特易购超市营销策略

1. 乐购的发展史

乐购是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团于1997年创立的连锁超市品牌，现由英国最大的零售商——Tesco控股经营，全名为“Tesco乐购”。截至 2008年10月，Tesco乐购在华东、华北和华南三个区域拥有58家大卖场。[编辑本段]乐购的诞生 1989年顶新国际集团（康师傅）在中国创立，1992年康师傅方便面在中国掀起一场饮食革命，进而晋身成为方便美食的代言人，至今已达11年，总投资超过14亿美金，于1997年转投资--乐购复合式商业经营集团。乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会。共创顾客、厂商、卖场三赢之经营理念，依靠专业化之经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场/购物中心系统。乐购购物中心从上海开始，计划未来在全国都会城市设立50家连锁分店之连锁大卖场/购物中心系统（营业面积9000-25000平方米，销售品项逾25000种，）并计划建立物流中心、商流系统、电子商务等配套设施，成为厂商进入中国市场的最佳通路，提供全国消费者便捷的购物环境。乐购的标志 乐购原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快乐地购物），由台湾顶新集团控股，现在乐购被英国的TESCO用1.8亿英镑收购了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以现在中国乐购的英文名纷纷改为TESCO了。（世界第三大零售商英国Tesco斥资1.8亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。) 关于TescoTesco的中国名字叫“特易购”，始创于1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市场里设立的一个小货摊。
“Tesco”作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔（Edgware）大街亮相。“TESCO”这个名称最早出现于1924年，第一家店则于1929年在伦敦开业。1947年，公司在伦敦证券交易所上市。1948年，第一家自助式商店开始营业，时至今日，它依然作为一家TESCO的城市店(Metro)运营。 [编辑本段]收购乐购股权2004年的7月，Tesco耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。
随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。
2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。
2006年的12月，Tesco宣布，再度出资1.8亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。
这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。
增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击.

2. 特易购的简介

1919年，杰克·科恩（Jack Cohen）将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品——特易购茶（特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字母）。第一家特易购店于1929年在伦敦开业，到20世纪30年代末已经拥有100多家店铺，主要位于伦敦。在20世纪30年代中期到美国考察之后，他对美国的自助超市模式产生了兴趣，就决定采用相同的模式，即“堆得高卖得便宜”。第一家美国风格的特易购于1947年开业，同年公司上市（特易购控股）。科恩注重自助，所以他更关注供应商但是忽略了顾客。
但是这一曾经繁荣的财富链在这一时期贬值如此之大以至于“学特易购”成为英国的流行语，意思是转胜为败。其最大的耻辱是，英国烟草产业的主要厂商帝国烟草（Imperial Tobacco）曾考虑收购特易购作为公司多元化战略的一部分，最后因为担心特易购可能损害帝国烟草的品牌形象而放弃。
在中国
2004年，TESCO通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。2006年底，TESCO将所持股份从50%增加到90%。2009年底，TESCO从顶新国际集团收购了剩余的10%股份，实现对中国业务的完全控股。此外，TESCO于2008年开始购地自建商业地产项目的业务运营。现在，TESCO在中国采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略。目前TESCO在中国的地产项目以“乐都汇购物中心”命名。截止2013年2月初，在中国48个城市拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，零售面积超过800,000平方米，拥有26,000多名员工，每周为440多万名顾客提供服务，乐购现有“超值（Value）”和“标准（Tesco乐购）”两个系列的自有品牌产品。

3. 家乐福、沃尔玛在我国2007年的年销售额和市场占有率分别是多少（要具体数据）

那您要慢慢看了---------全球最大零售商沃尔玛2月27日宣布，经中国商务部批准，沃尔玛将购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权——该公司正是全权运营中国大陆107家好又多超市的经营者。

