① 如何做好个人客户的营销
一，顾客服务深入人心
在现代商业社会，顾客服务已经成了一个口号，或者一种时尚、时髦。喊归喊，做归做，有的企业在真服务，有的企业在蒙骗消费者，有的企业则对服务糊里糊涂，一知半解。但近年来，在中国大陆，顾客服务成为口号，至少可以说明两件好事情。
一件是说明顾客服务观念已经深入人心，企业主也好，消费者也好，都理解和重视了产品价值的延伸——服务的重要性：对于企业来说，企业要想卖好产品、做好市场、创好品牌，没有服务不行了；对于消费者来说，对顾客服务内容、水平的要求越来越高，好产品，好品牌，没有好服务，我们也不要：“顾客是上帝”，“顾客给我们发工资”，“顾客是我们企业的财神”，“顾客第一，服务导向”，“顾客永远是对的”，等等一些火热的流行语言，哪个消费者能说自己听了不暖心窝呢。
另一件事说明不管你企业或顾客对真正的顾客服务理不理解，大家都已经认同顾客服务不做不行，企业不得不承认消费者手中有权利，东西好不好卖，并不是你企业自己一家说了算了，还得问问消费者答应不答应。顾客和企业的权利关系似乎越来越对企业不利，销售的主动权被牢牢掌握在消费者手里；对于企业来说，在竞争性市场环境中，营销就是向顾客和消费者讨好，努力争取消费者的垂青。哪怕是垄断性的行业或企业，如美国微软，中国水电，也要开始提倡和强调服务了，原因是服务是大势所趋，服务观念已经渗透到一切领域。从商业意义上来讲，如果没有良好的服务，一旦竞争对手出现，消费者就会毫不犹豫地舍你而去。
二，顾客服务真正含义
那么，对于不同的行业、不同的产品、不同的顾客群体来说，什么是服务呢？我们认为，市场营销中真正有价值的顾客服务是指：
卖方对于买方购买自己产品或服务前中后，主动提供给买方的、所有免费性质的、附加价值，与良好客户关系维护工作。从时间上来讲，顾客服务包括售前、售中、售后服务。从价格上来讲，顾客服务不能成为价格计价成本因素。从延续性上来讲，顾客服务可以是短期的，也可以是长期的。顾客服务的实质是卖方采取各种必要手段维持与买方良好的商业关系。
因此，我们认为：
1， 真正的顾客服务一定是免费性质的，所有已经计入价格中的服务都已经转化为产品的一部分，不能构成真正的顾客服务。
2， 顾客服务不仅仅是一种从卖方向买方的利益转让，更是一种真正诚实与诚恳的商业情感付出的投资行为，任何一面在欺骗、掠夺消费者，一面在提供所谓优质服务的企业行为都不构成顾客服务。
3， 顾客服务的核心和灵魂是为了维护卖方与买方短期或长期的良好商业关系，让买方对卖方的商业人格留下真实的美好的回忆。任何虚假的不道德的所谓服务行为，都不能构成顾客服务行为。
4， 顾客服务的本质是传达对于买方或消费者的一种关爱和感激，真心实意愿意为买方更好地使用产品或服务付出更多的情感和努力。因此，顾客服务是商品交易中最具人性化的部分内容。没有情感的沟通与交流，就没有顾客服务的确切发生。
三，顾客服务三大误区
虽然顾客服务推广运动风起云涌，但许多企业和消费者都普遍对顾客服务缺乏深入理解。在实践中，许多企业都不自觉地陷入了曲解顾客服务、放大顾客服务、无限度顾客服务的误区：
误区一，曲解顾客服务：把产品里面的某些构成部分当服务
有的企业把正常的配件、包装、安装及质量保证如三包（包退、包换、包修）等等一些完整产品的构成部分当作是对顾客的服务。其实这些都不是真正的服务，而是整个产品的必要组成部分，没有这些部分，产品卖给消费者就不完整。如空调，消费者自己不会装空调，空调产品必然要包含安装及调试工作，在空调安装好、正常运转以前，该产品基本销售过程还没有完成，试想：谁会去买一台不会运行的空调呢？至于质量保证，更是顾客在购买商品时支付价格的一个重要部分，还是以空调为例，谁会支付上千元给企业，而主动要求和心甘情愿买回一台劣质货呢？质量的价值对于消费者来说，也已经体现在支付价格中。质量是产品的重要属性，是产品的一部分，当然不能算是服务。
误区二，放大顾客服务：把热情“三陪”当服务
有的企业为了把产品销出去，硬了心在“顾客服务”上下功夫：一，客人来了，专人去接，车最好用大奔，如果能警车开道，那更好；二，客人到了，美女美男去陪，吃喝玩乐，从头到脚一条龙，总之没有让客人尽兴不行；三，客人睡了，不妨使点美人计。对于终端消费者，企业也倾尽“服务”热情：如医药保健品公司对医生们“体贴入微”，房产销售公司招美男美女做销售员，啤酒公司招美丽促销小姐，等等，不一而足。美丽热情是好事，但分寸不明，让人搞不明白消费者到底买是企业的产品呢，还是买企业销售人员的这些“服务”本身。由于这种方法在某一时期对某些人有效，一时之间，这些歪门邪道倒成了企业营销的成功秘诀。其实，这哪里是顾客服务，这明明是另一种变象行贿，或者是在销售另一种非法“产品”。
