万达营销模式ppt

Ⅰ 万达是怎么一种商业模式啊

商业最基本的模型就是——人群。

万达将一群人聚拢到一起，人们买房子他挣钱，人们买商铺他挣钱，人们购物他挣钱，为人们提供服务他挣钱，总之就是把人聚在一起，形成商业闭环，每一环节都有利润。

Ⅱ 万达项目管理模式

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期
2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：股份公司成本控制部 2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部； ④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。 2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

Ⅲ “万达商业模式”的魔力在哪里 有什么借鉴的意义所在如何理解

万达的商业模式和竞争优势，为行业内所认同，但借鉴者较少，显示出万达在竞争力上已经具备了一定的门槛。完全按照万达的模式，在一二线城市连锁发展，具有相当的难度。

不过，对比万达商业模式的学习者——宝龙地产，可以发现万达的商业模式具备可执行性以及复制性。宝龙地产将万达商业模式的精髓，根据自身条件的适用性调整之后，在三四线城市同样取得了竞争优势、市场认可和政府支持。
从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得一定的成效；而放弃“现金流滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。

借鉴性 1：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性
借鉴性2：“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用
借鉴性 3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域
借鉴性4：万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性
借鉴性 5：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进作用

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Ⅳ 销售模式有哪几种

1.直销

直销，是工业生产企业自己直接把商品销售给最终的目标市场(即消费者)，而无须通过任何中间商的销售方式。

直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自己找零售商，设立店中店或专柜直销。直销有利于减少销售环节，降低销售价格，并能及时地反馈市场信息;但也分散了工业企业的精力，增加了工业企业的投入。

2.代销

代销，是工业生产企业将自己的经营商品委托其他中间商代理销售的方式。一般代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。

3.经销

经销，是一种商业企业向工业企业买断产品，开展商业经营的销售方式。

4.经纪销售

经纪销售，是供货商与销售商利用经纪人或经纪行沟通信息，达成交易的方式。经纪方不直接管理商品，更不承担风险，只是通过为供、销双方牵线搭桥，以收取“佣金”。

5.联营销售

联营销售，是由两个或两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过一定的协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售效益。联销各方共同拥有商品的所有权。

(4)万达营销模式ppt扩展阅读

当下市场上运用较多的销售模式分别是直销、代销、经销、网络销售、目录销售、电话销售。严格意义上讲，前面说的几种销售模式只能是基本框架模式。在现代企业实际销售模式的采选中，经常是你中有我、我中有你，几种销售模式混合使用。

而且，大家能了解到的销售模式也在不断的发展和进步中。比如零售业，美国的模式就比较成熟，它一般是用旗舰中心店+社区店+目录销售模式。这样的模式未来肯定会被其他地区学习，但具体到中国后，就要加入中国元素，进行适应性的调整，最后变成中国式的销售模式。

Ⅳ 万达的商业模式有什么独到之处

万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。订单地就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密
万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。
综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？
18个月造城的神话？
从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。
a) 项目大，拿地转让费可观。
b) 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。
c) 城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）
d) 有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？
e) 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。
f) 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。

Ⅵ 万达的成功商业营运模式与实践的商业模式有什么特点从哪里可以更多的了解到万达的商业模式

《商业地产学万达》序言

商业地产学万达，做人要学王健林！
王健林先生是行伍出身，万达集团是王健林先生一手缔造的中国著名房地产企业。研究万达商业地产的发展路径，我们就会明白——
什么是战略？什么是战术？
什么是静如处子？什么是动如脱兔？
什么是组织执行力？什么是企业文化？
……
一直以来，万达商业地产的发展都被蒙上了一层神秘的面纱。一方面，在全国它不断地攻城掠地，一条条城市主干道上的“一座万达广场，一座城市中心”广告提示着这家企业的全国性存在。另一方面，人们又一直无法想像这是一家怎样的企业，为什么能够在18个月的时间里建造一座当地开发商8年都无法建成的大型购物中心，并且能够保证这座购物中心能从拿地开始的18个月内建成开业，实现商场的可持续运营并走向成功。
这是一家怎样的企业，它们在运作着一种怎样的、可怕的商业模式？
对此，我却在更大程度上把它理解成一场战争。

一位孤独的将军，带领着一群并不特别的士兵。在群雄割据、诸候混战的中国房地产市场里，指着一条并不宽广的道路。将军说：“往这个方向走，我们会走到天堂”，但是，将军的话在当时并没有激起很大的反响，诸候们表情漠然，不为所动。然后，将军带领着他的士兵们开始了孤独的长征，一路披荆斩棘，开路搭桥，克服了常人难以想像的困难。此间，很多原来的诸候们早已功成名就，加官晋爵，但将军仍在征途，身心疲惫。谁也没有想到的是，将军的这一个决定，却是一个被16年的时间证明的正确的决定。因为当中国房地产从最初的混沌状态发展到今日竞争白热化、利益边缘化的时候，将军的一路征伐却享受到了中国城市化发展的最大成果，而一条原本并不宽广的道路，却随着时势的发展被证明是中国房地产真正的黄金大道！
这个将军就是王健林先生。
他所带的团队就是万达集团。
他所指着的道路就是商业地产。
所以，我们要——商业地产学万达，做人要学王健林！