虽然当事方行事低调，但因为全部金额可能涉及10亿美元，所以此事还是被誉为“中国零售业的第一大并购案”，引起了业界的众多关注。

业界人士担心，沃尔玛——好又多将成为国内规模最大的零售实体，尽管短期内在营业规模方面还不至于占据国内零售业主导地位，但很有可能掌握零售行业采购价格的话语权。在外资大鳄布局中国的趋势日益明显的形势下，国内有关部门不能再“心中无数、研究不够、调控乏力”，亟须建立符合国情的并购行为评价体系和评价标准，并尽快出台《反垄断法》，约束大零售商可能的垄断行为。

零售业并购战已日趋白热化

“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”法国家乐福华东区公共事务总监于剑这样评价中国市场在零售商心目中的地位。

来自商务部的数据显示，去年12月，零售业经营额增长幅度达到16%以上，位居十大流通业之首。商务部预计，2006年全社会消费品零售总额将实现十年来最大增幅，2007年可能再增长13%，消费品零售总额有望达到8.6万亿元。

刚刚过去的2007年春节黄金周，中国消费市场再创纪录：全社会消费品零售总额2200亿元，同比再增15%。中国市场消费力正以史无前例的速度生长，“80后”一代将成为支撑中国未来几十年消费规模扩张的重要群体。受此激励，中外资零售业为争夺市场资源而展开的兼并扩张，也已经进入白热化状态。

2005年7月，控制着百安居的英国翠丰集团宣布收购全球第四大建材零售商“欧倍德”的中国业务，拉开新一轮密集的外资抢滩零售市场大战。

此后的2006年，并购大战风起云涌：1月，法国家乐福与中国台湾“乐购”接手刘永好旗下的“乐客多”位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店；5月，北美最大的消费电子零售商“百思买”，以1.8亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏“五星电器”51%的股权；12月，美国“家得宝”1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”。几乎同时，英国TESCO以3.5亿美元增持“乐购”40%股权，从而达到了对“乐购”90%的绝对控股……

2006年内资零售巨头也不甘其后，在资本积累初步完成的同时，并购与拓展也开始提速。典型的案例是北京零售商物美集团贯穿全年的收购步伐：去年2月，“物美”斥资3.7亿元收购北京超市连锁企业美廉美。两个月后，“物美”重拳出击西部，以1.7亿元收购西北上市零售企业新华百货( 23.00,0.45,2.00%)。9月，“物美”再斥资12亿元收购江苏时代超市50%股权。至此，物美在全国的门店数量增加近100家。

一份来自安永的最新分析报告称：中国零售业并购浪潮将5年不退。报告指出，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家和地区。而中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重分散状态，需要强大的整合力度。

然而，简单的规模扩张远不是零售商健康发展的全部内容。在中外资零售业大举并购、拓店的同时，零售商亏损、关店的消息也随之传来，业内人士对零售业发展的隐忧浮出水面。

业内人士预测，沃尔玛收购好又多35%股权，势必引发新一轮的兼并扩张浪潮。就在沃尔玛宣布收购好又多的同时，来自马来西亚的零售品牌百盛商业称，2007年将于中国市场再开五家大型购物中心，“为实现经济增长平衡，中国经济重心将进一步从投资及出口向国内消费转移，特别在可支配收入急增的情况下，零售业将成为强劲经济表现的主要受惠者。”百盛集团称。

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，“全球化不是你想不想要的问题，而是你什么时候要的问题”。对内地的零售企业而言，今天零售业的全球化浪潮也不是本土企业想不想要的问题，而是能不能正视如何应对的问题。

