渠道营销案例

㈠ 跨界营销的中国案例

2007年中国最成功的跨界营销：
创维华帝——入选2007年度十大营销事件第一位！
跨界营销实现1+1〉2
2007年的跨界营销让大家印象最深刻的就是创维及华帝。一个彩电品牌和一个厨卫品牌联手，共同投入巨资启动了“新农村影院工程”，双方的合作成功实现了1+1〉2，最终获选本报2007年十大营销事件。“新农村影院工程”分赴全国600个县4000个乡，为八千多万到一亿农村居民放映电影，为创维和华帝在三四级市场奠定了品牌基础。此外，借两大品牌合作的机会，创维和华帝还进行了营销渠道的创新，开始试行渠道共用。在山西、广西等地的华帝专营店，已经开始有创维彩电的展示和销售，创维的渠道也开始销售华帝的产品，双方还联手在这些城市展开团购等活动。
创维董事局主席张学斌在“2007年度中国十大营销盛典”上表示，这种合作产生的效果已远远超过了预期。在三四级市场的销售非常快，并实现当场销售。“在一个县城，一个小的客户一年销售100万，或者是几十万。但是我们在活动的两三天可以销售30万或50万。”华帝股份董事长黄文枝也表示，两个企业本身不同(行业不同)，不存在矛盾，合作后的业绩、以及整个方法，双方都很认同，未来双方的合作空间非常大。张学斌则进一步表示，在上游的供应、以及产品方面都有合作空间。
广东省广告公司副董事长执行创意总监丁邦清认为，创维与华帝的合作可谓“合算”。农村是一个广阔的天地，但是有两个致命的弱点，第一人均消费能力低于城市，第二人口的密度低于城市，所以在投入产出方面可能不划算。创维和华帝合作互相扩大影响，互相借助对方的资源。品牌营销机构创始人李光斗则进一步提示企业，以往的失败例子说明，跨界营销最主要像婚姻一样，要“门当户对”。

㈡ 如何做渠道营销

渠道销售：就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。那么要正真做好渠道销售我们该从哪些方面下手呢？
一、远景掌控：
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、品牌掌控：
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
三、服务掌控：
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
四、终端掌控：
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
五、利益掌控：
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商
那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润
5、增加经销商的费用

㈢ 求一个营销渠道冲突案例

之前王老吉跟加多宝在销售渠道上也干了一仗，你可以网络一下相关的信息。。

㈣ 营销案例分析

该公司坚持了以产品为导向的营销观念，认为，消费者最喜欢高质量、多功能和内具容有某种特色的产品，企业应致力于生产高值产品，并不断加以改进。该公司错在没有没有认清市场的发展，没有了解顾客的真正需求，当市场已经开始进入到以消费者的需求为导向时，仍然坚持那种“皇帝的女儿不愁嫁，酒香不怕巷子深”的观念。
如果我是该公司负责人，我首先会对市场进行一个调查，了解消费者在钟表方面的需求，然后做好公司自己的市场定位，选择目标市场，在目标市场上做好宣传，重新树立企业的形象。当然企业也可以拓展产品线的深度，除了生产那些高质量的产品之外，也可是生产一些中低端的产品，但是，个人认为如果该企业同时经营高端产品和低端产品的话，不妨采用多商标法，即分别将高端产品和低端产品申请不同的商标，打消消费者心中的疑问。像欧莱雅集团就将旗下的各种不同档次的产品采用不同的商标，比如卡尼尔，巴黎欧莱雅等等，通过商标的不同来区别产品的不同。

㈤ 如何打通市场营销渠道的案例

渠道的类型
一 直接销售渠道
1 接受用户订货
2 设店零售
3 上门推销
4 利用通信版 电子手段销售
二 间接销权售渠道
1 生产者→零售商→消费者
2 生产者→代理商→零售商→消费者
3 生产者→批发商→零售商→消费者
4 生产者→代理商→批发商→零售商→消