何以打造百年企业？

在中国，无数多的企业提出了打造百年企业的口号，但我认为，绝大多数的企业都是在痴人说梦话。他们既没有能力，也没有文化去实现这样的愿景。他们唯一有的，就是看上去有很多钱。钱多就代表着能打造百年企业吗？我的答案是否定的。在短时间里巨量的财富聚集同样可以在短时间里灰飞烟灭，因为在短时间里巨量的财富聚集证明你是机会主义者，机会主义者是带有偶然性的，没有人可以成为永远的机会主义赢家，永远的赢家只能依靠企业的实力和文化。

万达和万科可以进行一番对比，因为万达是中国商业地产的领头羊，而万科是中国住宅地产的领头羊。万达的创始人是王健林，万科的创始人是王石。
王石是中国房地产业曝光度最高的名人，这与万科住宅地产销售量多年排名中国第一有关。但是，在性格上分析，我却认为王石像一位行吟的诗人。他睿智机敏，开明豁达，知人善用，但是最终他却只是今天万科的一个符号，一个形象代言人。如果从中国古代人物性格分析，王石具有的是中国古代的士大夫情怀，以“穷则独善其身，达则兼济天下”作为座右铭，时而指点江山，时而纵情山野，在中国房地产发展历程中留下了他的个性印记。
但是，王健林却是一位军人，他没有王石洒脱，他执行的是目标、任务和达成胜利的使命。因此，从性格上分析，王健林富有远见、个性坚忍，并且始终保持着队伍的控制力和领导力，直至获得胜利。王健林就是一位将军，从容淡定，以“但使龙城飞将在，不教胡马度阴山”的使命和襟怀开创了中国房地产的全新格局，让人钦佩！

对比王健林和王石，站在企业家的角度上，我认为王健林更值得学习。
万达集团也提出了“百年企业”的口号，相对于国内众多提出“百年企业”口号的企业来说，我觉得万达集团的“百年企业”目标更加可信，或者更有实现的可能，原因就在于：
万达集团是一个有梦想和有使命感的企业。历史以来，金钱的多少并不可以造就基业长青的企业，但是梦想和使命感可以造就基业长青的企业；
万达集团是一个具有战略目标和良好执行能力的企业。大多数的企业一直过于追求短期的经营目标，而忽视了长远的企业发展规划，万达集团过往的发展历程告诉我们，他们能够在战略目标和执行能力之间取得良好的平衡；

所谓百年企业，并不是一句口号而已，“古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。若志不强毅，徒碌碌滞于俗，默默束于情，永窜伏于凡庸，不免于下流矣！”——对于现实当中的中国企业，太多的企业把短期的逐利视为唯一的目标，而我认为，评价一个百年企业，评价一个优秀企业家，其最高标准应当是使命达成——企业价值实现和社会价值实现，目标的实现比赚到了多少钱其实更为重要。

工业学大庆，农业学大寨，商业地产学万达！

中国人民一直是一个善于学习的民族，从孔子的“学而时习之，不亦乐乎”，到近代的“师夷长技以制夷”，到现代中国出现的“工业学大庆，农业学大寨”，我们一直在不停地学习，学习先进经验，学以致用。
那么，我们学习万达的经验是为了什么？
虽然本书是一相深入地分析万达的发展路径、商业模式的书，但是从另一个层面分析，我认为本书并不完全是一本专业书藉，也是一本励志书藉，它所激励的对象是当代企业家或想成为企业家的群体。万达的商业地产发展历程告诉我们，如果你想要达到一个目标，你应当有一个长远的规划，然后要坚定地去做。不管这条路上有多少崎岖坎坷，你也不要放弃自己的信念，即使在这条路上只有你一个人，你也不要感到孤单，不要感到害怕，因为只要你的选择是对的，即使你无人陪伴，也可以抵达胜利的彼岸。
国外的励志书藉太多了，但它们的成长方式离我们很遥远，但是万达就在你身边，王健林就是一个活生生的偶像。他不仅是一位商人，一位企业家，同时是全国政协常委，全国工商联副主席，他真正是一个励志型的偶像。
学习万达，学习王健林——这样一种现象的产生同时能让我们从华丽、短视的企业发展方式中产生反思，认识到何谓企业发展之本？
江南春、喻颖正……他们是企业家吗？不可否认，他们从企业的上市、套现中赚到了不少钱，但是他们的企业呢，他们的企业文化呢，他们的心中还有梦想么，他们的脑海中还有火花么？如果心中已无火花、激情和梦想，那我认为他们的企业家角色事实上已经“死了”，在这种层面上来理解，我不认为他们是企业家，我认为他们只是生意人。
所谓生意人，就是以赚钱为唯一目的。就像卖菜的，2元一斤批发来的菜，4元一斤卖出去，卖完了，赚到钱，交易完成，然后就可以回家了。回到家以后，他们还是菜农。
但企业家应当是有梦想、责任感和使命感的，就像是万达的发展轨迹对中国城市发展所做的贡献，过往已经成功，并且仍将持续发展下去。王健林不仅要赚钱，而且要让梦想延续，让这家企业的发展能散发出更大的光芒，在中国经济发展和社会进步的过程中留下他们的印记和贡献。
而这，就是我认为生意人和企业家的区别。
学习万达，学习王健林，事实上是本书想完成的一种励志导向，这也许是我个人的一种想法，并不被很多人所认可，但是，我认为接受我的这种观点的人会越来越多的。
以上观点，与朋友们共勉。

作者：段宏斌