营销策略转型

㈠ 营销转型升级方案

如今，传统企业正面临两个强大的冲击波：一个是来自经济大萧条，另一个是来自移动互联网。受此影响，企业的营销环境和规则发生了明显改变。蔓延世界的经济危机，迫使企业加快转型升级，改变传统的营销模式；日益普及的电子商务，打破了原有传统渠道的生态平衡，加速企业营销通路整合；而风头正旺的移动应用，给销售终端带来了革命性的影响，推动营销实时化、信息全员化和挣钱碎片化。企业已经从过去单一的营销模式转变为复合的营销模式，对信息化的需求则从“管账管钱”发展为“生意工具”，从“内部管控”发展为“全产业链管控”。
有专家提出，应对当前经济萧条最高明的一招，就是平日里营造企业高收益的经营体制。作为亚太本土最大的管理软件厂商，用友软件股份有限公司（600588，以下简称“用友”）长期关注营销管理领域的发展情况，延伸并创新了ERP的管理范畴，首次推出以“整合、精准、深度、智能”为核心价值、集营销业务解决方案、销售执行解决方案、市场推广解决方案、客户关系解决方案、营销分析解决方案于一体的“用友统一营销解决方案”。
该方案基本覆盖企业营销所有业务，包括销售管理、渠道管理、零售管理、电子商务、产销协同、仓储配送、移动营销、团队管理、市场情报、营销活动、营销费用、会员管理、服务管理、营销分析等多模块，它将带领企业营销从注重销售转向市场、销售和服务全程管理，从关注结果绩效转向关注过程执行系统，更加精准沟通，全面实现客户价值提升，帮助企业在复杂环境中应对业务转型升级。
基于这一方案，企业能够整合线上线下多类型、多层级营销模式，以营销为核心带动各领域一体化协同发展，精准定位客户、深度经营产品，通过多维度营销分析，更加智能经营体制。
目前，拥有300多个营销机构、8000多名销售经理的恒安集团，通过使用该方案，不仅优化了集团的营销体系和物流体系，同时加强了集团总公司对下属企业动态监控能力，实现了信息互动和共享，真正达到了对市场以及经营环境的变化快速反应，为实现企业集团战略目标提供了有力保障。据了解，除恒安集团以外，目前用友统一营销解决方案已经在茅台、五粮液、宝洁、欧莱雅、海尔等众多国内外知名企业中得到成功应用。
业内人士认为，用友统一营销解决方案是目前国内首个以营销为中心，融合电子商务、移动商务，整合供应链、市场、服务、团队，统一管理多通路多层级，并通过营销商业分析精准经营客户的一体化的解决方案，它立足于互联网和信息化时代，充分考虑当今企业营销新需求，是IT与营销的完美融合。用友统一营销解决方案的推出，将帮助企业营销转型升级。

㈡ 企业营销方式应该怎样转型

不知道你目前的营销手法是什么，以及转型后想要达到什么样的效果。如果你企业内目前采取的是容某个单一的营销方式，建议使用组合营销。目前营销环境越来越多样化，单一的营销方式，和传统固化的营销手段已经越来越不适应当前的市场环境了。
营销基础还是以前的理论，手法上灵活多变了，这个需要通过不断的学习来灵活掌握，特别是目前的网络营销，他除了要有营销知识外，还需要有一定软件知识，譬如以前贴小广告是在实物墙体上，现在就在论坛，或者一切可以宣传的网站，但是大多数硬广告都是被引擎和网站所不允许的，那么就要通过技术手段来完成，譬如：你留下明文网址可能会被删除，那你留下网站的IP地址可能就会好一些，这是一些简单的方法。现在网上有大量写的比较好的软文，可以参考，至于优化这些，要经过专业长期的经营，需要比较熟练的专业人员来操作。
不过，不管怎么转型，传统营销还是基础的战术，新兴网络是载体，对象变化了，营销的目的不会改变。只要有好的基础营销知识，加上实战应用，转型也好，变化策略也好，都是很容易的。多看些案例会有启发的，可以参看网络搜索 八土路

㈢ 如何市场营销与市场营销观念的转变

1. 市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整专个社会带来价值的一属系列活动、过程和体系。

2. 市场营销观念是指企业进行经营决策，组织管理市场营销活动的基本指导思想，也就是企业的经营哲学。它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。市场营销观念是一种“以消费者需求为中心，以市场为出发点”的经营指导思想。 营销观念认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要与欲望，并比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。
   