沃尔玛与好又多渐进式姻缘

在白热化的零售业并购浪潮中，沃尔玛与好又多的“联姻”传闻已有3年之久。然而，到2006年底，当时双方的有关部门仍然低调回应，解释“这只是传言”。

好又多的主要股东诚达集团是首批到大陆投资的台资企业，在内地的投资总额现已超过20亿美元，主要集中在塑胶、电子等行业，投资好又多超市只是其中的一个多元化产业。

业内人士指出，诚达集团投资“好又多”从一开始就注定了其要“卖”的结局。初期，为了抢占网点资源，“好又多”自1997年在广州开设第一家店以来，在国内34个城市“跑马圈地”共开设了107家门店，拥有员工31000多名。根据商务部公布的2005年连锁企业经营情况统计表，“好又多”位居第十五名，年销售总额132亿元，成为内地连锁分店数量最多的外资商业企业。但由于“好又多”开店初期就一味追求数量，造成门店面积有大有小、经营质量参差不齐、产权关系复杂等问题，门店数量虽然最多，但利润却相对较差。

知情人声称，好又多的总体发展思路就是，在中国内地迅速开店，占据有利的商业旺地，然后寻求被并购后获利退出。“这在整个零售业界已经是公开的秘密”。

虽然好又多董事长于曰江曾一再表示“在内地的投资是为了做一番事业”，但业内人士的分析也趋同于前述内部人士观点，他认为，投资连锁卖场是台湾人在新兴市场培育的一颗“金蛋”。“他们先进入内地开设连锁超市，等到市场成熟后，再把大规模连锁超市网络高价出售给外资巨头，以赚取丰厚的利润。”这位分析人士说。

早在2002年末，业内就曾传出家乐福将收购好又多的消息。到2003年初，更有消息称，好又多销售队伍可能与家乐福销售队伍合并。其时，关于好又多将被家乐福收购的传闻一度闹得沸沸扬扬，成为2003年零售行业的一大看点。

到2004年底的“出售”版本中，主角从家乐福换成了沃尔玛，有传言称，沃尔玛与好又多有买店协议。双方约定，一旦好又多开满100家门店，便进行整体收购。

事实上，从首次曝出收购传闻之际，“好又多”方面对外界就从没有承认过自己要出售的消息。不过，有意思的是，否认得越厉害，传闻反而越多，媒体的兴趣也越大。而且，几乎是每隔一段时间，有关“好又多”将被并购的消息就会周期性地“喧嚣”一阵。

据介绍，沃尔玛前期提出第一阶段只是收购好又多31家直营店，而这是好又多最优良的资产，剩下的门店将会使好又多陷入进退维谷的境地，最终的结果使双方陷入谈判的僵局。

从今天的结果看，沃尔玛看似做出了巨大的让步，事实上它使用了“以退为进”的策略。该策略既是其“渐进式策略”的延伸，同时又保证了“进可攻，退可守”。主要体现在三个方面：其一，既然好又多不愿单独出售状况好的门店、沃尔玛又不可能收购产权不清的门店，那么沃尔玛暂不提收购门店，以收购股权的方式同样可以达到终极目的，至少可以保证好又多不可能落入他人之手。其二，“好又多”必须对其非直营店的产权进行清理、整改，清理整改完成后，沃尔玛才会增持至控股或100%收购。这里包含了两层意思：首先，“好又多”的整改成果必须得到沃尔玛的认可；其次，沃尔玛可能全部收购，也有可能只是增持到控股。其三，沃尔玛第一阶段只是收购了“好又多”35%的股权，后续收购期有3年之久，如果出现意外，沃尔玛即使退出也不至于遭受太大的损失。

沃尔玛一位人士透露，股权转让完成后，“好又多”将保持名称不变。双方合作后的第一步，是成立一个团队对“好又多”的各个门店进行评估，探讨资源优化的具体方案，包括门店协同，在商品采购、物流配送等方面进行整合等。

据《南方都市报》报道，由沃尔玛首席行政长官孟永明领衔的一支评估团队已经进驻“好又多”，并由孟永明担任“好又多”首席运营官。但目前尚未有“好又多”人员参与到沃尔玛的团队中。

好又多集团董事长助理、新闻发言人何德来拒绝向记者透露收购金额和未来增持的时间表。而此前《华尔街日报》等媒体报道，沃尔玛的出价在10亿美元左右，最终将在3年内100%控股。

