信，西方的历史学家，经济学家，过去的两百年，每一年，在他的文章当中都是在讲，未来是中国的。恰恰今天，我们还在讲，我告诉他一个变了，知道什么变了吗？中国变了，过去的两百年，中国是在一种封闭的社会当中生存的，一个独立的、孤立的中国没有办法去和全球竞争。过去我们中国来抗衡世界，过去两百年的历史，中国1949年以前有过成功的案例吗？没有，我们中国太封闭了。在过去的十年当中，中国变化了，中国唯一的变化是什么？我们的中国已经变成了一个开放性的中国，我们的中国已经和国际的舞台站在一起了。我们所得到的信息、资源、资金，所有的一切，中国已经在变化了。因为这个变化，再加上我们中国特有的环境，一个最大的特有环境，也就是我们的人口，不止是说，我们人口的数量，更重要的一点，是中国人口的质量。这个人口的质量、数量，在过去的两百年当中，人们一直在说，今天随着经济的全球化，贸易的全球化，金融的全球化，生产的全球化当中，中国人才的素质，市场的开放，给中国带来了机会，这就是我们所看到的，未来中国我们一直相信，未来二十年，五十年以后的中国，是一个完全不同的中国，唯一的改变，就是我们的市场开放改变的。这跟我们讲到的中国整个全球化，经济的全球化带来的。特别是中国进入WTO以后，我们已经看到了，我们整个全球经济已经没有任何的墙立在我们中间了，我们可以自由地进行贸易，虽然有一些关税，但是这些关税永远不会影响你做整个经济全球化的策略。同样也是一样的。
我们讲到金融的全球化，今天我们可以看到金融市场已经变成了一个更具全球化的，我们看到金融全球化，中国的资本已经可以进入国外的市场了，国外的这些风险投资，已经进入中国，我们的中国的企业，也到美国的纳斯达克上市，也到美国的纽约政交所上市，这就是为了金融。也就是说整个金融在改变，我们国外在中国的直接投资，每年都是在以30％的增长速度在增长。这就给中国带来了很大的机会，大家看好了中国的市场，看好中国市场最重要的看好的，就是这种金融投资，这给我们市场就带来很多很多的机遇。
现在中国讲的最多的是，我们说说中国制造。中国制造已经变成了全球的话题，甚至已经引发了要求人民币贬值，因为中国已经变成了全球的制造中心，无论是欧美，还是日本，他们把他们制造的密集型加工生产，已经移到中国。除了中国的制造成本降低之后，更重要的一点，中国有一个巨大的市场，在这么一种市场的背景之下，谁也不会来放弃，在中国的制造方式。同样引发的是，因为在中国制造，在美国，在日本，在欧洲的工作，相应来说，制造业受到很大的限制。因为作为一个企业，特别是作为一个商业企业来说，它的最终目标是追求最大的盈利，对于它来说，如果要追求最大的盈利，无非就是把他的生产成本降到最低点。来到中国，我相信它的生产成本一定可以降到最低点。因为中国不止是生产成本的降低，更重要的一点，是可以制造出和国外相同的品质的产品出来，满足市场的需要。当然未来的五年，一定是以中国作为一个核心的中国制造，未来十年，这是很大的问题，十年以后的中国，我们的成本市场，已经不再具有很明显的竞争力，我们周边的国家，越南等等一系列的国家，都会超越我们，我们在我们的成本市场中，我们会有一个很大的挑战，我们面对的挑战是什么？我们怎么把一个制造中国，变成一个研发中国，最后变成一个科技中国。这个是我们的目标。如果我们中国永远是一个制造中国，二十年以后，五十年以后，永远都不是中国的。如果你想引导世界，引导世界的潮流，如果你只是一个加工中心的话，你怎么来引导世界，主导世界呢。最重要的核心，我们具有的核心竞争力是什么？中国现在的核心竞争力，就是我们的成本市场，人才的资源，这些不能带领着我们中国来领导一个世界，如果要领导一个世界，这不是一个核心竞争力，应该是科技、金融，这才是我们领导市场的竞争力所在。
跨国公司对于他们来说，他需要来到中国，因为他看到了市场的潜力，中国13亿的人口，对于任何的国家，任何的企业来说，永远都是无比的吸引力的国家所在。同样一个企业，他来到一个国家，看到一个泵本的降低，生本成为的降低，原材料的成本的降低，包括关税成本的降低。在这样的驱动力之下，所有的外国的企业，只要他做的时间，条件成熟的话，都会不如中国。人们都在讲，全球五百强，有480几强已经进入中国，或者是在中国进入了办事机构，不用看，今后全球的两千强，一万强，都会在中国建立他的机制，研发机制，销售体系，对于他的整个企业的全球化策略当中，他根本就没有走，或者说这个全球化，是永远没有走完的，对于我们中国的企业来说，我们会面临很大的挑战，我们的挑战在什么地方呢？因为国外的企业，它有强大的，等一会儿我会讲，为什么国外的企业，比我们有一些竞争的优势，这个竞争的优势之下，我们国内的企业，怎么来和国外的企业，在这么一种公平的环境之下来进行竞争，来体现出我们的优势，我们的优势在什么地方？我们怎么来发展我们的优势，来吸取国外企业的优势，这是我们必须来共同探讨的，我们必须了解国外企业的优势，我们必须来学习国外企业的这种市场营销的战略、策略，真正实现我们在这个市场上的一种竞争的优势所在。
Ⅱ 急!跨国公司的经营模式分析该怎么写啊
下面给您提供一份有关跨国公司的经营特点的分析：
跨国公司的经营特点 ：
一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理
跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
二、跨国公司从事综合多种经营
(一)跨国公司搞综合多种经营的形式
1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
(二)跨国公司重视搞多种经营的原因
1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。
