对优质客户的营销策略

① 如何做好高端营销

你是说营销战略？
最常见的是价格战。谁更便宜这个是硬道理。但是长期做下去，只会让整个行业都受损。所以如果不是实力雄厚到了一家独大，或是几个寡头运营，最好不要发动价格战。

其次，增加服务价值。不能降低价格就增加产品的附加价值。这个应该比较好理解吧。对消费者而言，现在一般商品，想买就一定买得到，所以去哪家买，就看一个心情。优质的服务，给人的感觉就是花同样的钱，得到了更多价值。
这其中不只是微笑这些小儿科东西，对销售人员培训是必须的，此外购买环境，配送物流，售后等等，都是至关重要。从服务入手增加价值，可谓花小钱，办大事。

另外，市场调查可谓营销的精华所在。中国传统营销是个人营销，拉着关键人物吃吃喝喝搞好关系就行了，时候合作人家一个人说了算。今天是不同的，将来会是更不同。官本位什么的可以说是公司系统的毒瘤。中国经济环境与世界接轨，必然要求公司按需求办事。因此，无论是b2b还是b2c，充分了解对方的需求，对产品，价格，服务这三方面不断进行锻造升级，才是公司存活发展的关键所在。
而对于创业型的企业，不断进行市场调查，对自己的方向不断调整从小定位，可以说是关系到创业成功与否的。

最后说一个品牌。一开始企业就要思考自己的品牌形象。对什么客户群体就树立一个能吸引对方的形象。品牌的建立，一方面是极其艰难的，另一方面在效果上又是显著的。通过各种宣传广告，把一个品牌的形象传递出去，让它深入人心后，哪怕你一个的东西，卖的更贵，人家也会来买。原因很简单很简单，你的商标为商品添加了价值。

总结一下，如何从服务增加商品价值，如何进行精确的产品定位及需求分析，如何建立品牌。搞清楚这三个问题，你就是中国，乃至是世界一流的营销人。

② 如何做好优质客户的培育

泉州市烟草公司石狮分公司 黄双福怎样培养优质客户？提高优质客户有何意义何在呢？优质客户培育的好坏直接关系到今后片区每月卷烟销售任务能否顺利完成。那如何去做好这项长期而又艰巨的工程呢？本着仁者见仁，智者见智的思想，我个人的理解是：要善于分析本片区的高端客户和优质客户群，甚至于自己片区潜力客户群。稳住原先已是高端或者是优质的客户群体，再从潜力客户群体中挖掘出符合发展的群体。第一部分 人为因素当前，七匹狼系列的高端品牌培育是福建省近年来品牌培育工作的重点，高端品牌培育工作对提高品牌质量、品牌价值、销售质量都有很重要的意义。根据新的卷烟类别划分标准，七匹狼家庭中有六个成员为一类烟，具体有雅典狼、圣典狼、纯金狼、醇典狼、软灰狼和软红狼。其中，软灰狼和软红狼两个规格的产品经过较长时间的培育后，已经具有一定的消费群体，在市场中的销售处于成熟期，想要通过培育使这两个规格的产品在市场销售取得突破性的进展具有较高的难度。而醇典狼和纯金狼这两个产品则是相对较新的产品，不管是从外在包装还是内在的质量、口味都具有一定的优势。因此，在七匹狼系列的高端品牌培育思路可以定调：巩固、扩大软灰狼和软红狼市场，突破、提升醇典狼和纯金狼销售，以醇典狼、纯金狼的培育为工作重点，进一步提升狼一二类的品牌形象。因此，只有通过优质客户的培养，不断的深入进去，优质客户培养上去了之后，七匹狼卷烟的销售，特别是高端品牌，就如同势如破竹般简单了。当然，这个需要一个简单而又复杂的过程。这个过程当中最为关键的因素是人为因素。人是生产者也是总结者，对产品培育的成功与否起着关键性的作用。因此作为客户经理的我们，首先要统一思想，激发自己的工作热情，制作优质客户经营指导这杆秤，加强对零售客户的经营指导，整体提高全体人员的销售信心，共同提高品牌培育的成功率。一是要统一思想。通过调动全体客户经理说明培育狼一二类的培养，运用分析所得的优劣势现状，研究、找出产品培育的切入点，提高紧俏卷烟对狼系列的搭配意识狼系列的高端品牌的培育成功之日，指日可待！二要发挥先进作用。充分发挥以营销能力较高的客户经理引导作用，以他们的片区为切入点，迅速铺货，既起到标杆的作用，使其他片区看到了希望，树立工作信心，又可以形成一定的经验借鉴，形成相互促进、共同提升的良好工作氛围。三要调动卷烟零售户力量。当客户有一定的库存量，与客户推销狼一二类的主动性成正比，也就是说，当客户有10条库存时，比库存5条时的销售欲望是不同的。因此，我们可以通过召开客户座谈会，配给一定的广告促销品，借助高星级优质客户如5A7、5A8客户的销售优势，跟踪零售户的购烟数据，鼓励适当库存、调动客户销售欲望，发挥客户的终端消费引导作用，加快产品的下柜速度。通过调动客户的积极力量，提高优质客户的进货量，既防止乱渠道卷烟流入市场所带来的负面影响，又推动客户主动进行消费引导，提高获利水平，从根本上促进狼一二类的品牌壮大。第二部分 实施办法对于优质客户的提升指导可以采取以下方法：第一步：将近期三周《优质客户策略表》打印出来，并带在身上，到客户店里时首先告知客户近期优质客户管理办法，然后结合近期优质客户策略表，通过对优质客户紧俏货源投放对比分析，引起客户对发展成为优质客户的兴趣和欲望；第二步：根据《如何成为优质客户》（石狮分公司统一制作的优质客户经营指导书），结合零售客户实际经营能力，估算其预期可以达到的档次，并对达到相应档次各项指标要求进行分析，分析应简单明了，让客户知道几项关键指标是多少就可以；第三步：结合周货源投放策略，对总量、一类、一类狼、二类、二类狼等购买进行细化指导，最好指导客户每周按固定比例进行购买，这样就可以避免月底因送货日和订货日差异而影响到其星级评比和档次评比；第四步：对于指导后的客户一定要做好留底建档工作，并在后台跟踪其订货情况，对存在问题及时进行分析指导，确保客户达到预期档次。