㈣ 中国电信战略转型过程中的营销策略分析

“我们正在做正确的事情。”，中国电信的王晓初总经理如是说。这位被业界称之为“少壮派精英”的中国电信掌门人“晓初老总”总是显得特别自信。中国电信的战略转型决策的构想、酝酿始于王晓初由中国移动履新至中国电信的初期，早在新年前夕，刚刚走马上任的中国电信总经理王晓初在他主持的第一次集团工作会议上就旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型思路。

2005年伊始，中国电信关于实施战略转型的指导意见就在酝酿与起草当中。

其实，关于中国电信业转型的讨论并不是当前才提出的，事实上中国电信业的转型始终在持续进行，只是此次战略转型的范围、力度以及战略高度与前期转型的界定不可同日而语。用王晓初的话来解读，那就是“我们在正确的时机做正确的事。”

“转型的迫切性从来没有像今天这样强烈”，关注中国电信业转型的一位专家如此表述道。

中国电信业在经历了长久、持续、高速的发展时期后，已经进入了发展的疲劳期。随着国际电信业变革趋势逐渐清晰与明确，中国电信业不得不认真考虑在全球化、国际化背景下的生存与发展。

1月5日，在全国信息产业工作会议上，王旭东部长丢开讲稿，语重心长地要求全行业站在信息化的高度，从信息产业的全局来认识自己、给自己定位。他明确提出要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。在部署今年的工作时，王部长要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。

转型是我国电信运营企业共同的选择。面对“增量不增收”的困境，几乎和中国电信同时，中国联通提出了从规模型向规模效益型转变的目标，并调整充实了总部和各省级公司的增值业务部门领导班子；较早就已开始探索转型的中国移动打造“无线音乐价值链”，更是迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐；中国网通的“三大战略”，无一不与转型的核心理念密切相关。

中国电信的转型转型实质上是中国电信业整体实施战略转型的信号，也是中国电信业进行战略转型的先行者。事实上，中国电信战略转型的决策过程就是中国电信业战略转型的思考。

中国电信作为我国电信业航母级国有企业，其危机意识积极反映在了此次战略转型的决策当中，其决策智慧与择机而动可谓是“静若磐石，动如脱兔”。

作为最早明确提出向现代综合信息服务提供商转型的运营企业，中国电信各级管理层和员工反复思考着转型的课题。王晓初总经理几乎逢会必讲转型，在和总部员工交流的场合，在江西、福建、广东等地调研期间，他讲话的主题和关注的焦点无不围绕着转型展开。中国电信各省级公司在今年的工作会议上，纷纷把转型作为当前最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为网络、人才、管理方式转型等专题进行研究和探索。

“转型”是大势所趋，中国的电信企业、全世界的运营商都在迎接转型的浪潮。

早在去年初，老牌的固网运营商英国电信就发表了《21世纪网络战略白皮书》，率先吹起面向新世纪全面转型的号角：目标是放弃现有的ATM和PSTN网，成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商；方向是转向ICT、宽带和移动。很快，Verizon、德国电信、法国电信、意大利电信也纷纷发表了自己的转型战略及思路。

今年2月在伦敦举行的21世纪通信全球论坛，更将全球电信业转型推向了新的高度。世界上最重要的100多家电信巨人和制造企业、2000多名世界电信业的代表人物，都以各自的观点发表着面向21世纪的转型宣言。人们在用不同的语言重复着一个声音——转型。这个声音既是世界电信业告别百年传统的哀婉咏叹，又是奔赴信息时代美好未来的激昂战歌。

国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。

世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。

另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。

国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。

战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”