㈥ 市场营销方式有哪些

1、服务营销

服务是用于出售或者是同产品连在一起出售的活动、利益回或满足感。答

2、体验营销

买方市场的形成让消费者需求呈现出了一些新的特点。消费结构上，情感消费的比重提高了；内容上，个性化需求增加了；价值目标上，更加注重接受产品时的感受。

3、知识营销

在知识经济时代，企业管理的重点将从生产转向研究开发，从对有形资产的管理转向对知识的管理。与此同时，企业营销方式也必然会转向更高层次，即知识营销将成为企业获得市场的一种重要的营销方式。

4、情感营销

情感营销就是把消费者的个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装、情感促销、情感广告、情感口碑、情感设计等策略来实现企业的经营目标。

5、教育营销

美容行业的营销其实一直都和教育培训息息相关。从90年代初期美容技术培训的兴起，90年代末期美容概念培训的流行，到如今美容文化教育的膨胀。

(6)渠道营销案例扩展阅读

市场营销（Marketing）又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，台湾常称作“行销”；是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。

参考资料市场营销_网络

㈦ 营销渠道策略有哪些

1、直接渠道或间接渠道的营销策略

直接渠道又称零级渠道，意指没有中间商参与，产品由生产者直接售给消费者(用户) 的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。

间接渠道是指商品从生产领域到达消费者或用户手中要经过若干中间商的销售渠道，即生产者通过若干中间商将其产品转卖给最终消费者或用户。

2、长渠道或短渠道的营销策略

长渠道是经过两道以上中间环节后到达消费者手中的渠道，分销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的流通环节或中间层次越多分销渠道就越长。

