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美的集团营销计划

发布时间:2020-12-10 01:12:09

Ⅰ 请问美的的品牌营销策略是什么呢

要说美的则不得不提及空调

先引用两段资料吧

美的集团

美的与格力的真正区别是什么?知乎

这两段资料一则是美的集团从注册商标以后的发展历程,另一个是同样位于广东,同样空调起家的格力与苏宁间的对比。

很明显的可以看出来美的公司1985年开始生产空调,在之前的很长的一段时期,空调没有自主生产,基本上全部依靠进口。1985可以说的上是中国空调的元年,因为海尔成功推出了中国第一台分体式空调。在这之前,美的公司是做电风扇的。但是在85年之后,空调仍旧作为高端商品,无法进入千家万户的家中。在这之后的很长一段时间,由于美的,格力,海信等公司进入空调市场,加之引入日本的产品线,包括收购一些公司,才使得公司空调业务越来越好,这其中当然也包括大量的广告战略。

无论是08年变频空调,还是12年的一晚仅需一度电,到处都可以见到美的的领先地位

1993年成立电机公司和电饭煲公司

1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司,收购压缩机公司

1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域

2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产

美的的定位在于它整个做的是一个家电行业的先驱者,而格力公司所做的却仅仅定位在一个空调之上。

可以这么说,美的公司所进入的行业基本上都处于蓝海市场,其产品的宽度也是其他几个公司望尘莫及的,尽管可以说美的技术上比不过格力,售后并不过海尔。但是美的就是依靠着自己灵敏的商业嗅觉打入一个又一个未被开发的市场,使得自己可以在家电领域分得一杯羹。

当然这一切的前提,都是取决在第一次在空调领域的投入,以及后续其他市场上的领先地位,其实公司本身并没有特别多的定位或者是品牌战略,只能说那个年代本身人们的选择就不多。美的的并没有属于自己的产品特色,大概这也是美的进入房地产和理财行业的原因吧,毕竟非互联网行业,都挺吃现金流的。

Ⅱ 2018年美的集团招聘的国内营销策划是做什么工作的

主要是对项目的销售展开推展宣传的,负责管理项目定位、编写项目推版展方案、推展活动的策划权和继续执行、定价方案等等,根据销售节点的有所不同,可以分成前期策划和销售期策划,根据工作内容的有所不同,可以分成文案策划和活动策划。

