柳工印度营销策略

Ⅰ 根据“价值导向的营销策略”相关知识对印度车塔塔nano进入中国市场提出建议

价值导向的营销策略非常好。可是也需要对产品及品牌的重塑包装下起作用的！

Ⅱ 百事成功进入印度 百事可乐成功的关键因素是什么反映了什么营销观念

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦·科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。
大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。
事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

Ⅲ 广西柳工机械股份有限公司的发展战略

金融危机导致机械行业一片萧条，但广西柳工集团却凭借独特体质，在今年上半年打出了业绩“双拐点”，跑赢了行业。记者近日走访该集团时获悉，该集团上半年不仅三大主要产品出口排名中国行业第一，而且利润率也持续攀升，更值得期待的是，集团正筹谋海内外并购…..柳工，是如何跑赢行业的？未来还能跑多远？
两大高成长动力
虽然去年遭遇了行业最困难的黑色时段，但刚过50华诞的柳工集团2008年实现营业收入仍突破100亿元，各类工程机械整机销量超过3.8万台。今年上半年，柳工实现了53.1亿元销售收入，近2万台整机销量的业绩，虽然同比有所下降，但在全行业业绩下降35-40%的情况下，柳工仍然跑赢了行业，而且各类产品市场占有率进一步提升。
柳工集团董事长王晓华近日接受本报记者专访时坦言：“现在常有人问柳工渡过危机了吗？我认为，危机来临后企业如何应对在于是否有一个好的体质和内在机制，市场出现变化也是机遇，是我们抢占市场份额的最大机会，今年上半年，柳工三大主要产品装载机、挖掘机、压路机出口均排名中国行业第一。”
“去年9月，柳工开始紧缩开支、压低库存、控制投资、现金为王，柳工现在要做的就是强身健体，内部管控更上了台阶；由于柳工产品在性价比上有明显优势，公司风险控制规范，没有出现裁员减薪，也没有发生货款收不回来的情况。” 王晓华对柳工应对危机的能力信心十足。
王晓华告诉记者，柳工是1958年从上海华东金属结构件厂一部分搬迁到柳州而发展而来，也是广西和行业第一家上市公司。可以说，柳工的历史就是中国工程机械乃至中国装备业的发展史的缩影。
柳工方面认为，产业经营和资本运营是柳工成长的两大动力。柳工股份副总裁杨一川认为，柳工充分利用资本市场的良好机遇，通过并购、重组、合资等多种形式，有效实现战略布局和经营规模的跨越式成长，做到有效整合、快速融合，也正因为这些积累丰富的柳工的产品线，在危机时增加了抵御市场风险的能力。
据悉，目前柳工已拥有23家控股子公司，2家参股公司。其中，2000年，柳工通过收购、整合，成立江阴柳工，进入压路机行业，2008年度销售收入2.5亿元，净利润1,933万元；2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主要生产小型工程机械，2008年销售收入5.4亿元；2007年整合成立柳工叉车公司，进入工业机动车辆行业，2008年销售收入4,475万元，净利润311万元。
杨一川表示，2008年是柳工加大资本运营力度的重要一年。2月底，通过收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业，并重新制定战略规划，增加投资，新建柳工蚌埠起重机研发制造基地；3月，投资成立天津柳工，打造柳工北部制造基地，新工厂已建成投产；3月在美国休斯敦投资成立柳工（北美）公司；5月，成立柳工（香港）公司；10月，成立柳工国际租赁有限公司，开始融资租赁业务。
三大国际化步伐
柳工早在2003年就率先行业提出国际化战略，是工程机械行业最早提出国际化战略的企业之一。此后，柳工致力于人才国际化、管理国际化、产品国际化、服务国际化、品牌国际化，在国际化进程中成为世界级的企业。
柳工战略发展部部长王太平表示，柳工国际化分为三个阶段：一是海外营销阶段，二是国际制造阶段，三是投资收购阶段。柳工目前处于第二阶段，以印度公司投产为标志。柳工国际营销事业部总经理黄兆华告诉记者，虽然今年柳工产品出口下降，但装载机的出口市场占有率从去年同期的17%上升到24%，挖掘机占有率从8%上升到18%，压路机占有率从12%上升24%，柳工在海外通过让利代理商、延长三包期在部分国家获得了市场增长。
“柳工的国际化要向行业巨头看齐，因此柳工引进了日本同行小松的高管人才，打造柳工的配件服务体系，国际市场的竞争不仅是卖出产品更重要的是卖出服务包，比如配件的及时送达，产品的及时维护修理等等，虽然柳工国际化交了学费，但同时倒逼了企业质量管理，提高了品牌价值利润，因此国外建筑、采矿、水泥等行业巨头纷至沓来寻求柳工提供全球化服务和开展融资租赁业务，下一步，柳工也会适时将海外市场的服务体系引入国内。” 黄兆华说。
通过多年的努力和海外网络及品牌建设，2008年柳工海外销售收入占比超过了15%，其中柳工5吨装载机产品在印度市场占有率超过70%。目前柳工在海外80个国家有70多家一级国际经销商、全球建设8个零件配件中心，在澳大利亚、美国、巴西、印度等地区分别成立了面向国际区域的营销公司。
王太平还表示，柳工将加快自主创新步伐，加大对核心零部件的研发。总投资18亿元的柳工国际工业园将建设5大项目，包括国际物流项目、国际配件中心、液压件制造中心等。
一个核心发展战略
目前柳工有全球领先的产品系列和自主创新能力，目前公司主导产品为装载机、挖掘机、压路机、叉车、路面机械产品、起重机械、推土机以及灵活多用的小型工程机械产品系列如滑移装载机和挖掘装载机等共计13大类工程机械产品。其中柳工牌装载机销售收入多年持续保持国内行业第一，销量居世界第二，另一核心业务挖掘机发展相当迅速，短短几年进入国内民族挖掘机品牌前列。
柳工的发展战略是以装载机的绝对领先地位和战略性业务的快速崛起为战略重点，通过国际化、深度营销、技术创新、管理提升和兼并收购等五项举措，从一个传统的工程机械制造为主的企业成长为一个以客户为导向、提供全面解决方案的综合企业。未来发展目标：2012年，销售收入超过300亿元，公司进入全球行业前15名， 2020年，进入全球行业前5名，海外销售收入占比三分之一。。