业界认为，这项并购对双方都是“各取所需”。在去年年底之前，沃尔玛新开店铺仍受到相关政策约束，收购“好又多”将获得优质网络资源，扩大市场份额，使其在华门店数量一举超过长期领先的最大对手家乐福。

沃尔玛中国十年谋变

沃尔玛无疑是世界上最强大的公司，据2007年4月27日德勤会计师事务所发表的2006年全世界零售业调查报告指出，沃尔玛(Wal-Mart)2004年到2005年的营业额是2870亿美元，业务规模是最接近竞争对手法国超市集团家乐福(Carrefour)的3倍。

在更加细分的行业：普通商品和杂货零售，沃尔玛的销售额超过了其主要竞争对手Target、Sears、 Kmart、 J.C. Penney、Safeway和Kroger销售额的总和。

然而，近年来沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观，先后退出了日本、韩国、印尼、香港等市场。因此，德勤的报道还指出，在中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场的业务是否成功，将直接挑战沃尔玛的领导地位。

沃尔玛1996年进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。以后，沃尔玛立足于深圳，坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。

销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额，名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外， 2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2800多亿美元的全球销售额明显不相称。

沃尔玛进入中国市场10年，但错失许多发展良机。2005年之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制。2005年起，外资零售企业的扩张速度加快，截至2007年年初，沃尔玛在中国市场拥有的门店增至73家，其中68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，但这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店。加之零售业的优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标实现显得遥遥无期。

业内人士认为，沃尔玛在中国市场的表现，与它世界五百强之首的地位不太相称，如果说，早期沃尔玛的中国战略还比较谨慎，那么，在中国这个世界上发展最快的零售市场面前，选择并购这一更为灵活的方式来加快扩张速度是明智的举措。

分析沃尔玛进入中国10年的路线，业内专家认为，沃尔玛在中国开店的策略正在做新一阶段的调整，之前是以商业地产的模式进行，比如在北方和大连万达合作开发，而在深圳和深投资联合开发项目，这种推进模式是国外成熟商业地产的操作手法，但是发展速度慢。

所以，进入新一阶段，沃尔玛首要解决的就是店面覆盖面的问题，而收购成熟的店可以有效解决这个问题。这从沃尔玛更换中国区总裁已经透露了这个信号。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多开店最多的广州和成都，正是沃尔玛中国开店版图的空白处。

“网点布局是超市品牌在中国市场赢利的最重要影响要素。” 商业地产及商业运营分析师林戈称，这不仅体现在商业氛围和消费水平的支持上，也体现在市场占有率对供应商的吸引力上。“家乐福在上海古北、碧云、世纪公园和陆家嘴( 26.47,2.01,8.22%)四大消费中心拥有三家分店，为其在上海的收益做出了巨大贡献。相比之下，沃尔玛上海布局远没有这样成功。”一位商业分析人士介绍，“这和两大品牌进入市场的时间有关。”

另外，因渠道占领的程度不同，超市品牌与供应商的博弈也形势各异。“目前，超市盈利的重头除了销售收益外，还有供应商进场费，甚至供应商货物占款。这意味着网点越多，供应商对其依赖性越强，进场费越高。”林戈介绍。“多种因素推动下，在中国市场网点优势不强的沃尔玛很可能通过收购现有超市品牌的方式接手现成物业，快速达到扩张网点布局的目的。”

沃尔玛第一阶段收购好又多35%的股权，据悉收购金额约2亿美元，按照这样的比例估算，好又多全部交易价格才不到6亿美元。总之，不论后期结果发展如何，沃尔玛以2亿美元获得好又多1/ 3以上的股权，占到了资金上的优势。

时间上，沃尔玛获得了35%的股权，暂时至少可以稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛，好又多不可能再卖与他人；另外，只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛。至于后期的交易金额，恐怕还有待商量。

以上能帮上您吗?

