『壹』 案例分析
（1）犯罪嫌疑人自被侦查机关第一次讯问或者采取强制措施之日起，有权委托辩护人；在侦查期间，只能委托律师作为辩护人。被告人有权随时委托辩护人。
（2）(3)辩护律师在侦查期间可以为犯罪嫌疑人提供法律帮助；代理申诉、控告；申请变更强制措施；向侦查机关了解犯罪嫌疑人涉嫌的罪名和案件有关情况，提出意见。
辩护律师可以同在押的犯罪嫌疑人、被告人会见和通信。辩护律师持律师执业证书、律师事务所证明和委托书或者法律援助公函要求会见在押的犯罪嫌疑人、被告人的，看守所应当及时安排会见，至迟不得超过四十八小时。辩护律师会见犯罪嫌疑人、被告人时不被监听。
辩护律师自人民检察院对案件移送审查起诉之日起，可以向犯罪嫌疑人、被告人核实有关证据，可以查阅、摘抄、复制本案的案卷材料。辩护人认为在侦查、审查起诉期间公安机关、人民检察院收集的证明犯罪嫌疑人、被告人无罪或者罪轻的证据材料未提交的，有权申请人民检察院、人民法院调取。
辩护律师经证人或者其他有关单位和个人同意，可以向他们收集与本案有关的材料，也可以申请人民检察院、人民法院收集、调取证据，或者申请人民法院通知证人出庭作证。
辩护律师经人民检察院或者人民法院许可，并且经被害人或者其近亲属、被害人提供的证人同意，可以向他们收集与本案有关的材料。
辩护律师对在执业活动中知悉的委托人的有关情况和信息，有权予以保密。但是，辩护律师在执业活动中知悉委托人或者其他人，准备或者正在实施危害国家安全、公共安全以及严重危害他人人身安全的犯罪的，应当及时告知司法机关。
这是新刑诉法的规定。二三两个问题一块回答了，你看了就知道了。
『贰』 张瑞敏是怎样炼成的
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。 1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。 张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。 海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。 在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。
卓越管理
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片3)
[2]在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
『叁』 海尔集团的发展过程
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
『肆』 药店未凭医师处方销售处方药，导致患者休克，应承担什么责任
休克是否是抗生素过敏性休克？基本未凭医师处方销售处方药属于非法行为。违反了药品质量管理规范实施细则第六节第七十二条规定、药品质量管理规范第一百其实二条规定，药店应该负全责。
『伍』 乘法营销的具体表述
不知有没有用，借鉴一些
商理缘起
不少企业在进入了稳健期后，既有稳健的产业基础，又有闲置的资金。为了能使企业进一步快速发展，企业的决策者往往不知所措，甚至举重资进入陌生行业。这样，风险往往很大而且发展缓慢。
企业要想快速发展，必须善于资本运营，做好乘法。只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。
核心内容
一．做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源；
二．滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本；
三．法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础。
东方集团从20年前的小建筑队，发展成一个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地将产业资本和金融资本结合，进行资本运营。4年多的资本运营使东方集团规模迅速扩大，是15年前原始积累的20倍。
靠割竹子起家的华立集团，能够在1998年后迅速腾飞，也在于成功的资本运营。1999年10月,华立成功收购ST重庆川仪，完成买壳上市，扩大了核心产业的市场份额。2000年9月，华立入主ST恒泰，获得低成本融资渠道，为新的产业体系确定载体。第三次是收购青蒿素产业体系，实现公司向生物制药领域的战略调整。2001年，在收购了美国两家纳斯达克上市公司的基础上，火速并购飞利浦集团CDMA全球研发中心，获取了核心技术，完成产业结构调整。1998年以来,华立围绕主业实施并购、联合，实现了低成本、高速度的扩张，在国内电能表市场占有40％的份额，成为名副其实的国内同行业老大。
三九集团成立之初，便开始了资本运营。1992年和1994年，三九集团核心企业南方药厂实行股权融资，先后共引进外资8000多万美元。1994年集团以几个医药公司的债权换股权，建立起自己遍布全国的销售网络。从1993年以后，集团便开始了更高难度的资本运作——企业兼并，陆续兼并了宁波药材公司等企业，到1997年底，三九集团以各种方式兼并药业生产企业和商业企业共16家，并且拥有全资、控股、参股企业140多家。短短几年，三九集团便通过混合兼并医药行业成功走出了一条资本经营、低成本扩张的道路，一举发展成为横跨八大行业的巨型企业集团。
