营销计划需要分解来层层落实

A. 快消品企业如何进行营销规划管理

快速消费品，是面向消费者的日常用品，主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品与其它类型消费品相比，进入门槛低，制造相对简单。 国内管理咨询公司AMT研究表明：中国快速消费品行业的发展历程，大体经历了三个阶段： 第一阶段，上世纪 80年代以前，快速消费品行业与其它行业都处于卖方市场，只要能制造出来就不愁卖不出去。这个阶段企业以产能扩张作为核心要素。 第二阶段，2000 年以前，快速消费品市场已经处于买方市场，消费者关注产品的质量，比较产品的好坏。这个阶段企业以质量管理、成本管理作为核心要素。 第三阶段，2000 年以后，快速消费品市场成为国内市场化程度最高的一个行业，消费者购买快速消费品已经不仅仅是关注产品，4P、4C在国内得到广泛研究与应用。这个阶段企业的竞争已经成为全方位竞争，从新产品开发到营销、供应链，从质量管理到品牌管理，从粗放式管理到先进管理理念引入、落地实施等等，都已成为当前阶段快速消费品企业发展的核心要素。 后金融危机时代，国际市场对进口产品的需求仍未打开、国内通货膨胀导致消费者购买力下降。同时产品原材料价格上涨，消费者对购买的产品及服务不断提出新的要求，政府对消费品产品质量、价格等方面管控力度开始加大，行业内部市场竞争加剧，这种种变化对快速消费品企业都可能意味着生死存亡。 随着市场环境的变化，快速消费品行业结构也将发生改变。原市场中的传统优势产品可能会被新兴产品取代，企业竞争激烈的结果将导致优胜劣汰，行业并购增多，一些企业渐渐积弱，步出大众视线，超大型企业浮出水面…… 快速消费品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从营销要素上来讲，是品牌、产品，没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地--消费者的心理。没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从企业本身来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策和优异的执行。 在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显特点： 1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战。 2、企业在不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线销售人员正在转变成为“执行者+信息收集者+决策建议的提出者”这样一个多重角色。总部决策机构正逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。 这些市场特点反应在具体管理工作中，折射出快速消费品行业的诸多管理难点和热点问题，其中不乏让企业管理层头疼伤脑筋，多次利用各种方法解决，却仍是“按下葫芦起了瓢”，不能彻底根治问题。 营销规划管理，如何有战略、能落地？ 随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，快速消费品企业越来越意识到规划和计划能力对企业长期发展的指导意义。AMT咨询通过对多家企业的诊断发现，在快速消费品企业营销规划过程中，容易出现以下问题： 1、缺乏中长期营销战略规划，导致品牌塑造力度不强，产品开发储备不足，只能临时、被动地响应市场变化；跨年度大型营销推广活动准备不够充分等。 2、缺乏从营销规划到行动计划的具体化，导致规划和年度计划难以执行监控和落地。 3、年度计划到预算的匹配性差，没有按照业务计划做预算，而是比较粗放地按比例分摊，不能充分发挥资源的杠杆效应。 4、营销规划执行缺乏过程监控和执行回顾体系，无法及时发现差异进行调整优化。 要解上述问题，首先需要建立系统的营销规划管理体系，通过战略管理、预算管理及绩效管理的三层闭环，环环相扣，保障营销规划的落地，具体表现在： 1、明确营销规划责任部门和人员，通过战略的层层转化，以确保营销规划与总体发展战略的纵向一致。 2、在营销规划的层层转化和横向纵向协同过程中，需要严密的时钟和会议机制保障。营销规划分解落实到部门和区域的规划策略过程中，为保障部门间横向有效协同以及向区域分解转化的纵向协同，需要将转化协同过程更加精细地管理起来，建立管理时钟和会议体系，确保关键节点上各相关责任主体的及时沟通、讨论和决策。 3、需要建立从营销规划--年度计划--预算--绩效考核的管理体系，以确保营销规划与年度计划的切实落地：营销规划需要分解到各部门、各区域具体的年度计划，才能将目标、规划落实，明确实现规划分几步走，需要的资源有哪些，以及衡量计划完成的指标和目标值，再将计划对应到责任人，并进行绩效考核。 4、建立系统营销规划执行回顾调整机制，确保对市场竞争进行快速响应，对营销规划执行情况进行跟踪，为营销规划的调整提供参考依据。

B. 如何做好销售团队绩效目标的分解

公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?下面根据中国培训网的内容，看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?