4. 你认为沃尔玛和乐购的经营战略有什么区别，又有什么联系

他们两个之间的经营战略啊，是没有任何联系的，也没有任何的关联性。

5. 谁能给我一份关于TESCO公司的战略分析

企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）的正式定义虽经国内、外论坛多次讨论，却仍莫衷一是。目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 尽管企业社会责任并没有一个单一的定义，但从本质上，追求这一方法的公司，需要做三件重要事情： 1）、公司认识到，其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力； 2）、作为响应，公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境和人权方面的影响，不仅使其为公司的业务运做和企业声誉带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体； 3）、公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作，来实现这些利益。 根据企业社会责任，位于世界各地的公司，不管其地方经济、政治和社会状况如何，都建议遵守这些高标准。 相关： 世界银行定义企业社会责任（CSR）为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。 其它提法：所谓“企业的社会责任”（Corporate social responsibility），是指在在市场经济体制下，企业的责任除了为股东（stockholder）追求利润外，也应该考虑相关利益人（stakeholder），即影响和受影响于企业行为的各方的利益。其中，雇员利益是企业社会责任中的最直接和最主要的内容。企业的社会责任并非是个创新概念。这一概念是在上世纪二十年代，随着资本的不断扩张而引起一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工问题和劳资冲突等而提起的。 2、企业的社会责任如何落实 企业社会责任的焦点和难点是如何落实，这也是现今大众普遍感到困惑不清的问题。企业社会责任要落到实处，就必须落实到企业的治理环节中。有效的公司治理结构应该包含企业社会责任的承担与实现机制，能够在企业面临决策时，综合考虑到利益相关者的利益，使得决策行为符合企业利益相关者价值最大化原则，这样，企业的行为就是可以预期和控制的。从整个社会来看，只有企业具备了这样的公司治理结构，才能形成实现社会责任分担的微观基础。在这个基础上，政府就可以运用宏观调控手段，制定相应的公共政策，引导企业承担相应的社会责任。 下面我们就从公司治理的制度与机制着手，探讨如何在公司治理结构中实现企业社会责任。 1）、谁来承担？ 我们回到开篇提到的问题，在胡润慈善论坛上的某银行业嘉宾说，他们不敢动用储户的钱来做慈善——这句话直接指向一个重要却经常不清晰的问题：企业的社会责任应该由谁来承担？是企业的经营者？董事会？还是股东？ 从公司治理的基本逻辑来看，公司的股东选出董事会，并委托他们掌管公司事务。董事会负责公司战略性事务的决策，同时挑选有能力的经理人，把日常的经营管理权利授予公司的最高管理层。此后，董事们对公司负责，在此过程中，他们可能会做出使某些或全部股东认为不能维护其最大利益的决策。在这种情况下，股东可以在股东大会上行使他们的力量选出他们认为能够最忠实地维护其利益的新董事会。从这个逻辑上说，股东对公司的事务没有直接的决策权利，而是把这种权利授权给了董事会。董事会拥有决策的权利，同时也应该承担相应的公司责任。所以，公司的社会责任应由董事会承担，而不是股东直接承担。 2）、承担方式 2005年，《财富》杂志评选出“最受尊敬的公司”排行榜。为了编纂本排行榜，《财富》杂志通过管理咨询公司Hay Group访问了全世界 357 家公司的 1 万多名董事、主管和经理，请求每位受访者根据九项标准对其所在行业的其他公司打分。在这九项标准中，有一项是“企业社会责任”，这项标准得分最高的十家公司分别是英国特易购公司（Tesco）、美国国际纸业公司、美国安海斯-布希公司（Anheuser-Busch，简称A-B公司）、西夫韦连锁超市（Safeway）、联合包裹运输公司（UPS）、美国惠好林产品及建材公司（Weyerhaeuser）、迪斯尼公司、加拿大铝业公司、美国铝业公司和美国雪佛龙公司。在下一节，我们通过分析这十家公司的做法，讨论董事会承担的企业社会责任一般通过怎样的机构和制度来实现。 