开发性营销案例

1. 投资性房地产核算案例分析

新《企业会计准则》附录规定，“投资性房地产”科目用来核算企业采用成本模式（或公允价值模式）计量的投资性房地产的成本，该科目可按投资性房地产类别和项目进行明细核算。但是，一些房地产开发企业对以经营租赁方式出租的房屋不通过“投资性房地产”科目核算，仍挂在“开发产品”科目，有的甚至“有物无账”。
案例
某税务检查组对一家多年从事房地产开发的K公司进行了检查。当检查到商品房销售情况时，检查员小王很自然地询问公司有多少空余商品房没有销售，并请K公司销售部提供未实现销售房屋的台账。从台账可以看出，K公司近3年开发的项目几乎每期都有未实现销售的房屋，但从这些未销售房屋的种类和分布上，小王发现了一些疑点。于是，小王提出将销售台账与未销售房屋的钥匙进行核对。K公司很不情愿地拿出了钥匙，并解释因有部分房屋的钥匙在销售人员手中，需要给客户开门看房，所以钥匙不全。对此，小王并未提出不同意见，而是请K公司将有钥匙和没有钥匙的房屋分别统计。待K公司统计完毕后，小王重点抽查了没有钥匙的房屋。抽查的结果正如小王所料，所谓没有钥匙的房屋，实际上是K公司用于对外经营租赁的，但K公司辩解是销售人员私下将房屋用于出租。随后，小王走访了一些前期开发项目的店面房和配套房，不仅获取了由K公司投资人另外投资成立的物业公司开具的收取房租的收款收据，而且了解到由K公司销售部负责人个人（K公司投资人的弟弟）收取房租没有开具发票的情况。对此，K公司称这些房屋都已由其个人购买，由其本人收取房租。情况果真如此？经验丰富的小王请K公司和当事人分别拿出销售和购买房屋的发票，K公司和当事人均无言以对。在事实面前，K公司只好说出了事实。
原来，K公司将其开发的一些底层、配套设施（有不少是违章建筑）及少数未销售的房屋用于经营租赁收取租金，将一小部分租金计入K公司账户，大部分租金收入则留在了物业公司。但在物业公司账面上反映的也仅是少部分，大部分直接计入了小金库。这部分计入小金库的收入主要是对外出租违章建筑收取的，K公司早已将这部分违章建筑的成本随相关开发项目的销售成本一并结转完毕，使得这部分违章建筑因没有账面成本而游离于账外。K公司遂以销售部经理个人的名义对外出租，并将租金计入小金库，用于发放公司领导层奖金、员工福利以及公司无法获取发票的业务活动开支，从而偷逃了营业税、房产税、企业所得税、个人所得税等相关税款。
分析
根据新《企业会计准则》的规定，企业用于经营性租赁的房屋，应该通过“投资性房地产”科目进行核算。但在日常会计核算中，一些企业发生对外经营性租赁房屋业务后，不仅没将房屋转入“投资性房地产”科目进行核算，还将用于经营租赁房屋的成本随已实现销售房屋的成本一并结转，使得这些出租房没有成本游离于账外，加大了检查出租房的难度。上述案例就属于此类情形。
另外，被检查单位很可能为了回避问题而采取麻痹检查人员的手段。如上述案例中，K公司称“有部分房屋的钥匙在公司销售人员手中”、“销售人员私下将房屋用于出租”、“这些房屋已由其个人购买”等，都是为了迷惑检查人员。所以，检查人员不仅不能被此类辩解误导，而且要从中悟出其背后所要隐瞒的问题，因为这些辩解往往暴露了问题所在。
实际上，检查房地产开发公司的纳税问题并不复杂，检查人员应抓住以下四个关键环节：
一是检查所有开发项目的立项批准文件，核对所批准开发项目的建筑面积和实际销售的总面积是否相当，可供销售和实际销售房屋的套数（或间数）是否一致（已全部销售的情况下）。
二是核对预收房款是否及时计缴了相关税款。核对预售房合同，看是否有用购房意向书代替预售房合同的情况，有没有很多购房户的预收账款同时从同一账户转入。
三是核对房屋销售台账，将其与销售合同及账面反映的实际销售数量、面积进行核对。核对未销售房屋的钥匙并进行必要的抽查，将出租房屋台账、出租合同与账面已收租金进行核对，并进行必要的抽查（向承租方核对房租发票及实付租金）。如果开发商提供不出钥匙，说明房屋很可能用于出租。
四是检查开发项目的配套设施、店面房（特别是违章建筑）的成本核算情况。许多情况下，房地产开发公司很可能不将配套设施、店面房（特别是违章建筑）单独列账，其成本往往随已销售房屋的成本一并结转，从而造成这部分房屋低成本甚至无成本而游离于账外。检查账外房屋时，可以从检查开发公司开发了哪些项目，项目紧邻或附近有无配套设施、店面房或违章建筑，这些建筑物的所有权归属，其成本如何核算，是否按合法程序销售或出租等方面入手。