大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系
，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥
;后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。

第一方面：销售计划与目标分解制度

A、年度计划编制

第一步：首先当然是确定年度销售目标。

主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。

年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。

年度主要销售目标举例：

销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现;把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

第二步：计划编制依据

企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。

第三步：销售计划编制程序。

按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。

B、月度销售计划编制

收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额;过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计;过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度;每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。

第二方面：销售计划与目标分解指标体系

第一步：制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑;纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。

第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。

第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)

销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。

第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。

第六步：月度实际销售情况计划预测
。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

第七步：销售计划月度通路分解
。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。

第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

第三方面：销售计划与目标分解流程

第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面;纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。

第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理;纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。

C. 营销计划的目标管理

1、 使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确地评估营销计划的实施效果。
2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。 1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。
2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。 1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。
2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。
细分管理
1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。
2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。
3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。
4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。
5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。

D. 营销计划的管理要素

要想更好的去贯彻和落实营销计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：
第一，营销计划要层层分解。
要想让营销目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，业务员分解给经销商，协助经销商分解给他的业务员，甚至下游渠道客户，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听，然后监控他们营销计划的执行情况。
第二，过程管理，要责任到人。
营销目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下属，并督促和检查他们，让他们把营销目标落实到营销计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致，比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于营销目标与计划的达成。
第三，日控月清，日结月高。
我们要把一年的营销目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。
要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。
月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。
所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括销售业绩、包括工作技能等等。

E. 营销计划执行的目标管理具体含义是什么

一、目标管理是营销计划有效执行的良好工具
2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。
二、目标的分类管理
1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。
2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。
三、目标的绩效管理
1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。
2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。
四、目标的细分管理
1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。
2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。
3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。
4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。
5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。

F. 1．简述子公司短期营销计划的制订过程。 2．长期营销计划有哪些特点

推达软件系列该说是现在市面上SEO很不错的工具了，推达网络知道推广大师免费试用，推荐都试试。智能化，效果强。19时25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－华彩咨询十二五发展战略规划十步法 一、五年规划体系溯源 众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。 中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。 1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接 2.五年规划体制有利有弊 第2节战略规划中必须关注的几个要点 在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误： 使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。 战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。 在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。 采用常态战略规划课题 本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。 集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。 集团战略规划十步法; 第1步：战略诊断 操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。 第2步：分析与预测 要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。 第3步：战略任务 操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求 第4步：重大战略课题研究 比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门 再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。 这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。 操作指南： 常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力 体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他 发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化， 管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化 约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件 其他影响战略成功的重大因素课题 创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识 第5步：战略思考 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。 操作指南 经营哲学刷新 盲区，假设，隐形前提，边界，局限， 新模式，新战略构建，新趋势， 战略认识论调整 战略焦点，敏感度，偏好，任务 战略实施 战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识 规律与本质 一般，特殊，本企业，近年 战略敏感度管理 战略偏好管理 第6步：集团整体体战略方案设计 从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面： 1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合 2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合 3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合 4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合 5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合 6.发展思路与市场竞争环境的结合 7.远景、发展战略与核心能力的结合 8.员工发展与公司战略方向的结合 整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。 在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。 在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。 第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划 总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划， 第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系 整体包括： 远景，发展哲学及长期目标体系 发展模式 资本运作战略 产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业； 横向战略－－打造强势集团； 集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力 集团层面战略战略 集团层面组织，流程及其他支撑体系 这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。 (2)总部战略规划所包含内容： 总部在集团中职能定位 总部组织建设 总部能力拓展 总部战略管理焦点 总部资源与平台搭建 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。 (3)子集团层次战略规划所包含内容： 基于集团战略的板块战略 板块战略指引下的产业整合 公司整合 产品与服务整合 板块发展战略 业务单元组合 各个业务单元经营重点 各个业务单元经营战略 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 (4)孙公司层次战略规划所包含内容： 业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 战略实施保障工程 战略实施与管理 第9步：集团各层次长中短期经营计划 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，

