苏宁公司营销模式

『壹』 苏宁和国美的经营模式

国美苏宁在经营家电方面有3种模式 1是带账机型 先将产品买下然后销售-海尔，博西专 2是零元机 厂家在国美销售 3 国美自属主产品（卡迪洗衣机，伊莱克斯-都垃圾） 苏宁国美差不多，只不过苏宁更正规一些。 京东商场弄的这个事有炒作的成分，大电的收入相比数码和通讯产品要少很多很多，一个那么大点的手机就4000，值么？
至于厂家是否同意这个价格战，那就看厂家业务在核对费用时的态度了，要么不承认，要么被苏宁国美欺负。虽然不承认可能会影响进货等业务项目，但也没办法，又不是我厂家自己愿意用的费用。
说这么多，还有什么不明白的么

『贰』 国美与苏宁的营销模式区别在哪

对制造企业来说，最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。
上周末，苏宁在广州同时新开两个分店，国美也于同时启动“空调价格大战”，可谓针锋相对。昨天，帕勒咨询资深董事罗清启先生，就国美与苏宁的营销模式，进行一番探讨。
您认为国美与苏宁有什么不同？给外人的感觉，国美开店是狂飚突进，而苏宁相对稳健一些。
罗清启：它们虽然一快一慢，其实扩张风格没什么本质不同。苏宁在2001年曾提出一年内要开1500家店，业界愕然，后来苏宁出现财务黑洞，扩张的步伐变得稳健。去年它们只占中国家电零售份额的5%，可见中国电器零售商仍是数量多、规模小。因此，国美、苏宁都在拼命地扩张网络，并逐步从偏僻地段杀入黄金旺铺。
现在它们在省会城市还没铺完网络，今后的扩张将经历这样三个阶段：首先，找自己的地方开自己的店；其次，找别人的地方开自己的店；第三，用别人的地方开别人的店。像在青岛，国美已经与传统百货店“北方国贸”合作开店，这可视作“到别人地方开自己的店”的苗头。
国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，为什么会有这样的差异？

罗清启：就厂商关系来说，苏宁在业内的口碑要比国美稍好，但也有一种说法，苏宁的店数量没国美多，筹码少一些，自然温和一些。
罗清启：发言权靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面数量，苏宁谈判的筹码少一些，自然温和一些。为什么日立在上海与国美吵架，后来又言归于好。如果没有价值，谁会跟它吵。厂商关系，利益一致时就会顺畅；利益不一致时，就会复杂。这种矛盾，也反映出流通企业实力的逐渐壮大。
管理架构也存在着不同。国美是采销分离，而苏宁则认为采购与销售应该分工不分家，营销中心是苏宁最核心的部门。
罗清启：国美把采购与销售分离，关键在于形成监控，如果一个人既采又销，就会造成内部腐败。采销分离，会更专业化，更有利于成长。现在还有一个特点，它们的组织架构趋向于片区化管理。因为随着规模扩张，管理链条变长，片区化管理可以让管理变得更灵活。苏宁也在往片区化管理的方向上走。
说到底，您还是认为国美与苏宁没有什么实质性的区别。那么，在它们的共同点当中，您是否看到它们有什么不足之处呢？比如，有些厂家抱怨，它们都在索要上游资源。其实逢年过节的促销费，如果厂商一起好好商讨，效果比仅打一两次广告要好得多。
罗清启：百货业等老业态，也收进场费、过节促销费等费用。目前中国家电零售连锁店的利润，无非一个是进销差价、年终返利以及各种“乱收费”。但是，为什么费用不交不行呢？说明国美、苏宁有筹码。我们还看到流通企业依然长时间地占用制造企业的资金，如3个月结帐，也是对厂家资源的占用。但是没办法，在买方市场的销售压力之下，厂家最希望的是把东西卖出去，即使国美、苏宁要求苛刻，也得交。如果到它们全国的店面开到200-300家时，可能它们的要价会更高。
在这样的情况下，您对制造企业有什么建议吗？
罗清启：最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务。在产品日益同质化的今天，消费者在购买时有太多的议价能力，而越靠低价，就会越依赖于国美、苏宁，所以，必须强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。
二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。如果你600元的空调卖不动，它们也不会卖；如果你3000元的空调也能卖得动，那么它们也会卖。
您对与国美、苏宁的其它同行，如广州其它的卖场有什么建议吗？
罗清启：战争的最终结果不是靠广州一地市场决定，而靠全国决定。广州的卖场与国美都是同质化的，同质化的前提下，比的是规模。如果规模不够大，就要比产品线。它可以加快扩张网络的步伐；同时，也可以在商品结构差异化上做文章。最终要想解决的话还需要从商业模式上下功夫，进行商业模式创新是势在必行。
鉴于许多厂家心中的怨气，他们都希望有一家新的大型电器零售商出现，不过是更温和一些的。
罗清启：现在是国美、苏宁，但未来十年，立于潮头的又不一定是它们。不是说谁发展早谁就能幸存

『叁』 苏宁的盈利模式是什么呢

线上线下融合的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

2013年10月28日，开创零售业线上线下融合模式先河的苏宁云商，联合弘毅投资4.2亿美元收购了PPTV聚力近74%的股份。其中苏宁出资2.5亿美元，占股44%，成为第一大股东。

“一体两翼”的“互联网路线图”，苏宁云商董事长张近东不止一次在公开场合向各界阐述苏宁如何以互联网零售为主体，打造线上线下融合的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

(3)苏宁公司营销模式扩展阅读

移动互联网和家庭互联网的爆发，打破了传统互联网的概念和运营模式，在聚力传媒CEO陶闯博士看来，线上线下融合的新互联网经济模式正在诞生。抢占手机、平板电脑、互联网家庭电视等互联网多屏入口的竞争已经展开。

发布会上，苏宁云商表示，双方的合作将着力体现在“终端和云端、用户与品牌、传媒和内容”三个方面。具体而言，按照计划，今年四季度，苏宁的互联网化门店——“云店”建设已经启动。而把门店开到消费者的口袋里、客厅里去的设想，将与PPTV聚力产生更大交集。

在战略合作的初步设想中，PPTV聚力将在自身的“盒子”产品，即PPBOX中植入苏宁的电商服务，用户的数字电视接入PPBOX之后，能通过电视访问苏宁易购选购各种产品。苏宁也将与各大电视生产商合作，在数字电视中预置PPTV聚力的视频服务，推广PPTV聚力视频内容。

『肆』 苏宁的营销策略是什么

1 、连锁营销模式
2、“3C+旗舰店”模式
3、多途径宣传
4、并购和海外收购

『伍』 国美和苏宁是怎样的营销模式

一是强化产品、服务，追求差异化。二是强化与市场的对话能力。

『陆』 苏宁的营销策略

拿别人的东西来卖钱，然后再给人家钱，自己从中得到利益