㈤ 营销策略的内容可转化为什么内容

转型出发点：从传播到播传
传统营销理论尤其经典4P中的销售促进和推广，强调以传播者为中心，后来的4C理论开始也强调消费者或者顾客为中心，但是就沟通而言也还是以传播者为主导，两者从本质上强调的还是传播上的我说你听。
内容营销传播的出发点不再是传播者，而是消费者和企业的其他利益攸关者。尤其是在消费者层面，基于消费者的体验和口碑的传播成为内容营销战略的核心命题，消费者不是被动接受，而是主动传播，你不撩他，他会主动聊你，会帮助你生成和扩散内容，因此，我们称之为播传。
理念转型：从创意卓越到内容卓越
内容营销战略转型最典型的例子是可口可乐，他们在2011年正式制作并且对外发布了内容营销战略蓝图“可口可乐内容2020”，将营销战略从“创意卓越”转向“内容卓越”。这个视频后来也被全世界各类组织当成内容营销的一个典范。
在传统营销中，创意卓越是各大品牌普遍的追求，也是单向度传播的重磅武器，大家试图希望通过单个视频或事件的big
idea，利用大量的电视和平媒阵地来整齐划一地传播企业的品牌理念和形象。改为内容卓越不是说内容不需要创意了，而是强化内容的类型不只是创意，内容的效果不止取决于创意的效果，互动性，互动的及时性，内容的丰富性和易获得性等都是内容的一部分。内容营销开始让品牌学会说人话，并且不间断地与消费者互动。
组织转型：内容部门从隶属到单列
传统营销中的品牌传播隶属于市场部或者品牌中心，而内容营销时代，相应的职位和功能需要进行调整和转型，内容的创作和把关要从营销的支流变成营销的主干，首席内容官需要成为标配，重要性要至少与首席市场官平齐，在大部分情况下，需要设立独立的内容生产和创作部门，哪怕这个部门是虚拟的。

㈥ 市场营销策略的演变与发展

随着经济体制的转型和社会生产力的发展，尤其是买方市场的全面形成，企业的营销观念也正在发生急剧的变化。这一过程的顺序是：生产观念—产品观念—推销观念—市场营销观念—社会营销观念。
一、生产观念
生产观念是指导企业经营活动的最古老的观念之一。这种观念确认，顾客的主要追求是产品的使用价值高、价格低廉，因此，企业经营管理的中心任务是：合理组织企业内部的各种资源，实现较高的生产效率，提高产量，降低成本，把产品分销到广泛的地区，以满足消费者的急切需求。
二、产品观念是指导企业经营活动的另一种古老的观念。这种观念认为，顾客总是喜欢质量最优、性能最好的产品，并愿意为高质量的产品支付高的价格。因此，以产品观念为指导思想的企业，其经营管理的中心任务是：集中一切力量改进产品质量，制造优质产品。
三、推销观念
推销观念又称销售观念，认为企业如果不采取一定的推销措施，消费者一般不会较多地购买本企业的产品，必须通过推销的外部刺激和引导，促使消费者购买本企业的产品。
20 世纪20年代末，资本主义生产的集中化和垄断化程度越来越高，企业的生产达到了规模效益，且管理科学也有了不断的发展，产品的数量和品种迅速增加，市场发展趋势由卖方市场逐步向买方市场过渡。特别是1929～1933 年世界性经济危机，使生产和需求之间的矛盾更加尖锐，供过于求，企业里有大量的商品积压，使得企业不得不运用推销技术和广告宣传。
四、市场营销观念
市场营销观念认定，实现企业经营目标的关键在于切实掌握目标市场消费者的需求和愿望，并以市场需求为中心组织企业的全盘生产经营活动，采用比竞争者更有效的手段，把能够满足消费者需求和欲望的产品送到他们手中。这是现代企业经营的一种指导思想。
五、社会营销观念
在 20世纪70年代，一些有识之士针对环境污染、资源短缺、人口暴涨、世界性通货膨胀和忽视社会服务等情况，提出对市场营销观念应作某些修正和补充，从而引出了一种新的观念，即社会营销观念。它认为，企业的中心任务是确定目标市场消费者的需要，并在保护和增进消费者与社会长远、整体利益的前提下，以比竞争者更有效的方式，将能满足消费者需求的产品和服务提供给他们，从而达到企业的经营目标。
社会营销观念和市场营销观念的区别是：后者强调满足消费者需求和实现企业利润目标的统一；而前者的基本点是：以满足消费者需求和保护、增进社会长期、整体利益作为企业经营活动的前提。

营销趋势展望
目前炒得比较热的蓝海战略是一种新思维、新观念，它提倡开创无人争抢的市场空间、甩脱竞争、创造和获取新需求、打破价值与成本之间的权衡取舍，为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。它区别于

㈦ 营销突破与商业模式转型

Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
[编辑本段]商业模式的类型
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Procts）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
[编辑本段]赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：网络、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。网络的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
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㈧ 商业银行营销策略的我国商业银行营销战略转型的对策建议