Ⅳ 香奈尔的营销战略

香奈儿作为奢侈品，其成功在于近百年的专注、坚持和创新。香奈儿的目标客户是优雅、有消费能力的时尚女性。因为客户聚焦，客户集中，在营销方面，香奈儿就更侧重引领时尚，借助时尚引领消费人群口碑。

(4)柳工印度营销策略扩展阅读：

营销战略目的：

1、推销是一对一的，营销是一对多的；

2、推销就是把产品卖好，营销是让产品好卖。

目的：顾客不买的时候会记得你，要买的时候想起你。一句话就是：“建立起客户对你的产品认识”。让顾客熟悉你，这就是为什么这么多的广告在拼命的播、拼命的砸钱。也许有人会问砸钱也没有人买呀，其实不是，这是一种建立客户认识的过程，让产品变得好卖的一个过程。

营销理论上主要有四种营销竞争策略：

1、直接与竞争对手竞争；这种策略主要适用于本企业具备较强的竞争实力，行业中企业实力相当或本企业实力上略占优势的情况，对于企业的要求当然也很高；

2、使竞争对手难以反击；即采用一些措施、手段是竞争对手还来不及做出反应就处于失败或被动、劣势的地位，对于企业的策略，创新性，技术性等要求都很高，现实中可行性也有待考虑；

3、不战而胜的竞争策略；主要是采用一些迫使对方投降、让步的策略方式，采取一些竞争手段，逼迫对方作出退出该领域或行业的手段来，要根据行业特点和具体情况而定；

4、与竞争对手合作的策略。这种方式比较可行，对于实力相当而求得共同发展的企业来说都是一剂良药，既可以求得双赢，又能增进合作，实现企业盈利。

Ⅳ 百事可乐成功打入印度市场的关键因素是什么反映了什么营销观念！

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦·科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。 大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。 事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

Ⅵ 印度塔塔汽车的国际市场营销战略

捷豹路虎印度母公司塔塔此前一直走的是低端车型路线,并主打一款全球最低价车型的微车Nano。然而，该车销量近几年持续低迷，塔塔计划对其战略进行调整，试图改变廉价车的品牌形象。

Ⅶ 国美的营销策略是什么

低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。

一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段

在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。

实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。

对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。

有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。

降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。

降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。

二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小

从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。

国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本

在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。

低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。

像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。

在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。

真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。

四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境

国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。

国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。

但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。

新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。

Ⅷ 柳工的发展史

1960年柳工第一台推土机诞生，1966年中国第一台轮式装载机Z435在柳工研制成功，开创了国内轮式装载机的研发和生产历史。1970年柳工研制成功Z450装载机，1976年DZL50井下装载机和ZL90研制成功，1988年ZL50C研制成功。1989年卡特彼勒技术的引进，促进了柳工装载机技术的完善和提高，1992年柳工第一台WY40履带式液压挖掘机研制成功，为柳工挖掘机的发展奠定良好的基础。 1993年11月柳工成功上市，更名为广西柳工机械股份有限公司，成为行业和广西第一家上市公司。1995年，柳工与德国采埃孚公司合资成立柳州采埃孚公司，1996年柳工集团成立，1995年柳工第一台压路机研制成功，2002年上海柳工成立，柳工进入叉车行业。2006年1月，柳工挖掘机公司成立，2003年11月，江苏柳工成立。2006年5月15日柳工装载机累计产销双双突破10万台，2007年9月，柳工投资印度成立柳工印度公司，2006年12月29日，柳工万台叉车基地开工。2008年1月天津柳工成立，2008年2月安徽柳工成立。