3、企业社会责任：企业和社会的共赢 企业要承担社会责任？一些人对此很是漠然。他们认为，任何企业的第一要务就是追求利润的最大化，创造出经济效益，就实现了它的社会责任。至于说企业的其他社会责任，有能力就做，没能力就算了。某些经济管理部门的人在这个问题上也存在模糊认识，认为只要所有企业实现了利润最大化，就能实现国家利益的最大化。某些在海外上市的企业甚至说，我的股东是外国人，要承担社会责任，外国人能答应吗？ 随著改革开放的进一步深入和市场经济的进一步确立，企业正在成为独立的市场主体，企业正在成为独立的市场主体，它们不仅是经济活动中的经营主体，在社会活动中同样扮演着重要的角色。国际国内的经验表明，企业经营和发展必然受到社会因素的影响和制约，与社会发展、社区建设相适应已成为现代企业成功的重要因素。 最近，污染、矿难、毒粉丝、毒奶粉、特氟龙、苏丹红、石蜡油……这些频频出现、触目惊心的字眼，使人们对“企业社会责任”、提高企业“公民”责任的呼声日益高涨。今年5月份在北京召开的《财富》全球论坛上，商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐说，就中国的本地化公司而言，大部分企业的社会责任意识不强，仍然处在“股东利益最大化”的层面。王志乐认为，一个企业大致会经历三个发展阶段：纯粹挣钱、追求规模与“企业公民”时期。今天中国的绝大部分企业仍停留在第一阶段，一部分企业进入第二阶段。 企业作为一个经济实体，其“经济人”的角色决定了它必须追求利润，实现企业价值最大化。但是，企业的价值最大化并不等同于利润最大化，而是在实现利润最大化的过程中，取得企业品牌、美誉度、社会形象等的最大化。这就需要企业主动承担相应的社会责任，也即由“经济人”向“社会人”转变。所以，企业所扮演的角色既是一个“经济人”，同时也是一个“社会人”。 企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种新形势下的社企关系。企业效益不等于社会效益，局部利益不等于全局利益。而企业的生生死死，发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，企业是社会的细胞，离开社会资源，企业的发展就成了无源之水、无本之木，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此，企业与社会是共荣的关系，市场经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系，而不是变得相对疏远。 此外，企业的社会责任意识也关系到整体社会经济运行成本的高低。试想，如果公交企业只愿意在最好的时段、最好的地段开设公交线路，那整个城市的交通非瘫痪不可；如果邮政企业只愿意干最挣钱的城市快递，那些寄到边远山区的信件、包裹可能就无人理会了；如果石油企业只愿意为奔驰汽车供应高档汽油，而对为广大农民供应平价柴油毫无兴趣，那么社会将会变成怎样？这么说下去，还会有很多的如果，由此我们可以清晰地看到一些企业承担必要的社会责任，可能会影响到自身的盈利，但它的服务却降低了整个社会的经济运行成本，服务了人民大众。从这一点上来说，它的社会效益又是非常巨大的。何况企业承担这些社会责任已经得到了社会的补尝。他们或者获得了行业垄断的利益，或者垄断占用了属于全社会所有的资源。 由此可见，社会责任的承担，对企业而言并非是无利可图的，而是“一本万利”。同时，承担社会责任，尽管企业会付出一定的成本，但又会向社会证明自身的社会责任感，证明自己能够在经营活动中把公共利益和社会整体利益放在重要的位置，从而带来社会公众的认同。而且，企业主动承担社会责任也是展示自身实力、产生广告效应的绝佳手段，能够为企业创造良好的外部氛围。因此，企业不仅要学会怎样挣钱，还要学习如何花钱，即取之于社会，用之于社会。企业积极主动承担相应责任，是其进步、文明的标志，借此可以赢得公众信赖，不断做大做强。因此，自觉履行社会责任，既是社会的客观要求，也是企业自身发展的需要。 细细品味这些理念，其实它也不是国际社会责任运动的全新创造。因为，几千年来，中国传统文化一直提倡的“与人为善”、“天人合一”等，实际上也蕴含着深厚的社会责任思想。因此，面对国际社会责任运动的浪潮，我们应该发扬中国传统文化的精髓，学习借鉴西方的先进经验，把有益的经营管理理念逐步纳入企业的生产经营过程中。 现在政府提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的战略方针，要求企业在追求利润最大化的同时，也应当把企业生产经营的经济效益和社会效益统一起来。