20世纪90年代后期，市场已摆脱短缺经济，转向买方市场，这三个企业集团能依然屹立于市场不倒，并快速发展的原因在于其成功实施了资本运营，即遵循了企业发展乘法法则。
单纯依靠生产经营，无论产品的科技含量有多高，发展的速度仍然是相当慢的，而企业如果学会了做乘法，学会了利用资本市场的力量来推动产业经营，把加法和乘法一起使用，企业发展将会更快更好。应该说，资本运营是企业做大、做强，进行规模扩张的必要手段。一个企业要想快速发展，必须善于资本运营，只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。
内容解析
一、做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源
什么是乘法意识？首先，乘法不同于加法，例如6+6=12，而6×6=36，企业做乘法就是俗话说的“滚雪球”，雪球越大在滚动时粘上的新雪就会越多，因为它是按球体面积成倍增长的，但是，如果雪球在原地不向前滚动，它就会融化，不会快速增大。乘法意识即资本运营意识，它的主要特征是把原有产业的扩张作为资本运营的目的，资本运营只是产业扩张，或者说是产业低成本扩张的手段。资本运营是为原有产业的扩张服务的，资本运营本质上是企业原有产业的优势扩张，资本运营的过程就是优势扩张的过程。
拥有三家上市公司的东方集团董事局主席张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞誉为中国民营经济20年发展的代表人物、中国民营投资产业的老大。张宏伟有句名言：“资本运作是加法，资本运营是乘法。”这就是说，乘法是以并购整合为核心的资本运营。
1996年3月，日本东京银行和是三菱银行合并，一跃成为当时世界上最大的银行；1998年4月6日，美国第二大金融企业旅行者集团和第二大银行花旗银行宣布合并，兼并涉及金额超过了800亿美元，其合并总资产达到6980亿美元，成为历史上最大的一次企业兼并，新成立的花旗银行超过日本东京三菱银行而成为世界上最大的金融企业。
汪力成说：“华立控股有限公司成立时，我们就对它的职能有一个清晰的定位：根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，在北美地区低成本收购兼并高科技企业，快速整合技术资源，形成研发基地在北美、产业化基地在中国的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供了良好的平台和有效的接口。华立的战略思路是：以资本运营为手段，通过企业并购，整合产业，并为产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。”
纵观目前中国高速发展的大集团企业，绝大都数是通过做乘法发展起来的。但是，不少处于发展中企业的决策者，因为看到的多元化失败案例太多了，思维空间打不开，为了稳健发展，死死抱着原有的产业艰难地扩张，死死守着闲置的资金不知怎么用，丧失了发展机遇。事实证明，没有资本运营意识的企业是不能快速发展的。
二、滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本
1．人才问题
许多企业，虽然企业资产已有所积累，但是，没有合理的人才结构，人才的局限已形成了企业发展的瓶颈，针对这种情况，最有效的方法不是逐步全面培养人才队伍，以后再求发展，而是应该着重在策划和资本运营上管理人才。因发展的机会转瞬即逝，而人才的培养又是长期的。
九十九分的资本加一分的智慧（知识）就可获得成功！通过资本、文化、经营理念的输入可使“休克鱼”复活，可利用企业自身的管理能力和专业人才去管理企业，不一定都要事必躬亲，自己亲自参与管理。
20世纪90年代，海尔靠激活“休克鱼”组成“联合舰队”就是一个成功的范例。1995年，海尔以自己的企业文化“激活休克鱼”——青岛红星电器厂，截至12月底，该厂1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。同样，海尔还激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。海尔总裁张瑞敏说：“海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一支舰队都有一定的战斗力，整体大于部分之和。”
2．“谋子”和“谋势”
把资本运营和“销地产”的整体发展战略结合起来，是华立最成功、最闪光的一招。企业资本运营，不应该单纯为上市而上市，为借壳而借壳，而是要把资本运营作为手段，与自己公司的整体战略、发展方向结合起来。这就是围棋上常说的“善弈者谋势；不善弈者谋子” 。很多在资本运营方面成功的企业，在“谋子”和“谋势”方面都处理得很好，达到了具体操作和战略布局完美统一。
三九集团对四川雅安药厂的兼并就是一例。雅安药厂始建于1958年，是我国最早研制生产中药注射剂的厂家之一。他们在中药注射剂生产方面具有技术优势和产品优势，而且雅安地区也具有药材资源优势，但由于企业机制、管理等方面的原因，企业效益一直不好。三九集团一直对中药针剂方面的业务很感兴趣，并看好此类产品未来的前景，从战略方面一直想投资此类产品，只是苦于自己投资建厂，各方面投入都很大，而且三九集团地处深圳，也不具备药材资源优势。1995年，三九运用资本运营手段兼并了雅安药厂。1999年，雅安药厂的利税从兼并前不足100万元飞跃到9000万元。
