A. 华为的营销策略有哪些
那就是出席英款的手机，价格都比较高。而在这之前出的旧版本的手机就会降一些价。还有就是会出一些性价比比较高但较便宜的手机。这样让各种消费者都能够买得起华为手机。
B. 华为海外销售受到较大冲击。华为对此采取了哪些应对策略
华为的策略就是先发布自己的生态版本，然后主要扎根于国内。
C. 华为的国际化战略有哪些特点，优点
你这样的问题,详细的说,没有上万字是说不明折的.
简单的总结一下:
特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !
华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”
通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。
1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。
可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。
在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。
“农村包围城市”国际版
华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。
华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。
到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。
“我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。
华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。
独立控股一个外国企业
在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。
2005年，华为却拿出超过6亿英镑（合10.7亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏
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E. 华为采用何种方式进入国际市场
（一）政治因素
作为一种跨国界的经济与贸易行为，
国际营销脱离不了各国的政治法律环境
的制约。
世界各国由于不同的政治制度，
不同的政治局势，
具有不同法律效力的
条约，
公约及协定等，
使得企业在不同的国家开展营销时，
必须全面了解各国的
政治和法律环境。
政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：
一个国家的政府在政治
与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利
益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一
国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，
各国政府的行为目标在不同的时期有
不同的重点。
第二方面为政治稳定性：
过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企
业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲
突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，
更可能因政治冲突导致东道
国政府对外国企业政策上的变化，
从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活
动带来种种不利因素。
来自华为的内部人士表示，
为一些贫穷的政局不稳的国家
的电信运营商提供买方信贷，
不仅在寻找担保银行时难度大，
并且操作起来风险
也很高。
该人士说，
类似于
2002
年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，
这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。
第三方面为政治干预，
指政府采取各种措施，
迫使外国企业改变其经营方式，
经营政策和策略。
针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：
1.
寻求当地的合作者，
利用当地合作者在东道国的关系和影响，
增进企业对
东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
经过多年的努力，
华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，
进而与华为
进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行
OEM
方式的合作；华为通过与
3COM
成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；
华为与
NEE
、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。
2.
政府搭台，即跟着外交路线走
现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。
企业在国际上展开的商
业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。
“国与国之间的竞争就是企业与企
业之间的竞争。
”
随着华为的国际化路途的延伸，
这句话也被赋予了特殊的含义。
在国际化的初期，
华为遵守一个不成文的规定，
那就是以中国的外交作为大方向。
华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。
在什么地区投放什么力度的人力
物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
1996
年，叶利总统对中国进行国
事访问，
华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。
同样，
华为在巴西的合
资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。
可以预见在未来，
国家
的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。
3.
借助融资伙伴的力量
融资伙伴在海外市场是相当重要的。
很多海外项目是先谈钱、
谈融资，
然后
再谈产品、
解决方案及售后服务。
最早华为是依托中国进出口银行、
中国信保以
及中国的出口政策做买方信贷的。
现在通过进一步开拓融资渠道，
华为已经开始
使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海
外融资伙伴有二十多个，
这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且
与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。
（二）文化因素
目前，
在当代全球市场营销中，
文化作为一个十分重要的影响因素，
已经渗
透到了营销的各个环节中。
只有了解并尊重某个国家、
民族的文化背景和价值观
念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指
定适合于本土化的营销战略和策略。
在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，
并可指导国家市场中的消费行为”
。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成
部分：
1.
信仰：
能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过
程。
2.
价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。
3.
风俗习惯：
公开是行为模式，
即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行
为方式。
文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。
华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：
1.
本地化策略
目前华为在海外共设有
80
多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了
大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯
德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可
24
小时
在华为强大的数据平台上进行同步研发。
在这样的一个文化背景、
生活习惯、
价
值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。
据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，
国内去的员工就方案争执不下，
场面激烈，
大家都在拼命叫嚷，
想让别人接受自
己的意见，
就在难分难解之际，
以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，
说：
“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。
”
中国人在讨论问题时，
总是先入为主，
认为自己是最正确的，
自己的任务不是讨
论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。
实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，
使华为更快的开拓市场范围；
另一方面，
有利于降低为海外派遣人员和跨国经营
所必须支付的高额工资和费用；
同时也有利于与当地文化融合，
减少当地社会对
外来资本的敌对情绪。
2.
文化规避策略
每个国家或民族都有自己的禁忌。
禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的
界限，
它是文化差异中最为敏感的因素。
禁忌对国际营销的作用已为众多的国际
营销的实例所证实。
一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了
某个地区或民族的禁忌。
3.
借助第三方文化策略
由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，
而国际企业的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基
础上形成的完全不同于本国的经营环境，
在这种情况下，
子公司便需要采取
“借
助第三方策略”
。
华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，
大部分员
工不会在一个岗位上待太长的时间，
尤其实在开辟国际市场的里程中，
调动在相
似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。
随着商业全球化的发展，
文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。
因此
国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，
并积极与当地国家的人
们接触，
从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。
对从事国际营销
的企业而言，
将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个