6. 沃尔玛和特易购的区别

沃尔玛:
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
特易购:
特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一——英国TESCO集团在中国注册的名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“中国社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。

7. 英国特易购公司的简介

特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。
特易购集团截至2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润增长了21%达到20亿英镑。370亿英镑的销售额也比上一财年增长12%。2004年底圣诞大采购时，特易购更是出色的吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司业绩优异，2004年这位特易购公司的首席执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。特易购也在特里的领导下确立了世界第三大零售商的地位，紧随沃尔玛和家乐福之后。
在过去10年里，特易购这家英国公司由一家打折零售店成长为世界级的大企业，不仅经营超市和便利店，还提供了全球最大规模的网上杂货服务。在过去7年里英国市场经历了风风雨雨：极具侵略性的沃尔玛打入了英国市场，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收购，而超市业更是受到了竞争委员会的两次调查。但这些特易购都一一度过。特里·莱希感慨道：“对零售业来说，每一天都是全新的一天，你总有机会把事情做好。”这与特易购的Logo“细微之处见帮助（every little help）”正好不谋而合。
特易购于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。历经了20世纪60年代的飞速发展时期，以及超级市场概念从排斥到被普遍认可的时期，1995年在本土市场超过J.Sainsbury’s，又通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
1987年特易购在英国的连锁超市只是排名第四，但是在1991年跃升为市场第一。特易购内部高级经理曾经认为，特易购制胜的原因其实很简单，就在于他们进入市场的时间早。其实对于特里来说，并不是这样简单的事情：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
1990年代特里加入以后，将店面重新装潢，以清新格调、亲切服务、品质提升等特色，摆脱消费者心目中的廉价印象。特里通过员工管理倾听顾客的心声，据以改变组织结构。每位员工都有特制的可以放在皮夹内的小卡片，上面写着：“为顾客创造价值，赢得顾客一生的忠诚。” 同时他的四管齐下的增长策略模型目前被证明是有效的。该模型的基础是，保持毛利率稳定，同时将销售额增长再投资，用于推低价格。

8. 介绍一下全球三大零售商

全球前四分别是：沃尔玛（美国）、家乐福（法国）和家得宝（美国）特易购。。沃尔玛和家乐福前面已述。。
家得宝 为全球领先的家居建材用品零售商，美国第二大零售商，家得宝遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地区，连锁商店数量达2234家。家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”。并在2007年美国财富500强中排名第17位，2006年全球财富500强排名第43位，同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商”第1位及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺，海外有133家。HomeDepot于1978年创立，全球最大的建材家居零售企业美国“家居货栈”，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售集团。它遍布全美1800p多家连锁店、2004年750多亿美元左右的销售额。目前“家得宝”在国内共有50多名工作人员，主要任务是在中国采购家居建材用品，并从事该行业的市场调查工作。这些工作是否为“家居货栈”全面进入中国并开设连锁店做准备公司业绩：1999年营业收入38,434.0百万美元.
公司于2006年底，收购天津家世界家居，成功登陆中国市场。目前家得宝在北京拥有两家门店，分别位于南三环成寿寺和西四环郑常庄。
公司业务与产品：专业零售 特易购 TESCO（特易购）简介 历史发展 公司运作 特易购品牌资产的故事 渠道为王 自有品牌 常年低价，顾客至上TESCO（特易购）简介 历史发展 公司运作 特易购品牌资产的故事 渠道为王 自有品牌 常年低价，顾客至上