3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。
4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
5.能节省共同费用，增强企业机动性。
二、以开发新技术推动跨国公司的发展
战后以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一。通常跨国公司都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报公司研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分公司DIY产品部门行销经理的话解释为：该公司每年营业额的7％用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30％的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。
三、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段
在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国公司争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提供信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。
四、跨国公司经营方式多样化
和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司为主要形式开展和扩大其全球性业务。
希望上述资料对您有所帮助！
Ⅲ 论入世后我国大中型零售企业的营销策略
找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：
就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。
其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。
世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。
权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。
第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。
世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。
第二，要学习定位意识。
世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。
相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。
第三，要学习规模化发展。
进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。
第四，学习多条腿走路的方针。
纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。
第五，学习先进的管理制度和营销策略。
中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.
流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。
外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。
外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举
对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。
从积极的方面看，有六大影响：
第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。
第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。
第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。
第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。
第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。
第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。
从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：
第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。
第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。
第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。
第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。
第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。
第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。
第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。
外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场
根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。
据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。
外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。
未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。
外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。
在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。
预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。
理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业
应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。
国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。
第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。
第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。
第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。
第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。
Ⅳ 试述跨国公司的经营特点
跨国公司的管理特点
跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
跨国公司的经营特点
跨国公司的经营形式
1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
跨国公司重视多种经营的原因
1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。
3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。
4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
5.能节省共同费用，增强企业机动性。
Ⅳ 跨国零售企业的盈利模式对供应商有什么影响
五年前我参加一家跨国电梯企业的全球供应商大会，会上没有一家中国本土供应商。而今已经有了三家本土供应商，他们逐渐从为中国市场供货转而成为全球供应链的一部分。瓦锡兰推进装置(无锡)有限公司董事总经理叶云龙先生说，中国本土制造企业发展迅猛。但大部分本土供应商都存在一个问题：小打小闹地短期供货却无法成为跨国企业的核心供应商，进而进入全球供应链体系。
为什么中国本土供应商难以成为核心的供应商？叶云龙认为，一方面，本土企业已经无法单纯地将便宜当做敲门砖。另一方面也应反问本土供应商一个问题：你是否从客户的角度考虑过他们的需求？实际上，大多数的跨国公司都已经在逐步确立向发展中国家转移的战略。这意味着跨国公司倾向于在战略层面将生产和供应链向中国等发展中国家转移。这是基于成本的压力，也有可能是市场正在向这些地区转移，需要就近供货。但在这一转移过程中，跨国企业正面临极大的阻力，比如决策层面、采购层面、供应商层面甚至技术层面的挑战。
除此之外，跨国公司还面临着转移后的风险。如果切换成发展中国家的供应商，跨国公司需要对供应商的质量标准、交货期、对原材料等标准的要求等一一把控严格。尤其是当生产本土化后，有部分原材料看似可以替换，但是对整体质量体系产生了影响。对于跨国企业职业经理人而言，换还是不换？这对于他们五年或者更短的任期来说，多一事不如少一事，于是更加增加了替换供应商的阻力。在实际案例中，不少本土供应商确实能够降低3%-5%的成本，但是一旦出现无法及时供货，或者客户对质量投诉等问题，替换后省下的成本远远无法弥补产生的损失。值得本土供应商警醒的是，跨国企业一旦下决心转移供应链至发展中国家，这种长期战略层面的决定将会从研发、质量、采购、企业形象等多个层面考虑。这不是一个孤立的行为，这也是为何跨国企业对于血汗工厂或者环境污染非常敏感的原因。
期望成为核心伙伴的本土供应商，有必要了解卡在最后的一关可能是你完全忽视的环节：比如是否遵守法律，工人工作环境是否安全。这些细节决定了跨国企业是否公开承认你成为他们的重要战略伙伴。
从小做起 定位要高
我的建议是从小做起，定位要高。叶云龙说，一方面本土企业可以从小订单开始做，逐渐培养信任感，另一方面应该严格要求自己，以符合欧美或者日本企业的行业质量标准。
实际上，在国内原材料成本低、制造业人力便宜的优势逐步丧失的背景下，国内的供应商应该看到自身真实的竞争优势是什么，以及可能带给客户的增值空间。如果客户期望是快速反应时间，交付成本降低，本土供应商就应满足客户的需求，同时保证产品质量。这是一个简单的算术：因为换成本土供应商，成本下降了3%。但如果出现质量问题或者延误供货，这些节省的成本都将一笔勾销。