③ 打动消费者的营销策略有哪些

答复：在市场营销过程中消费者消费行为因素有哪些？
（1）、作为消费者的购买行为，一般分为（直接购买或间接购买），因为这些购买行为其方式以影响到产品品牌的厚重感和信誉度，以产品（个案）为例，客户极度想购买产品，考虑其品牌、质量、性价比优势、促销组合优势，以促使对顾客产生信赖和依赖感，以激发顾客及其消费者的购买欲望。
（2）、作为消费者的购买行为，一般分为（复杂购买或连续购买），因为这些购买行为其方式以影响到顾客对其品牌信任度和产品的款式、色泽、类型，以身边的顾客及其消费者感知群体，认为这些产品的质量和品质，感观效应获得了极大的认可度和关切度，以激发顾客及其消费者的购买欲望。
（3）、作为消费者的购买行为，一般分为（习惯性购买或选择性购买），因为这些购买行为其方式以影响到客户及消费者对于销售员的信任度和忠诚度，以倾力打造顾客首选可信赖的合作品牌，以产品（个案）为例，以顾客购买的习惯、性格、选择需要、消费需求，以经常网络团购、店商购物、电视购物等市场便利渠道，以谋合产品市场性价比优势，以聚合市场产品其品牌新款上市，以品质服务的质量保障，为客户提供让渡附加价值和增值服务，以提高顾客的满意度，从而以激发顾客及其消费者的购买欲望。
谢谢！

④ 要一个好的营销策略

Zara和H&M的营销策略对比

[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。[关健词]ZARA、H&M、营销策略

(一)引言

西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

(二) ZARA与H＆M的营销策略比较

1)产品策略
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
*信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。
H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。
*消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。
*信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。
2)价格策略
两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与ZARA不同。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。
通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。
在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。以H＆M经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7％，H&M则为13％。
3)销售渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。
与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。
H＆M于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。 4)促销策略
与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L,Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。