G. 如何有效落实销售计划 详细

务实的销售计划－Ｉ－有效的执行方案－Ｆ良好的制度和流彳 理＝销售计划的有效执行 如何有效落实销售．１ 严谨的过程管 ■王维龙 问题分析： 四．销售计划缺乏制度保证 销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那 没有制度的约束，销售队伍将会是一盘散沙； 销售计划缺乏可行 么哪些因素会导致销售计划落实性差呢７ 没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。 性是影响销售计划有效 保证销售团队执行销售计划就是要保证在销售 落实的首要原因。 一、销售计划缺乏可达成性 活动中人的主观能动性持续地发挥作用，因此绩效 很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业 考核，岗位培训等相关制度保障就成为了关键。 分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在 年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一 五、销售计划缺乏过程管理 年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全 在销售管理过程中始终要遵循一个循环：销售 局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极 计划——销售组织——销售指导——销售控制。 大的误差，致使由此分解的区域销售计划也就缺乏 一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排 实际可达成性。 销售计划过于简单 二、销售计划缺乏可执行性 或过于复杂，都会导致 销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目 销售计划缺乏可执行性。 标，甚至是一个Ｒ头的通知，导致各级销售组织对 销售计划的理解和执行都存在很大误差．在执行过 程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使 销售计划流于形式，落实不到实处。 另一种情况则恰恰相反，一些企业在做销售计 划时忽视企业现状．照搬其他企业复杂的销售计划 模板．制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执 行时，又缺乏对销售计划如何落实的培训．或者销 售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行 如此复杂的销售计划。 三、销售计划缺乏业务流程 销售计划的落实需要多方面的配合，缺乏可执 行的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响 计划实施进度和最终效果，甚至导致计划搁浅。 ５４万方数据
叫口啊涠娜＿哪心口啊哪锄啊 和指导．没有严格的销售计划追踪和管理是不可能 而最大化地保证销售计划的有效执行。 得到有效落实的。 另一种是销售团队和企业其他相关职能部门的 业务流程，主要是用来描述每个部门在营销活动中 解决方案： 承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系 和传递顺序及时间。 一、如何提高销售计划的可达成性 业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和 销售计划的制定应该首先在企业销售工作中列 落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责． 入最重要的地位．销售计划的制定应遵循两个原 在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终 则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销 落实。 售团队能够实际达成。 销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场 四、如何制定相关的制度保证销售计划的落实 需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销 首先，为了使销售团队在执行销售计划时最大 售计划草案．以保证销售计划的可行性。 化地发挥主观能动性．应当建立绩效考核制度使销 然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业 售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益 资源．经过分析当年的实际经营状况和行业发展状 联系起来。 况，并参照销售团队的销售计划草案．制定出切实 其次，要建立各级定期会议制度来保证可以定 可行的销售计划。 期总结和改进在执行中出现的问题。 制度的建立不仅仅 最后．要建立定期培训制度不断地培训销售人 是为了约束，也要具有 二、如何提高销售计划的可执行性 员执行销售计划的专业技能。 激励、推进的功能。 一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、 有执行步骤．既完整而又简练的执行方案．它应该 五、如何进行销售计划执行中的过程管理 包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达压丽 成时间、销售策略、组织安排，行动步骤、过程控 制、结果评估这几个事项。 ｌ墨些笪堡Ｉ【堡兰堕：垒至竺Ｉ ｌ壁鏖鲤笪ｌ 作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培 进行过程管理的方法 训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培 首先．进行销售计划的量化管理．将销售计划 训可以保证整个销售组织达到上下统一思想．理解 按照区域、渠道、产品进行量化．然后将量化后的 清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解 销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层 并落实到行动中。 级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具 体执行。 三、如何制定相关流程保障销售计划的落实 其次，建立信息系统及时地收集和反馈信息， 销售工作中的流程是保证销售计划落实的有效 时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反 工具。 馈及时地指导和修正销售计划的执行。 流程包括两个方面： 最后，按照时间的周期，定期进行销售计划的 一种是销售团队内部的执行流程，主要是用来 落实进度评估。整个销售计划的执行中始终遵循 描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，ＰＤＣＡ的原则进行过程控制。 以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时 只要制定务实的销售计划和有效执行方案．再 问。 加上良好的制度和流程保障．在严谨的过程管理下． 执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每 销售计划就会最大化地得到有效执行和落实。■ 件事都有人负责．每件事都能在指定时问完成，从 （编辑：徐瑞玲ｙｏｕ０３５８＠ｓｉｎａ ｃｏｒｎ） 十５５万方数据