小公司与大公司
了解跨国公司的决策规则和平台标准，是本土制造企业的必要功课。很多白手起家的本土创业者已经习惯了救火式的解决问题方式。中国的行业特色、用工环境、政策要求也给予了这种柔性管理以可能性。但对于欧美跨国公司而言，ERP系统要求每个项目都有着严格的审批程序、风险分析、团队决策以及技术指标确认，需要层层审核，最终才能促成行动。
本土企业家往往会觉得为什么一个不大的问题会引起客户那么大的反应呢？在他们看来依靠救火可以解决的问题，在客户组织内部可能意味着整体流程的重复。而且中国企业家所习惯的积极客气、上门解决、吃饭送礼等方式，往往只是安抚了客户的采购人员。真正做购买决策的却并不是采购部门，可能只要有一个部门反对，整个项目就无法继续进行。这样的负面影响一次两次无法消除，最终会造成合作的破裂。因此，从某种意义上，本土供应商不应仅满足于提供合格的货品，而是要满足跨国公司的长期供应商评估体系指标，在质量、成本、交货、安全、法律、健康等多个层面完善运营。
成功的案例：A是一家位于南通的电梯行业配套供应商，曾经与通力电梯、迅达电梯等跨国企业有简单的附件配套供应。作为补充性质的供应商，A一开始仅能获得一些小订单。A并不满足于此，开始邀请外部咨询公司加强内部的团队管理，以虚心好学的方式从客户端学习企业管理和改善的方法，并且积极参加客户发起的改善活动。随着通力电梯年产量两年翻三番，通力电梯对中国供应商提出了更精益的要求。而大部分的供应商对苛刻的要求并不理解，反而表示可以通过增加库存来减少通力电梯的供货疑虑。
A公司首先决定先询问通力电梯为什么要提出如此苛刻的要求？在了解背景后，A公司主动要求进行精益改善，同时投入资产建立研发团队。该公司经理挖到了一位熟悉行业和客户需求的工程师，以加强对新产品的研发。一旦客户有针对亚太市场的新产品设计推出，A公司立即从保证生产质量的角度，提出工艺改善的建议。一两次之后，客户对该公司的能力、态度和服务都产生了认可。最后通力电梯在新产品的设计阶段就拉入A公司合作，或者直接外包某个小设计给A公司。自此A公司逐渐与其他竞争者拉开了距离，逐渐替代了原来的供应商。
点评：本土供应商最节约成本的方式就是借船出海，搭跨国企业精益活动的便车。因为按照民营企业的管理水平和规模，很难独立地去建立精益系统。如果与跨国企业共同改善，可以有充分的资源学习改善，自然而然地带动内部提升。此外，本土供应商应主动加强知识产权的掌控力，比如与国外研究院合作，或者投资建立自己的研发团队，才能拉开与竞争者的差距。实际上，只有十年左右的行业积累才能够真正谈得上产品创新和研发。
本土供应商应积极了解跨国企业集团运营的模式。通过积极参与全球供应商大会，去欧美客户的工厂参观，配备专业人员等方式，从excel开始，逐渐建立与客户配套的ERP体系。甚至在内部衡量指标，比如KPI考核、管理团队等方面都应有相应配套。
失败的案例B公司是一家跨国造船厂的配套供应商。近来该公司越来越陷入尴尬的境地。客户对自己的供货状况并不满意，而自己也觉得该业务盈利率不高，是一个鸡肋。在最初合作的时候，B公司可是意气风发，觉得该业务潜力无限，有着强大的盈利潜力。在购买了图纸和大设备，投钱做了船级社资质认证之后，B公司觉得投资已经到位，就等着赚钱了。但客户却屡屡在供货中发现质量问题。B公司对此的态度是，客户一开始并没有提出这一质量要求，那么我只能按照一开始的要求去生产。对于B公司来说，它没有动力也没有能力去了解行业以及客户的要求和规范。这导致在生产过程中，一旦客户有新产品投产，生产会不断地出现新问题，B公司也因此一直处于被投诉的局面。
点评：B公司的问题在于，一开始认准是个赚钱的机会，但并没有对怎样做好行业的供应商有充分的准备和足够的投入。甚至没有问，要做到什么样的水平和状态才能成为比较好的供应商。B公司一直处于被投诉的局面，这与企业本身的定位有关。改革开放三十年，对于很多企业来说仅仅刚刚完成初步发展的阶段。造船行业也是最近五年获得了迅速发展，但产业的核心部件技术也全部被跨国公司掌握。因此，国内配套企业如果要加入全球供应链，就应瞄准未来的机会，对于技术规范要求要有时间和金钱上的准备。前期的投入会很辛苦，但这是不可以跳过的一步。
有时候本土企业会遇到这样的情况：跨国公司的采购人员提出有一个潜在的大合作机会，在此之前是否能先打个样品，做一次小额交易。于是该本土企业就投资了设备，建立车间。但实际上跨国公司的内部决策并不可能由采购部门单方面决定。所以说，这种沟通不是在谈承诺性，而是一种可能性。但本土企业反而因此有了不切实际的期望，认为投资一定能赚钱。实际上这种合作都需要三至五年的磨合和了解。
总结十几年前靠关系能拿订单，或者谁下手快就能拿到第一桶金的时代已经过去了。欧美企业挑选供应商的过程，是一个谨慎而渐进的过程。如果本土企业用激进的做法去合作，反而欲速则不达。更有一些企业在谈判过程中，反而要求客户先给予保障性的订单，再优化管理，提高生产能力。如果不能满足条件，则不会进而改善生产状况。这是一个恶性循环，导致了中国本土供应商无法立足于全球舞台。这种决策决定了只能获得短期回报，或者成为供应商后进退两难。
其实关键的核心在于：本土企业的核心竞争力在哪里？一方面作为企业的决策者要审视整个行业的状况，确定长远的发展目标；另一方面应加大对团队成员以及知识产权，生产标准的投入，设备投入反而不应操之过急。只有达成与客户的战略协同，才能真正成为客户的核心合作伙伴。此外，急功近利的心态也不利于长期合作关系的建立。一家数百年历史的跨国企业经历了十几次经济危机，有着对抗寒冬的经验和基础。因此本土企业没必要一遇到寒冬就担心撤退，看到订单下降就慌乱无序。战略伙伴必然需要长期的磨合和理解。