(三)小结

营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

⑤ 吸引消费者注意的营销策略有哪些

传统的营销组合工具就是4P
主要指产品策略，渠道策略，价格策略，促销策略

楼主所说的吸引消费版者，应该更权注重的是促销策略

从系统上来说，我们产品设计上可以特色化，以吸引消费者，就是差异化的产品策略，产品线特色化

在选择渠道上也可以选择消费者熟知的，或者是具有很好信誉的营销渠道

价格上，根据你的产品特色进行不同的定价，，如果定位于低消费群体，最好采用市场渗透战略，，如果定位于高消费群体就用撇脂战略，

重点来了，就是我们的促销战略
促销战略主要有一下几种方式

广告促销，营业推广，公关宣传，人员推销

制定有特色的广告促销，营业推广方案，就ok

⑥ 十大营销策略有哪些

1 、知识营销

知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。

随着知识经济时代的到来，知识成为发展经济的资本，知识的积累和创新，成为促进经济增长的主要动力源，因此，作为一个企业，在搞科研开发的同时，就要想到知识的推广，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小，而要做到这一点，就必须运作知识营销。

2 、网络营销

网络营销就是利用网络进行营销活动。当今世界信息发达，信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域，尤其是营销环节，形成网络营销。商户在电脑网络上开设自己的主页，在主页上开设虚拟商店，陈列其商品，顾客通过网络可以进入到虚拟商店，挑选商品，下订单，支付都可以在网上完成，商户接到订单就送货上门。

3 、绿色营销

绿色营销是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，并采用无污染或少污染的生产和销售方式，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求。

4 、个性化营销

即企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求。

5、 创新营销

创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新，要做到这一点，市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性，让自己成为新思维的开创者.创新的意义就在于先进，而不仅在于别人没有，而且一旦发现是一种新技术。