Ⅲ 美的集团营销总部(储备管理)是什么意思

我猜应该是营销管理培训生。作为后备力量培养的新人吧。

Ⅳ 美的集团营销渠道

美的制冷家电集团成立中国营销总部,将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。以家用空调丰富的营销网络为基础,纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后,构建全新的营销架构。 据了解,作为从空调为核心业务发展起来的美的制冷家电集团,近年来在冰箱、洗衣机两大业务上的发展速度迅速,先后通过并购华菱冰箱、小天鹅洗衣机、荣达事洗衣机等资产后,快速实现了在国内白电市场上的崛起。 此次,美的通过中国营销总部的组织架构,统一协调、推进旗下三大产品的营销体系整合。关键就是通过在家用空调领域发展多年的销售公司模式为载体,将冰箱与洗衣机两大产品的营销体系,共享全国59家销售公司的网络平台。 据悉,随着11月以小天鹅为核心品牌的美的洗衣机战略平台的搭建完成,接下来,美的制冷家电集团将在全国59个销售公司陆续实施三大产品营销体系的整合重组工作,今年底美的白电营销体系的重组将会结束,明年美的三大白电将会出现“协同营销、互动推进”的市场效果。 最大看点:原创性的管理模式 据了解,美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式,即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部,负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体,这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。不过,近年来在全国市场上,却出现了美的空调、洗衣机等众多分散的品牌专营店和授权经销商,造成了营销资源的重复投入。 此次,美的中国营销总部的成立,最大看点就是在原有事业部基础上,在营销环节上植入了矩阵式管理手段,将三大事业部的制造与营销分离开,并通过中国营销总部这个平台来衔接。最终,将三大事业部的盈利任务分解到全国59家销售公司的平台上,改变了原先单一且分散的盈利支撑点。 行业观察家指出,美的此次在白电领域的营销整合,将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合,符合美的所提出的成为“世界级白色家电供应商”愿景。而现有的跨国家电企业,也均是采取了制造与营销分离的运营管理模式。 最大变革:产品利润转向区域利润 在发展战略上,美的制冷家电集团强调以“技术驱动、卓越运营、全球化”为战略主轴,创造可持续、盈利性增长,成为世界级白色家电供应商。在全球化布局上,美的特别强调以家用空调为突破口,以合资合作为切入点,分阶段、有重点地推进全球化系列项目,逐步构建统一的全球化运作平台。通过空调、冰箱、洗衣机的整合,美的将充分利用多品类、多品牌竞争优势与渠道资源优势,提升市场服务能力,继续稳固行业领导地位,为美的集团到2010年销售额突破1000亿元,跻身全球白色家电制造商前5名的目标做出决定性贡献。 实际上,在这一营销整合过程中,给美的带来的直接收益就是企业利润点的转变。从向产品要利润转向了向市场要利润,将三大产品为主体的利润中心重组后变成59个销售公司为主体的利润中心。同时,在海外市场上,美的也在通过销售公司平台进行市场开拓。 从商业模式上看,家电企业必须要逐步摆脱以制造利润为支撑的发展模式,要建立以产品和服务为基础的市场利润支点,而维系这种商业模式转型的关键就是深度的营销模式和手段创新。

Ⅳ 请问美的的品牌营销策略是哪个公司策划的呢

我在壹串通策划公司网站了解到有美的策划案例。

像美的这样大的企业,可以拿到回他们的品牌营答销策划来做,实力确实比其它策划公司好很多才行。

案例包括:美的空调品牌推广、美的电暖器整合营销策划、美的燃气灶,还有美的热水器广告片、美的中央空调广告、美的大冷霸广告、美的饮水机广告、美的微波炉广告、美的风扇广告等。

Ⅵ 美的集团营销渠道

您好 商业秘密 祝您好运!

Ⅶ 美的集团营销渠道

1、1、美的空调渠道营销结构

(1)美的空调渠道营销基本框架
国内营销公司

各片区销售公司
(华南、华中、华东、西南、北部)

产品管理中心
(05年度已由34个增至43个中心)

↓ ↓ ↓ ↓
代理商代理商代理商直营商
1区1代1区多代多区1代
↓ ↓ ↓
分销商…… 分销商…… 分销商……
美的空调的主要渠道营销结构如上图所示,主要就是“区域代理+直营”的营销结构,在这种渠道结构下存在代理商、分销商、直营商这3种客户类型。

(2)美的空调渠道角色详细分解
⒈代理商:美的空调的代理商1般分为两类,1类是区域代理商指代理某1固定市场区域,代理权利以行政地区为限。另1类是网络代理商指代理范围为固定的供销网络,代理的范围以供销网络为限。代理商负责指定区域内对指定分销商进行批发业务,供货单位为美的空调生产商的商业企业。作为美的的代理商必须有雄厚的资金优势,具备发达的物流配送系统及储存能力。具备开发市场的能力能对下级市场进行规划与操作,实现有效的市场通路维护的问题,主要指对分销商层面的管理与控制工作。能有效的解决渠道宽度问题,同时具备先进的管理能力,能有效的控制和管理市场。具备良好的市场服务意识,包括配送,售后服务,渠道成员培训,品牌推广,市场规范管理。具有批发工作需要的业务,售后,财务等职业相关的专业管理人才。能协助厂家进行网络开发,渠道维护,终端促销,品牌推广,销售政策执行及配合且商业信用高无异地销售,虚假工程记录。代理商所代理批发的区域不得重复和交叉,必须进行严格的区隔。
⒉分销商:美的分销商在指定区域内进行0售,其供货单位为指定代理商的商业企业,部分市场因市场开拓及经营需要,经美的公司确认,可进行批发业务,重点指面向3、4级市场的经销业务具有较强的资金优势和较好的融资渠道,有较强的品牌忠诚度,有1定的稳定性和合作的持久性,有较强的0售能力和工程机能力。有1定的市场潜力,深度覆盖当地的市场。分销商在指定的代理商处提货,未经美的空调公司的同意,严禁多头提货或随意挑选上