3、宽渠道或窄渠道的营销策略

分销渠道的宽度，取决于分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少。

(7)渠道营销案例扩展阅读：

营销渠道策略的发展趋势：

1、渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

2、渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

3、渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力。

参考资料来源：网络—营销渠道策略

㈧ 双渠道销售案例

2007年11月7日这一天，百洋医药集团有限公司的董事长付钢忍不住满脸笑容，因为公司又一次取得突破，获得了中国第五张网上药店的经营牌照。 成立不过两年的百洋医药集团一直都走得顺风顺水，2005年下半年公司成立，2006年一年就实现了3亿元的回款，同时又被评为“十大最具成长力药企”之一 “作为传统的医药行业，我们格外重视IT技术团队的建设和网上零售，百洋医药集团一上场就和别人不一样。”付钢说。而这种“不一样”映射了怎样不同的商业战略？ “和我一起创业的员工以前都是我的手下，他们和我一样都是医生出身，又做了多年的医药销售，所以和医院的关系比较好。”因此百洋医药集团建立不久，付钢很快就与全国4000家大中型医院、500家各级药品批发企业和20000家药店建立起了广泛的业务联系。 掌握了销售渠道的销售人员出来自己创业，适应市场的时间的确会比别人短很多，但是仅仅依靠从前的销售渠道，要和同行并肩不难，要超过同行就没那么容易了。 付钢决定在传统渠道上玩出新花样，当其他医药企业花大笔钱扩展销售队伍的时候，百洋医药集团却投资IT技术团队建设。 而这个新花样恰恰源自于付钢之前遇到的“职业天花板”。付钢在一家医药企业前前后后做了11年的医药销售工作，等他做到销售副总裁的位置，发现销售业绩保持几年的快速增长之后明显放缓。 触摸到“天花板”，自然想突破，而突破意味着改变。学医的付钢大学时就喜欢玩电脑，工作中又通过互联网关注市场信息，所以90年代初他就开始关注IT技术的发展。当在工作中遇到瓶颈的时候，付钢很自然就想到互联网。“进步总是伴随着破坏性的行业规则出现而到来，我认为电子商务会打破医药销售行业的游戏规则。”付钢在为别人打工的时候就开始琢磨整套电子商务方案 思考成熟后，创业一开时他就把电子商务方案付诸实践，付钢首先让IT团队做好两件事。 一是建立公司网站，在网站上全面展示公司的实力、文化、产品与服务。虽然订单主要来自于销售人员与客户面对面沟通或者是参加相关会议，但是得到订单之前网站是一个便捷的信息平台，一方面减少了销售人员对客户的重复讲解，缩短交易的沟通时间，甚至丰富细致的网站信息有时候比销售人员的讲解更能使客户了解百洋医药集团；另一方面对于刚进入市场的百洋医药集团来说，网站能树立企业品牌，而在药品营销中品牌往往比价格更具有竞争力。 二是完成企业信息化管理。IT技术团队开发了自己的企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）软件。通过信息化管理，付钢实现了百洋医药集团的精准营销和快速营销。在公司ERP管理系统中付钢可以随时查找产品的销售情况，当一种产品销售紧缺时系统会自动给出提示，采购人员就可以及时向上游的药品生产商发送采购计划，不用像过去那样到药房中一种一种地盘点；另一方面通过CRM系统可以分析每个客户的需求特征，比如客户的采购时间、采购品种以及采购量，分析出每个客户的采购规律之后，销售人员可以做到在恰当的时间向客户销售恰当的产品。而过去只知道每个省的销售情况，数据掌握不精确也就不能对每个医院、企业和药店实行精准、主动营销。 百洋医药集团信息化以后，库存降低，供应链运转快速也加快了。其中把迪巧（维D钙咀嚼片）作为其主打品牌就是主动营销的结果，当销售人员分析后台的销售曲线图的时候，发现迪巧在各地的销售量都高于其他药品，于是就把迪巧放在网站上最醒目的位置，同时向客户主力推荐，在没有其他的广告投入的情况下迪巧年销售突破2亿元，并稳居钙补充剂医院采购的前三名。48130644.2110085性商网ChinaSexQ.com,安全套,性用品,保健品 付钢的投入与产出成正比，百洋医药集团被评为“2006年度中国企业信息化500强”，创业之始就走得顺顺当当。百洋医药集团的发展又一次给我们诠释了这一道理：在信息时代，即使走传统销售渠道也离不开电子商务。 “电子商务，必须是电子携手商务才能够体现商业价值。”付钢不满足仅仅在传统销售渠道中渗进电子技术，他要实现真正的网上交易。 “掌握终端用户才有话语权，我给零售事业部的任务很明确，就是打开网上零售市场。”付钢利用传统渠道快速地拓展批发市场之后，又准备开创网上零售市场。 付钢这么热心网上零售市场的开发，其实是因为他知道在传统零售渠道中自己没有多少机会了。一方面，处在黄金路段的门店早就被先进入市场的传统医药零售商抢走了，另一方面，占去利润30%的昂贵房租使得零售商的盈利并不高，这就意味着付钢必须另选他路。“我不缺零售经验，也不缺电子技术，支付和配送条件现在也很成熟，为什么不选择网上零售呢？”认为电子商务会破坏行业规则的付钢跨出这一步没有什么犹豫。 于是，百洋医药集团2006年下半年成立零售事业部，而零售事业部就是负责网上零售。准备了一年之后，2007年11月份百洋医药集团获得了网上药店的经营牌照，具有进行网上非处方药交易的资格，网上药店百洋健康药房也随之正式上线。 然而打开网上零售医药市场又谈何容易。虽然非处方药不需要医师或其他医疗专业人员开写处方即可购买，一般公众凭自我判断、按照药品标签及使用说明就可自行使用，例如吗丁啉，但是消费者还是习惯去医院和药店购买。这也是其他的四家网上药店只是依附于实体店而起补充作用的原因。 “出现这种情况有两个原因，一是消费者担心药品质量，二是即使是非处方药，消费者还是习惯咨询医生。”零售事业部总经理李正华分析道。分析原因后李正华便在网站上对症下药，消费者在网站上可以在线查看购买的产品是否符合国家检测标准、是否有国家批文；同时从商品的采购到销售，当地的药监局随时可以查看产品和网站后台信息，消费者在网站上所有的交易记录都会保留三年待监管部门检查，药品出了质量问题都有据可查。而且，网站上设立在线职业医生，让其指导消费者购买，在消费者购买之后客服人员还会电话回访询问其使用效果，再把效果回馈给在线职业医生，杜绝用药不当的情况发生。 但是与质量和服务相比，由于医药的特殊性，品牌更容易决定消费者是否购买，网上药店尤其如此。“即使是同一种药，为什么顾客愿意去同仁堂买？”李正华认为网上药店不能走低价路线而要走品牌路线，百洋医药集团采取的措施是让线下活动打造线上品牌，例如积极参与公益事业、组织社区活动，同时在网站上营造百洋健康社区供消费者讨论交流。