⑦ 如何做好大客户的战略营销

有一个经济学家曾经做过这样一个调查，在一个企业当中，80%的利润来自于20%的大客户，对于一个销售员来说，也是同样的道理，他80%的提成是靠20%的大客户来赚取的，相信很多成功的销售员都有这样的体会。 我们知道，销售是离不开客户需求的，客户有了需求才会产生销售行为的成功，他是整个销售的基础，既然大客户在企业中如此的重要，那么，我们在销售的过程中，就应该以大客户需求为导向，把大客户的需求作为销售过程中的重要导向。 在这个社会经济迅速发展的过程中，客户的需求是不断地发生着变化的，从普通化、个性化到多样化，这也相应的指引着我们销售的方向及销售的重点。“以客户需求为导向”、“以满足客户需求为目标”，这一直是我们销售过程中的口号。而由于在一个组织当中，大客户始终是占有很重要的比重。所以，大客户的需求也就理所当然的成为了我们工作的重点。在制定的营销策略及营销技巧的时候，我们必须有意识地侧重于大客户的需求，以满足大客户的需求为目的去制定及实施。 我们首先对一个企业当中所谓的大客户做一个阐述。一个企业中的大客户并不单单的是指使用我们产品最多量最大的客户，如果这样理解就不免有些狭义，正确的认识应该是在企业经营的区域内，使用产品量大或者单位特殊的客户，以及对企业发展有重要推动作用或是影响力的客户。主要可以分为这几个方面：经济大客户、重要客户、集团客户以及战略客户等。 经济大客户其实我们不难理解，就是使用我们产品量最大的客户，这类客户从某一方面讲，支撑着企业的运营，企业中大量的产品需要通过他们去转变。比如：一级经销商、地区代理等。对于一个营销人员来说，这类客户就是自己的贵人，如果能够把这类客户拉做自己的同盟军，那么带给我们的不仅仅有利润，还有长期稳定的发展。 集团客户是指与本企业或者个人产业链或者价值链关系密切的组织，比如企业的重要供应商、大量使用本企业产品的组织、团体购物组织等，这类客户一旦有需求，他的使用量非常的大，能够在一段时间内迅速提高企业或者个人的业绩。 这些大客户对于企业及个人的发展起着至关重要的作用，所以我们需要迅速的建立于之忠诚的合作关系，只有忠诚才能够长久，才能够稳定我们及企业的发展。 要让大客户忠诚于我们之间的关系，对大客户需求的研究是必不可少的，这是我们制定营销技巧及策略的基础。在对大客户的需求进行分析时，对显性需求和隐性需求应有一个深刻的认识。所谓显性需求，就是客户表现出来的外在需求，这类需求销售员一般都可以察觉得到，比如客户建了一个工厂，需要购买20台机器，通过客户的叙述和我们的观察，这个需求已经摆在了我们面前，一般来说比较容易满足。而对于隐性需求则就不那么容易的理解了，一般表现为大客户对产品或者服务的抱怨、不满或者怀疑等。比如客户抱怨说：“你们的服务怎么这样子呢!太让人失望了。”从这句抱怨中我们只是听出了客户的不满，对于客户对那方面不满?我们的产品哪样子?我们还不是很清楚。在这种情况下，我们首先要分清楚客户的是显性需求还是隐性需求。 对于隐性需求，我们要努力的提出解决方案，把客户的隐性需求变成显性需求，只有在客户的隐性需求变为显性需求时，我们才能够满足客户的需求，才有和客户建立忠实的合作伙伴关系的可能。 在销售的过程中，不断的挖掘客户的需求是每一个销售员非常重要的工作，尤其对于一些大客户来说，这个工作赋予的意义也是非同寻常的。一般来说，大客户不会主动地找到销售员然后告诉销售员说：“我是你的大客户，我需要你们大量的产品……”，这当然是不可能的，所以需要我们去挖掘。因为大客户的交易不同于一般普通的交易，“你给我钱，我给你产品或者服务”这么的简单，对于一个交易，通常需要签订采购合同，通过合同彼此之间要协调制定单价、总价、优惠幅度、货运方式、到货时间、售后服务等各方面的内容，这里面的每一个内容都是客户的需求，都需要我们通过挖掘和协商去满足。 市场的竞争就是客户的竞争，尤其是对于大客户的竞争，决定大客户和谁合作的一个关键因素就是谁能够为他们创造出更多的价值，谁能够更多地满足他们的需求，而要做到这一点，就要明白客户重视的价值是什么?他的需求是什么?在明白了这些之后，当然我们还不能盲目的去满足这些需求和价值。要分析大客户的价值是否与企业的能力相平衡，比如客户的需求价值大大超出了企业所能够承受的能力，或者收益与成本相差太远，成为了亏本生意，这就出现了大客户的需求价值与企业的付出不平衡，肯定是没有人去做的。 关于客户的价值，载瑟摩尔认为，客户的价值它是一种感知价值，是客户在面对产品时感知到的利益，与在获取产品时所付出的成本进行比较后对产品和服务的总体评价。而被称之为“现代营销学之父”的菲利普??科特勒博士认为，客户价值就是过渡价值，是客户总价值与客户总成本之差，是指客户在产品或服务中获得的利益与成本之间的差异。这两者的观点虽然站的角度有所不同，但有一个共同点就是都是从客户的利益出发。 在当代的销售中，我们是否能够与大客户建立长久的忠诚的合作关系已经收到了严峻的挑战，这需要我们在挖掘客户需求的过程中，不断地增加客户的感知利益。

⑧ 商业银行应该怎样进行高端客户营销策略的选择

高端客户资源是现代商业银行最重要的战略性资源之一。有效控制和运用高端客户资源，是实现商业银行战略目标的关键性战略举措。 一、认真进行客户细分，不断加强客户关系管理 目前银行已建立了一套比较完善的个人优质客户系统，要充分利用这个技术平台开展市场细分，明确高价值客户的分布范围和特征，从而制定明确的市场战略，为合理配置人财物资源，有针对性地对个人高端客户进行维护、营销和拓展奠定基础。同时要及时调整充实客户经理队伍，建立起个人客户经理与高端客户的一一对应关系。在此基础上，通过个人优质客户系统提供数据支持，考核客户经理的业绩，激励客户经理工作的积极性。 二、实行分层服务模式，努力为VIP客户提供个性化的超值、增值服务 一是开通VIP客户绿色通道。一般网点应设立理财专柜，有条件的网点则应尽快建立大户室或贵宾理财室，并配备经过训练的理财经理或客户经理，以便为VIP客户提供更加快捷的服务。这种服务不仅体现出银行对贵宾客户的重视，同时也是考虑到客户的隐私性和安全性。二是为VIP客户提供优惠服务。首先区分不同贡献度的客户，在利率、期限等方面实行不同幅度或程度上的优惠。三是积极和宾馆、商场及餐饮等高端客户经常有消费需求的行业和场所接洽，尽可能为贵宾客户争取一定幅度的折扣优惠和服务优先。 三、以客户为中心，实施业务流程再造 银行已建立了以个人优质客户系统为支撑、以金融超市为依托的高端客户服务架构，完全可以通过对营业网点的服务流程再造实现“核算主导型”向“营销服务型”转变，真正形成专柜柜员、大堂经理、营销经理和理财经理分层服务的营销体系。 四、切实加强个人客户经理队伍建设 全面推行大堂经理制，做好客户分流。针对人员紧张的问题，同时又满足大堂经理岗位对员工素质的高要求，建议在理顺授权工作的前提下，全行统一由网点会计主管出任大堂经理，履行协调指挥营业网点柜台内外的全部职能，重点做好客户分流，及时使高端客户与个人客户经理一一对应，接受个性化的优先、优质和优惠服务。 五、通过个人优质客户系统的开发与应用，高效维护与充分利用客户资源 个人优质客户系统具有十分先进和强大的功能，通过该系统的开发与应用，可以深入挖掘客户信息，开发客户价值，高效维护与充分利用客户资源，并为各级领导提供客观、科学的决策辅助，从而推动综合改革，促进核心竞争能力的提升。因此，我们要不断地加强对优质客户系统的培训和学习，不断提高系统在业务发展中的应用水平，最大程度地发挥系统的强大功能。