TESCO（特易购）是英国最大的连锁零售商，在2008年为仅次于沃尔玛（美国）、家乐福（法国）和家得宝（美国）的全球第四大超市集团。
TESCO超市最早以销售食品起家，逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周）达383亿英镑。 [编辑本段]TESCO（特易购）简介成立时间：1924年
总部地点：英国 赫特福德郡
重要人物:Terry Leahy (CEO)
口号:Every Little Helps
“点滴皆有助益”
产业：零售业
产品：食品 日用品 财经服务 电信
营业额：711亿（2005/06年）美元
市值
员工数：360,000 [编辑本段]历史发展TESCO的创始人为杰克科恩，他1919年起在伦敦东区的一个市场销售食品。“TESCO”这个名称最早出现于1924年，第一家店则于1929年在伦敦开业。1947年，公司在伦敦证券交易所上市。1948年，第一家自助式商店开始营业，时至今日，它依然作为一家TESCO的城市店(Metro)运营。
第一家TESCO超市于1956年在埃塞克斯郡开业，据说房子是由一家电影院改造成的。第一家“大型”超市建成于1968年，地点是西苏塞克斯郡。1974年，TESCO开始销售汽油，并且在1979年它的年度营业额超过10亿英镑。1975年，第一家高级百货店开张。1997年第一家特大店（Extra）开业。
1995年，TESCO发行了第一张会员卡，随后展开了它的互联网服务业务。在1990年代，它将业务拓展至欧洲、爱尔兰及东亚地区。2001年7月，TESCO开始了在美国的网上食品零售业务。2003年10月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务。2004年8月，宽带业务正式营运。 [编辑本段]公司运作英国TESCO公司分为5种形式，分别是：
特大店（Tesco Extra）是一种TESCO的大型仓储店，超市销售的所有商品都能在此买到。第一家特大店于1997年开业，至2004/05财政年度，英国本土的特大店已经发展至100所。一般来说，特大店的面积都在6300平方米左右，2006年1月在斯劳建成的一家占地约18300平方米，成为英国面积最大的一家特大店。
标准店（Tesco stores）是TESCO标准的超级市场形式，主要销售食品及少量非食品商品。它是TESCO最常见的商店，亦是其主要的收入来源。
城市店（Tesco Metro）是规模介于TESCO标准店与便捷店之间的一种商店形式，一般坐落于城市市中心或主要街道位置。
便捷店（Tesco Express）是小型规模的商店，主要以销售食品为主，广泛地分布于繁忙的都市区或购物区中。至2006年2月，全英国的TESCO便捷店超过650家。
一站店（One Stop）是唯一不使用“TESCO”名称的商店，是规模最小的商店，它们通常是被TESCO兼并的一些小零售商，但被允许保留原来的名称。
2005年5月，TESCO宣布试运营一种无食品商店形式，并且于同年10月开设第一家商店——TESCO家庭特别店（Tesco Homeplus），这种仓储店销售除食品外的一切商品，并且TESCO计划在2006年至少再开设3家这样的商店。
海外业务
TESCO在其他国家的业务主要以合资公司的形式出现，例如在韩国与三星公司合作。特易购在进入台湾市场所采取的策略是以独资的方式进行，然而这项策略导致特易购在台湾市场的展店速度比不上家乐福及大润发，使其一直无法达到经济规模，因此，在2005年9月，TESCO宣布出售其在台湾的业务给家乐福，并买下了家乐福在捷克和斯洛伐克的商店。在爱尔兰，TESCO是主要的食品零售商。TESCO还计划打入有6000万美元商业利润的美国零售市场，决定于2007年在西海岸开数家分店。国内知名猎头烽火猎聘提供！
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百八十九。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十五。