(一)在营销竞争战略上，以WO战略为主
通过SWOT分析，已经知道我国银行的外部机遇大于威胁，内部劣势大于内部优势，因此我国商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略，以抓市场机遇为主，通过不断弥补自己的先天缺陷从而在竞争中取得优势。
(二)在市场细分基础上，注重营销组合策略的灵活选择
在市场细分的基础上，逐步完善产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略。以业务品种为载体，进行个性营销。银行面对的是众多的客户，它们对产品的需求存在着差异，不仅仅体现在金融产品的类型和档次上，而且体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此，没有一个银行能通过一种营销组合策略能够满足所有客户的所有需求。因此，只有将市场区分为更细小的市场或客户群体，或区分为具有不同特征的目标市场，实施不同的营销组合策略，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能做到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。
(三)力日强金融品牌营销，强化银行品牌形象
金融品牌营销就是指金融机构通过对金融产品的品牌的创立、塑造，树立品牌形象，以利于在金融市场中的竞争。银行作为经营货币的特殊企业，也如一般流通性服务行业一样，具有服务需求弹性大、提供产品的同一性和易模仿性等特点。我国商业银行想要在国际竞争中脱颖而出，企业形象与品牌就显得尤为重要。
(四)注重营销策略的选择
我国商业营销要在营销策略上逐渐寻求突破，可采用关系营销、绿色营销、文化营销等手段。例如花旗银行的营销除了突出服务意识之外，还特别突出塑造成功的形象，这对年轻顾客产生了巨大的影响。文化因素的注入已成为一种势不可挡的营销潮：一是有助于传递金融企业的差别优势。金融产品的趋同现象当前非常普遍，在众多模式化的宣传中，脱颖而出形成差别优势已成为金融营销的共同追求。而文化因素的注入正是适应了这一要求。金融广告中注入丰富的文化内涵，可有效地区别于竞争对手。
(五)注重目标市场的细分
任何一家商业银行，不可能满足所有客户的整体需求，不可能为某一市场的全体顾客服务。相反的，商业银行必须确认市场中最具有吸引力且最能有效提供服务的市场区划，满足一部分人的某种需要。一般把这种商业银行选定的服务活动的对象称为“目标市场”。商业银行在目标市场战略中应分为两步：一是通过金融市场细分，选择目标市场。二是市场定位，拟定一个竞争性的市场位置。
目前，在国内、国际经济环境更加复杂、竞争日趋激烈的新背景中，我国商业银行的营销工作需要继续努力，尤其应在客户导向、产品创新、品牌营销、市场定位、服务营销等方面做足工作，这样才能更好地把我国商业银行营销推到一个更高的层次。