三九和华立的具体情况虽然不同，但他们成功的共同之处都在于把资本运营纳入了自己的战略发展，把资本运营作为原有优势产业扩张的手段，在具体的操作过程中，把资本运营和优势产业扩张紧密的结合在一起，这是其价值所在。
三、法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础
资本经营的成功不仅取决于企业家个人的努力和企业的实力，更取决于对机遇的把握。华立集团汪力成深有感触的说，机遇往往是一闪即逝的，不可能再现。纵观华立30年的成长历史，经历了许多艰难曲折，但每次在历史关头的进步和跨越，都是建立在对机遇的准确预见和把握基础上的。
在东方集团的发展史上，也有许多第一，第一个上市的民营企业；第一个控股国家港口；第一个赢得世界银行的巨额美元贷款等等。而这些都是由于东方集团善于抓住国际资本向发展中国家流动和国内产权重组改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞。1997年，东方集团决定收购一家中国香港上市公司时，亚洲金融危机袭击中国香港，在千钧一发之际，高层决策者作出判断：危机也是一个机遇，可以大胆进入。结果由于市值大大缩水，东方集团的收购成本比预计低了很多。
凡事预则立，不预则废。机遇只会钟情于有准备的人。东方集团敢为天下先，超前完成股份制改造，企业内部机制改革达到最高期望值，为东方快速成长奠定制度的基础。在收购中国香港上市公司时，东方集团就精心准备，筹措到25亿元资金，随时准备入市收购。1994年，华立集团将电能表生产改组设立为杭州华立股份有限公司，在此基础上他们又进行了两次以职工持股为内容的产权改革，使华立集团的法人治理结构日趋完善。1995～1998年，集团在产业结构的调整中进行了资本结构的调整，通过各种形式盘活存量资产，优化资本结构。这些举措取得了良好的效果，也使华立集团深刻地认识到资本的重要性。这些实践，为华立日后买壳上市做好了内部准备。华立集团在收购上市公司之前做了大量的准备工作。
成功收购一家公司的关键之处在于，本公司是否有规范的现代企业管理制度和资本运作经验，其次才是公司是否有经济实力，去盘整启动目标公司。应该说，华立收购川仪是偶然中的必然，重庆川仪公司由于沿袭了原国有企业的体制，机制不活，主业务赢利能力低，连续两年亏损。其股票被特殊处理，简称ST重仪。华立抓住西部大开发和农网改造的良机，入主川仪，斥巨资对重庆电能表市场基地进行技术改造，大幅扩大生产规模，公司当年实现扭亏，一年时间，净利润由－468.71万元上升到105.57万元，相应地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。
资本运营是企业做大做强，进行规模扩张的必要手段。企业在做乘法时，须把握上述三个原则。
商理应用
采用乘法发展法则，能使企业尽快驶入“高速公路”，跨越常规的“滚雪球”式的发展模式，有助于企业规模扩张，做大做强。
本文选自尚阳最新著作《商理——中国当代企业竞争方法》，由机械工业出版社出版。该书采用西方商理的思维模式，用简练朴素的预言、规范缜密的文体，站在中国市场经济的历史高度，以独特的视角归纳总结出自改革开发以来，中国数十家著名企业的成功经验与失败教训，对其中蕴藏的实力进行了科学的阐述，将其中最核心的、便于存取的、可以复制的、具有普遍指导意义的商务理念和经营规则进行整理提炼，深刻揭示了中国当代企业精英的创业人生，感性再现了当代成功人士的创业历程，理性地概括出当代企业成功的55则商理。该书无论对企业中高层管理者，还是对企业管理学习者或商务策划师，都极具研读价值。
『陆』 广告营销新人该怎么工作
可以理解你现在的心情，我不知道我的方法能不能给你带来启示：
一，确定你的广告资源。
这个是所有做广告营销的基础，如果你不知道你能给顾客提供什么，当然就不知道你的顾客需要什么。
二、确定区域优势。
我不是很清楚你现在在那个城市，主要的广告资源是什么，所以这里所指的区域优势就是你的资源在区域内能够形成什么样的竞争力。这是你能够承诺给顾客的首要条件。
三、如何找到你的顾客。
这个问题如果你能够正确的回答以上问题，你就可以找到你所确定的顾客了。这里介绍几个常用的方法。
1、如何找到大品牌的市场部门。
主要渠道找联系人：集中在商超系统，在超市找品牌是个简单的方法，瞄准品牌，找到促销，然后找到销售代表，然后找到区域经理，在后就是经销商，在后就是广告方案，在一步就是和经销商一起向厂家申请广告支持。
2、商品集中的批发市场。
这些品牌多是代理商在做，一般选择批发中心作为基地，到这里去可以很容易找到你的客户，但是这些人也相对比较难对付，就看你的销售技巧了。
3、主要商户集中区。
这里见到负责人相对难度比较大，但是可以找到该品牌相对弱项，为你做方案可以提供素材，然后再找负责人。
二、全国性的公司和品牌公司该如何突破呢
主要通过传真、电话、拜访信等方式。其中玄机自己可以去参参。因为这些公司的竞争很厉害，每个成功的案例都是相对宝贵的经验。不具有可复制性。
关于书籍：
科特勒的营销管理
『柒』 实现差异化战略的企业案例有哪些
差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。
『捌』 海尔以企业文化激活休克鱼的案例已经吸收到哈佛大学的教案中
海尔的这个故事好像很难懂，我也是至今不理解呀！但我认那是在强调企业文化的重要性，在说一种像GE一样的神奇的核心价值观和像韦尔奇一样的管理文化！