㈨ 如何把渠道营销做到极致

一、房企渠道模式
融创模式
融创，渠道的鼻祖。从来不做线上推广，从刚需盘到市区高端盘，玩的就是线下渠道。高额的佣金和名目繁多的奖励模式是他吸引销售人员的关键，无论是拦截还是做商超做社区，最终的目的就是要把客户带到售楼处。带不到人什么都别提，渠道的地位远高于现场销售员。
人员配置：5-10个组，每组10-30人（渠道专员40%+小蜜蜂60%），整体有1名渠道经理负责；
管理机制：成交量考核，入职第二个月起1组成交/人/周，未达标工资减半，转月末尾淘汰。分组末尾淘汰，组长离职，组员可以划分到其他组；
佣金制度：独立成交4‰，现场销售转化2‰； 经典案例：融创中央学府、融创天拖项目。
经典案例：融创中央学府
项目位于津南咸水沽板块刚需流量盘，较偏僻，周边竞品有津南新城、首创光和城、金地意境、阳光波士顿。2015年全年指标任务14亿，为完成任务开展渠道模式。
1）内场销售员10名，渠道经理1名，招募渠道组长6人，月薪3500元/月，负责团队人员招聘，培训工作，带领团队拓客工作。组长及组员均可卖房，佣金独立成交4‰佣金，现场销售转化2‰。
2）渠道专员底薪2000元/月，管午餐+晚餐，工作时间10：00-20：00。第一月底薪正常，第二月无成交工资减半，第三月无成交辞职。
3）负责竞品拦截、交通动线拦截、商超巡展、社区巡展等工作，月进行到访量及成交量考核。
4）2013年融创中央学府完成12亿销售任务，其中80%来源于渠道。
碧桂园模式
碧桂园从百人作战转变为全民营销体系。在集中开盘或是大节点集中销售渠道人员进行全员拓客，顺销阶段做全民营销模式，即非销售类员工皆有义务为项目输送客户，高额提成点位也是诱惑之一，另外跨界营销也打出了一张好牌。
人员配置：80-100人
管理机制：各地推送客户，明确现场到访确认制度
佣金制度：4-6‰佣金
经典案例：南京碧桂园项目
经典案例：南京碧桂园
2015年碧桂园凤凰城目标60亿，7458套，开盘完成24亿。4月出街，6月首开。因南京本土客户基数不足，很难满足项目需求，所以启动大南京策略，涵盖苏州、无锡、常州、温州、上海、杭州，进行全方位拓客。
1）启动易居区域联动，周边100人销售团队集中特训；
2）本地覆盖+外围拓客；
3）本地进行区域覆盖，区域竞品5个，进行派单、拦截、社区、商超等拓客策略；
4）外围区域进行客户推荐代访；
5）拓客24000组，完成3000套业绩。
恒大模式
恒大人海战术，启动400-500人的项目团队，内场销售外场拓客相结合，对整个城市客户集中区域进行全方位覆盖。同时企业内部非销售人员进行推荐，成交给予高额佣金。同时在冲量阶段也打出联动金，促进各方团体推荐客户。
人员配置：人海大战，全民营销；
管理机制：分组模式，自由管理，内场结合外场。并对点位和区域有所划分，通过外场拓客转入到现场，由内场销售进行转化；
佣金制度：2-3%高额佣金；
经典案例：恒大照母山。
经典案例：恒大照母山
恒大照母山重庆第一大盘，周边9个在售竞品项目，5个待售项目。恒大启动人海战术，集结易居400人团队分成10组，内场结合外场。3月份开始蓄客，4月初翡翠华亭改判、5月底山水城开盘。
1）现场两个部销售团队完全打散，进行易居内部PK，400人项目团队整体分成10各组；
2）内场销售160人，外场240人拓客团队，覆盖三北区域及重庆五大商圈； 3）社区巡展、商超巡展、竞品拦截、企业拓展；
4）3个月12000人次，200万份DM单；
5）3个月15000组到访；大部分竞品来访30-40组/周；
6）截止到5月25日大定1430套，9.7亿，完成全年指标40%。
中原模式
中原代理项目启动渠道模式加以2%代理费，除百人公司渠道为各项目输送客户外，有专属项目组11人，负责为项目带客户。以4‰作为佣金奖励，同时渠道部门负责人有额外渠道奖励金。中原三级门店属额外一套管理制度，二手门店组负责联系各区域二级门店资源。
人员配置：豪宅部100人替各项目输送客户，11人/项目组专属为本项目带客；
管理机制：项目组1名经理，10名渠道专员，配合小蜜蜂开展渠道工作；
佣金制度：4‰佣金；
经典案例：中原代理项目。