2. 从宝洁公司尿布成功开发的案例谈谈企业市场营销调研的

宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。

市场变化

然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：

1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。

2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。

3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。

4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。

5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。

6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。

因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。

1、品牌管理创新

宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。

例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。

结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。

2、销售方法创新

多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。

例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。

3、实施全球化战略

宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。

因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。

3. 汽车改装店想一个做小程序，怎么做

不建议找来公司开发程序，自费用高，时间久，效果差，你是个人汽车改装店直接买一个成熟的，合适的汽车服务门店小程序就好了，蓝巨人小程序我们这边汽修店都是用它。感觉还行，有营销工具、有会员工具、有个人商城，提供拼团、砍价、秒杀、会员卡、优惠券、店铺展示、地图、在线客服等，功能教全面，还有汽车服务门店特需的案例展示、预约服务等，据我所知他们以前就是做汽车服务起家的，所以对汽车服务后市场很了解，做出来的产品也是很贴汽车服务后门店的，应该是比较适合你的。
想在小程序上卖货，也要会经营，要灵活运营小程序才能获取到客户。例如蓝巨人小程序里面的拼团，如有客户想买你的机油的话，一瓶单买是300，赚100的话，你可以设置一个机油3人拼团活动，一瓶机油250，但是必须要3个人同时购买，这样用户想要用250买机油的话就必须要拉2个好友过来一起买，这样你就能卖出去3瓶，能赚150元，而且你的用户又多了2个，你还可以给他们发优惠券等拉住客户，小程序玩法很多，就看个人如何运用。
总结：好的产品需要好的经营手法，这个也是要学的。

4. 市场营销是干什么的

市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作内伙伴以及整个社会带来经容济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。

市场营销（Marketing），又称作市场学、市场行销或行销学，MBA、EMBA等经典商管课程均将市场营销作为对管理者进行管理和教育的重要模块包含在内。

(4)开发性营销案例扩展阅读

市场营销的研究内容：

1、营销原理：包括市场分析、营销观念、市场营销信息系统与营销环境、消费者需要与购买行为、市场细分与目标市场选择等理论。

2、营销实务：由产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略、市场营销组合策略等组成。

3、营销管理：包括营销战略、计划、组织和控制等。

4、特殊市场营销：由网络营销、服务市场营销和国际市场营销等组成。

5. 对公司的合理化建议的点子，给几个实用的。

一、生产部（车间）
1. 福利待遇提高。
2. 如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心
1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部
1、公司的工作中出现无用功。工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用现象，减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休，现在周六办公室人员相对工作量都很少，完全可以减少公司各类资源的浪费，到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了，建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标（KPI指标），各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标，使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部
1、原材料的检验要按检验标准执行，外协供应商的产品检验要加强，钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部（含仓库）
1、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性，例如生产、采购等环节都无计划性，需要改善。
3、各部门都要担负起责任，各司其职，不能一有困难，自己还没想办法解决，就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多，需要添置新人员。把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后，剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部
1、建议公司完善岗位、部门组织机构，详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高，比如处理紧急事件、讨价还价等
3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东，其他部门及人员尽量不要涉及销售价格（包括自制成本、采购价或给客户的报价），以免与客户接触的时候不小心露底
5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案，避免问题重复出现；
6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程，做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部
1. 所做的工作没有系统的管理和记录，往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善，人员的培训有待加强，图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确，技术、生产、售后、项目等各司其职，集中精力搞好本部门的工作，同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理，确保进度与质量，进行精细化管理，不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理，从生产准备到发货各环节，提高生产班组长的权限，努力将问题解决在萌芽状态，减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细，比如发货清单、相关照片，无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性，所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题，参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录，并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理，保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机：1.图纸的完善，形成以宽度为系列的一整套图纸，这样发外制作、加工、装配就可以很灵活，既可以保证质量，还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会，部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题，到底是工程部，项目经理还是产品工程师解决，不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资，技能评定应从公司几大业务领域逐项评定，个人可以参与多领域的评定，综合得分最高者其工资可以高过部门领导。以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上，公司也应进行考核评定，与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事，公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作；现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部
1. 要确保交货期，只有保证交货期，才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期，控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货，有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题，希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜，补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部
1、技术部应对质量部、生产部门进行监管，确保生产质量。
十、综合办公室
1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程，任何岗位人员最终都可进行随时更替，不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理，使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强
4. 员工素质要提高：培训工作要加强
5. 公司的管理水平亟待提高：生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。如何更好的用人、留人。

根据员工反映的问题初步显示：
1、生产计划连续性不强，周密性也不强，时效性不切合公司的实际需要，这是公司的最主要的问题，也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题，缺少务实性，缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进，缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄，员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉，员工的积极性不高。
6、职责与权限不清，且各个工作无明确标准。凭良心与责任感做事。随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系，不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切，流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少，工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制，相关技能（包括技术研发、操作技能）欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差，沟通存在问题，沟通不畅，导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散，部门的衔接不够紧密，管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。