H. 区域营销的分解

1、 对下一级区域的计划分解：一般区域分支机构的设置都是在省级市场设一个点，负责对全省市场进行开发和管理，因此公司总部的营销计划传达到这个层面，还必须继续在各地市级区域甚至县级区域做进一步分解，直至分解到每一个销售人员身上，这样才能使营销计划落到实处，而且在分解过程中，每个层面的销售人员都能清楚地了解各自的工作重点，从而使营销计划的核心思想真正得以贯彻。
2、 对下一级区域的目标分解：目标分解是为了配合对计划分解后的有效执行，对于每个层面、每个阶段、每个时期，都应该设置相应的目标体系来对整个营销计划完成的情况进行总结分析，掌握目标与实际运作状况之间的差异程度，然后再进一步分析造成这种差异的原因，商讨对策加以改进。 1、 对目标的监控：包括对整体目标、硬性目标和软性目标的监控，使整个营销计划能够平衡开展，而不是仅仅为了提高销量而采取短期的推广方式，通过对目标体系的综合评估，可以掌握营销计划落实的程度，并可以通过调整目标结构来引导销售人员的行为模式。
2、 对工作方式的监控：工作方式也可以理解为行为模式，就是销售人员为了达到目标而采取的方式，在实际运作过程中，每个销售人员对营销计划的理解和认同程度是不同的，对营销计划的执行也各有各的方法，这样也就很容易造成营销计划在执行过程中的效果得不到统一，因此对销售人员工作方式的监控，就是要尽量形成一种规范化的工作程序和步骤，增加营销计划执行的效果。
3、 对销售信息的监控：销售信息是对市场实际状况的最直观反映，能够表现出营销计划在执行过程中的各种症状，因此必须将销售信息纳入统一的管理规范，通过整理分析，使其成为分析问题、发现问题乃至解决问题的切入点，从而对营销计划执行的效果进行动态跟踪，保障营销计划与市场现状的适应程度。
4、 对工作重点的监控：这是对营销计划中核心思想和关键内容有无真正落实的监控，一方面是由于销售人员对营销计划的认同度不同，另一方面则是由于不同区域之间存在较大的差异，会造成营销计划在执行过程中会出现不同，那么要判断这种不同或者调整是否合理，是销售人员在意识上有问题还是营销计划本身存在问题，通过这种动态的监控，不至于当问题已经很严重时才感觉出来。
5、 对市场分析的监控：市场分析是对营销计划进行检验的重要环节，营销计划产生或者执行的背景就是来自于市场分析，在执行过程中对计划的调整也要依靠市场分析，因此必须要求销售人员加强这一工作环节，同时也是要求销售人员在进行判断是必须要有可靠的依据，而通过强化市场分析，更可以提高销售一线对市场的掌控程度，使营销计划的执行更加有效，从而有可能实现从完美的战术上升到战略。比如在保健品行业，一些分支机构发明的战术就成功上升到了战略，比如曾盛行的“报纸投递到户”、“专家义诊”和“病例宣传”等方式，成了不少保健品企业普遍的营销战略。