2、渠道问题
2006年,在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻,美的集团主动调整战略,经营思路从价格导向走向价值导向,从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主,其中最大的转型莫过于渠道。
公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司,按设想当地经销商大约占80%的股权,美的公司下派的经营者大约占20%的股权,且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下,强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场,类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透,并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然,“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势,与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓,两手都要硬”的销售渠道战略,在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。
自去年年底以来,美的电器风光无限:引进高盛战略投资者,收购冰箱业务,股价表现尤佳;前不久,商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的定向增发7559.52万股普通股,投资者给予了很高的市场预期指数。

但是,公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币,突出反映在空调与冰箱业务上,其中,资产规模约为20亿元,收入规模约为20亿元;公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费,比如原本只需要一个产品宣传线,在同业竞争情况下,可能就要多浪费一条产品宣传线,同时,在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金;另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张,各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够,导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。
目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店,第一是美的集团层面的“大综合专卖店”,第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店,第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的,但是却各自为政。
突出表现在营销资源分配上太过分散,社会资源利用和整合力度不够。

3、区别
业内专家承认,中国的家电行业的各大市场,存在着惊人的相似性,彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果,未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙,也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代,创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键!
目前四强中,海尔、美的、格力都是“老资格品牌”,其营销存在既有的惯性,如海尔持续其一贯的“服务营销”,美的和格力强调其技术和能效;奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”,但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利,现在还难以定论,但可以肯定的是,此轮空调品牌座次排定之后,空调行业的创新能力将是最值得期待的。
有业内人士谏言,长期以来,国内空调的高端市场都被国外品牌霸占,国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼,这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”,而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点?据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示,中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现",不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准,而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势,品牌展示则比较凌乱。
专家认为,即便国内厂商不会染指高端,精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内,卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局

Ⅷ 美的集团的四大产业集团是什么美的日电中国营销总部怎么样本科生进入的话有发展前途吗

美的集团以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企版业集团,我以前就权是美的集团的日用电器部的,做的是财务管理 其实这么大一产业 对于刚进去的应届生 说实话可以学到很多东西,我是社会招聘进去的 进去工作了一年 说实话 压力真的太大了 好几次都是凌晨几点 当时苦不堪言 没办法 上面催 下面喊 ,,,我当时兼了两个方面 资产和税务 刚开始进去也不是很熟悉那方面的流程 后来熬过去就好了 回头想想 其实也学了不少 如果你是应届生 可以进去锻炼 你会进步很多的 祝君好运!

Ⅸ 如何才能做好美的电器销售市场策划

就它这个品牌,生产什么样的垃圾都有人买的了,活动就不用搞了,全行业的电器都比不上它了。

Ⅹ 美的的营销模式是什么样的

美的方面称,“为了顺应经济环境变化,美的正全面推动转变发展方式和战略转型,过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”对于老美的人来说,美的的变化他们已经见得多了,几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大,成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团,并且两者的差距越来越小。

美的制冷家电集团成立中国营销总部,将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。

以家用空调丰富的营销网络为基础,纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后,构建全新的营销架构。 最大看点:原创性的管理模式 据了解,美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式,即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部,负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体,这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。

从品牌层面看,美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是,其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面,竞争对手的数量很少,避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律,任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争,由两个品牌主导,这也说明美的的做法存在战略机会。

“美的空调,还是从销售分公司拿货;但美的冰箱、洗衣机,最近已改从代理商拿货了。”美的某地销售分公司的人员也坦承,今年“五一”后,美的空调、冰箱、洗衣机业务,“已重新分开三线操作”。

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