㈨ 如何推进销售管理转型

尽管随着绩效战略管理体系工作的推进，这些问题的答案会逐渐清晰起来，但是，在企业开始全面推进绩效战略管理体系工作之际，帮助大家从绩效战略管理体系的目的、方法、流程、责任等各个角度获得一个正确的指引，对于大家正确理解绩效战略管理，尽快学会和掌握绩效战略管理还是很有必要的。我们企业为什么要进行“绩效战略管理体系”?1、公司的生存、持续发展需要提升组织竞争力为了应对公司每年70%以上营收增长的挑战，为了确保公司的组织架构、战略管理、队伍能力和企业文化能够支撑每年100亿销售规模的发展目标，并能够支撑公司实现可持续的稳步增长，我们需要战略管理方式转型、需要提升企业的战略管理水平和组织竞争力。因此，从2012年年初开始，公司战略管理团队在董事长的带领下，围绕“企业与员工实现稳步、快速、协同发展”的战略管理目标，启动了提升组织能力、战略管理转型升级、提升组织竞争力的战略管理转型与提升工程。众所周知，提升企业战略执行力、强化组织能力，本质上就是要求企业各级员工能够按照战略、组织的要求，按照经营理念和文化观念的要求，能够采取协同、一致的有效行动;并且在整个经营战略管理过程中，始终能够保证员工的行为与战略目标、组织体系、战略管理规则的要求实现动态的有效互动、协同一致。具体来讲，就是企业组织层面要实现“四正确”(事正确、法正确、人正确、过正确)、员工行为层面要做到“四协同”(目标、能力、动力、习惯的协同)，要通过有效的战略管理让全体员工明确什么是企业成功必须做的正确的事情，怎么样将正确的事情用正确的方法做正确，最终交出正确有效的结果。2、战略澄清、组织体系梳理澄清了“正确的事情、正确的方法和正确的人”的问题在过去的一年多时间里，公司战略管理团队借助《战略人力资源战略管理体系全景图》的指引，按照“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”的基本原则，对公司的战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行了系统的研讨、梳理、澄清。从组织战略管理体系层面，这个全面系统的梳理过程，让大家明白了要想实现企业的战略执行力、组织竞争力我们必须实现的“四正确”是什么——什么是我们企业必须共同做好的正确的事情，什么是我们企业大家应该采取的正确方法，什么样的态度、能力是我们企业的人才队伍必须具备的，什么样的奖励、处罚机制是必须和有效的，也是大家能够与接受的。从员工队伍层面，这些要求的梳理和澄清，将提升企业战略执行力、组织扩张能力、市场竞争力必须的战略体系要求，以及组织体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制的要求，转化成了对各级战略管理体系者的战略管理体系理念、战略管理体系责任、战略管理体系任务的要求，并进一步转化为对全公司各级员工的工作责任要求、工作目标要求、工作能力要求和行为态度要求，即GRAM体系要求。GRAM体系的明确，从实现员工整个队伍行为“四协同”的角度，为整个员工团队行动一致、协同有效，明确了大家应该承担什么责任、应该提升哪些能力、应该完成那些任务、应该具备什么样的工作态度等，提供了一套明确的行动指引体系。同时，也为每一个具体工作岗位的员工明确了确保自己行为有效的努力方向——为了能够高效地进行为企业创造价值的工作，“我”应该承担什么样的职责，什么是“我”的具体任务，“我”应当具备什么样的能力、态度才能够完成我的职责、任务等等内容。3、“绩效战略管理体系”体系与活动确保将正确的事情真正做成“正确的结果”概括来讲，以上提到的这些梳理成果对于企业“去哪里、怎么去、凭什么能去”等问题给出了一幅清晰的“图像”。但是，这幅图像只解决了大家从组织层面、个人层面努力的方向问题，要想让这些方向、期望的“图像”变成现实的业绩，还必须将这些图像、要求转化为各级部门、战略管理者可以控制的目标、任务和具体指标，转化为对各级部门、各级战略管理者、各位员工的具体要求;转化为与各级战略管理者和员工个人发展、利益紧密相关的利益机制，解决全体员工、利益相关者“愿意采取行动、愿意到达目的地、愿意达成目标”的问题。这些问题，就是公司“绩效战略管理、绩效战略管理活动”必须解决的问题。具体来讲，要确保公司总部、分公司、各分厂、各个班组/店面，能够按照这幅图像、计划的要求采取协同一致的行动，确保公司上下、内外1万多名员工、供应商、加盟商能够按照“图像”、计划的要求采取行动，并且积极主动地实现目标的要求，就必须解决两个层面的具体问题：1、必须为各级员工协同、有效实现目标要求的工作过程，提供一个有效的战略管理体系平台、战略管理体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制和支持体系，帮助全体相关人员用正确有效的方法、效率高浪费少的过程，交出预期的绩效结果;2、必须给各级员工愿意按照公司要求积极主动、努力完成任务有一个明确的约束、激励理由，让全体相关人员能够积极主动地按照计划要求采取行动，并能够明确预期在实现目标的过程中获得那些相应的资源支持、相应激励。从组织层面，就是要围绕“协同创造价值、按价值分享成果”的目标，建立“组织绩效”战略管理、推进“组织绩效”战略管理过程。建立明确的目标、原则、流程、方法，将公司对战略和组织的期望，转化为各级部门日常的战略管理体系任务、战略管理体系举措、控制指标、战略管理体系活动、激励机制，确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间，在组织绩效战略管理平台和制度的支持与约束下，真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效战略管理行动。同时，通过“价值~报酬”激励天平的有效设计，实现公司、部门经营成果的共享。从员工层面，就是要围绕“努力创造价值、按价值赢取报酬”的目标，建立“员工绩效”战略管理、推进“员工绩效”战略管理活动，即我们大家通常讲的绩效考核过程。通过“员工绩效战略管理”，为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、战略管理规范、制度支撑;通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效战略管理活动，确保员工从确认正确的任务目标开始，在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节，都能够围绕公司、部门、岗位的价值创造要求来开展工作，从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。同时，通过基于“价值~报酬”激励天平的激励机制的构建，确保员工在提升个人岗位价值贡献的同时，能够同步提升部门、公司的整体价值，为价值链的通畅、价值链功能的强化和有竞争力创造价值，提升公司整体的扩张规模和盈利水平，从而提升个人、部门从公司业绩提升中赢取的努力报酬，进一步提升员工工作的积极性、主动性、有效性。因此，公司绩效战略管理的目的，就是将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划，通过组织和员工两个层面绩效战略管理的体系和PDCA过程变成现实。“绩效战略管理”就是确保公司提升组织竞争力的“战略管理体系抓手”，是将公司战略构想转化为市场竞争力的“传动系统”!