⑨ 大客户营销的营销策略

大客户销售由于销售额巨大，往往会受到客户和竞争对手的重视，同时大单销售是和一群人做生意，它涉及客户组织中众多利益相关方和决策人，这就使大单销售成功的因素非常的复杂，有很多销售员开始经过了千辛万苦的努力，到最后单子却丢了。大客户销售成功有很多不可测因素，使大客户销售成功增加很多的变数，这就需要大客户销售人员对项目有很强的控制能力，我们从三个方面进行阐述。 在大客户营销过程中信息非常的重要，有的时候信息就是权力就是优势，你掌握的信息越及时越准确，你主动性就更强，你的把握性就更强。对于这一点有的销售人员就会乱，不知道要了解哪方面的信息，不知道什么情况算真正的掌握了信息。我们通过多年的研究总结出九个信息点：
1、 我们项目推进的步骤是什么？在推进的过程中关键的难点是什么？
2、 客户的采购流程是什么？客户采购的重点是什么？
3、 客户的组织结构，我们在组织结构中的支持面有多大？
4、 客户在此项目中的决策结构是什么？决策结构中每个人的影响力是多少？
5、 客户的资金和信誉情况。
6、 客户立项的原因是什么，每个类别的项目经手人的真实的需求是什么？
7、 我方和客户方的各参与者在项目推进过程中可利用的资源情况。
8、 在项目推进过程中我方竞争对手的情况。
9、 找到成功的关键要素，并及时关注和跟进最为重要的三个要素的时时变化情况。
关于掌握信息给大家一个建议，就是要在客户企业内部和外部建立你的情报系统。在客户内部要发展“教练”（客户内部能及时的提供准确信息的人），在客户外部要和非同类供应商建立联盟关系。 大客户营销是和一群人做生意，要和一群人做好生意，就要搞清楚这群人之间的相互关系。要理清他们之间的关系我们一般要经过三个步骤。
第一个步骤：找到影响销售成功的各个关键人物，并对每个关键人物的影响力和作用进行打分和排序。
第二个步骤：不断的的扩大我们的盟友，盟友就是主动协助我方获取项目的人。
第三个步骤：扩大支持面，在大客户销售中不能只搞定关键人物，也要搞定小鬼，有的时候小鬼更难缠。要让整个支持面越来越大，在这里我提醒大家，支持面不是一成不变的，它是不断的变化的，要么扩大要么缩小。 客户组织内的最高决策者对项目的成败有着决定性的影响。作为销售人员与他们的接触效果是至关重要的，从项目开始到结束时还没有接触过最高决策者是非常危险的。因为得到他们的支持，赢单的几率会大增，反之失单的几率会大增。
实际上这三个关键点就是项目赢单的三个门槛，如果这三个门槛都突破了这个项目就没有问题了。
实战指南：
在大客户营销的过程中，销售人员要如履薄冰，做到用心加细心。做好每一件事情，对好每一个人物，才能保证项目的顺利达成。