二、电商渠道模式
好屋中国模式

好屋中国以新型O2O模式进入房地产行业，以专业经纪人、社会经纪人、门店合作，为所代理项目输送客户。
代理费：代收款1-3万元。
人员配置：专业人员（房地产从业人员）、社会人员、二手门店。个体经济人网上注册，录入客户信息，有定制类似台帐的明细，保证透明。
佣金制度：独立经纪人成交2‰佣金，门店协议，享有60-80%代理费。
易居渠道模式
易居渠道优势（以天津为例）
1.易居中国天津公司连续7年天津排名第一代理行业，目前代理天津市40余个项目；
2.易居将客资全部打通，对客户定位分析，推荐适合项目；
3.易居专属百人渠道拓客团队，负责为项目提供资源型客户、跨界客户、竞品客群、企业客群，以保证客户召集的通路和业绩增量；

4.易居渠道为各项目输送客户，与现场销售进行无缝对接。
易居合作方式
渠道工作服务内容
1.百人团队负责替项目进行持续拓客，从项目蓄客期到强效期；
2.项目渠道组负责常规渠道拓客，即：电开、派单、竞品拦截、商超巡展、社区巡展、企业拓展等工作内容；
3.负责资源活动嫁接，即资源客户导入、渠道活动、资源渠道嫁接等相关工作； 4.渠道人员只负责客户召集、带看工作；
5.渠道管理人员负责把控和管理，针对渠道人员工作有相关绩效考核，并与个人业绩挂钩。

㈩ 求一个营销渠道冲突（单渠道冲突）案例

您好，看到您的问题将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：
一，您可以选择在正确的分类下去提问或者到与您问题相关专业网站论坛里去看看，这样知道你问题答案的人才会多一些，回答的人也会多些。
二，您可以多认识一些知识丰富的网友，和曾经为你解答过问题的网友经常保持联系，遇到问题时可以直接向这些好友询问，他们会更加真诚热心为你寻找答案的。

要想管理好一个企业：
要有一个公心，成天说务实，说实话、办实事、报实数，杜绝山头主义，NND全是放屁，杜绝山头主义，海信科龙现在简直就像割韭菜，总们一换底下的人就要被换，难道这就是杜绝山头主义吗？保护员工允许投诉，投诉了又怎么样哪？只有一个结果就是告诉被投诉的人，谁投诉了你，没有见为此展开过调查，朝中有人好办事啊！至于投诉人的下场，哈哈哈，可以想象！
这几天看了看周董在海信时代上写的干部要如何用好权利，上面写的现象就是目前企业出现的现象，说明他们很明白这个企业目前存在的问题！可是采取的措施哪？也就是喊喊口号罢了！
海信真的是个培养人才的地方，但是培养出来的人才最后都去了哪里？在为谁工作？我就不明白了，为什么在这个企业被认为是不优秀的人，为什么到了别的企业都是骨干？而真正留下来的人是精英吗？
哎！说来说去在海信要是讨论如何才能管理好一个企业的问题的话，只能用一个形容词：用割韭菜的方法管理好一个企业就是海信的管理之道！看看海信科龙就之道了！
每次石总在会上痛批海信人如何不好，科龙人如何好的时候，你就没有想想你在海信做领导多年，难道这帮对我不是你带的吗？
当海信大批的换产品总的时候你们就没有想想你们没有责任吗？你们的市场人员下市场多吗？了解市场吗？闭门造车能够对应这个市场吗？要不你们这些总们亲自找个分公司干干，叫我们看看你们的真正本事！