误区三：无限度顾客服务：把满足顾客任何要求当服务
更有的企业真的“以顾客为上帝”，“消费者的需要就是我们的神圣使命”，只要消费者有要求提出来，我们就应该无条件满足，这些的服务观念尤其存在于许多以提供劳务服务为主的服务性行业。本来满足顾客服务要求无可厚非，但并不是指企业要满足顾客的任何要求，凡不是企业应该提供的服务范围之内的服务，企业有权在礼遇顾客的同时，不予以服务。因为服务是有成本的，而且也是受到法律规范的。那么，什么是企业应该提供的服务呢？一是该服务必须是正当的，二是该服务没有超出企业可以承受的范围。企业总不能卖给你一根针，然后还要把你和这根针一起送货上门吧。
我们认为，只有深刻体会以上所说的真正的顾客服务的概念，并且克服许多认识障碍，真正把顾客当作与自己同生共死的商业利益共同体，我们才能走上正确的顾客服务之路，身体力行，真心付出，以赤子之心赢得消费者的关爱和肯定。
四，良好顾客服务五要素
那么，良好的顾客服务又是怎么样的呢？我们经过多年研究认为，优秀的顾客服务符合以下五个条件，或者说具有以下五种基本属性。
1， 情感性
良好的顾客服务措施或体系必须是企业发自内心的，是诚心诚意的，是心甘情愿的。 企业销售、服务人员在提供顾客服务时，必须真正地付出感情，没有真感情的顾客服务，就没有顾客被服务时的真感动，没有真感动，多好的顾客服务行为与体系也只能是一种形式，不能带给消费者或客户美好的终生难忘的感觉。
2， 适当性
顾客服务的适当性指的是两方面。一方面是顾客服务内容和形式的适当性，即服务内容和方式方法的正当性。顾客服务不能突破当时当地的法律法规，一般情况下，也应该尽量避免冲击当时当地的核心传统伦理。另一方面是指顾客服务量与质上的适度性。因为企业提供任何顾客服务都是有服务成本的，过高或过低的顾客服务水平都不是企业明智的行为。因为任何企业为商业利益而活着，学雷锋或不提供任何服务都无助于维护企业长期商业利益。
3， 规范性
规范性指的是企业在向顾客提供服务时，必须尽量为服务人员提供统一、科学、全面、规范、合符情理的服务行为标准。顾客服务的目的在于维持良好的顾客关系，而企业和企业服务人员科学、规范、合理的服务，有利于服务人员提高服务水平，保证诸多顾客服务活动的质量，达成企业顾客服务活动的根本目的。
4， 连续性
而顾客服务的连续性指的是企业在提供顾客服务时，必须保持在时间、对象和内容及质量上的连续性。即：不是今天服务，明天不服务了，这次服务好，下次服务差，这就没有顾客服务时间上的连续性；也不是对这个顾客服务好了，对同等条件的那个顾客却服务差，这就没有了服务对象上的连续性；也不是今天服务多点，明天服务少点，服务内容随意增减变化，这就是没有内容上的连续性；更不是今天服务好，明天服务差，这是没有服务质量上的连续性。
5， 效率性
效率性主要是指提供顾客服务时的速度与及时性。例如，夏天修空调：同样内容的服务，报修两小时到和两天到，在服务速度和及时性上有天壤之别。因为对于顾客来讲，早修好一小时，就早一小时享受到清凉的服务，就获得了更多的产品福利。很多企业老是说服务服务，顾客是上帝，真正事到临头，想的却是自己，宁愿方便自己，不愿方便别人，这样的服务，好处是好过没有，但坏处是一点也没有体现出顾客真正的意义——维护与客户良好的关系，无偿为客户增加价值和利益，因此，下次顾客要跑掉，也就中情中理了。
② 关于中国电信营销
我不知道你是那个省份的，但是现在电信的新增用户数量虽然比不上移动，但是增长速度还是三家之中最快的。我们甘肃电信有很多广告攻势很有优势。
比如我的E家手机和固话之间互打免费；CDMA手机全国全国接听都免费；交话费送手机（我一个同学参加的交100话费送的CDMA中兴手机后经过在手机卖场的查证，那部手机的零售价是180）；而且电信的手机虽然有最低消费，但是彩铃等新业务都是可选的（而非必选），而且来电显示居然都可以取消，这样一来，手机消费可以说是纯话费了！也挺有诱惑的。最关键的是CDMA是所有手机标准里辐射最小，保密性能最好的！
运营商要更好地提供ICT服务，运营商整合产业链满足行业需求需要采取五点策略
1、市场细分上：按照规模细分为大中型企业、中小规模企业。企业规模越大对产品功能、服务越重视，规模越小对资费越重视。同时从重点行业向一般行业，从重点地区向全省延伸；
2、产品设计上：运营商可以根据客户需求，加强与产业链上各方合作。可以通过租赁、合作的方式与竞争对手、产业链上下游和其它商业用户合作，借助外部资源优势，实现与集团客户的需求无缝对接。
3、业务上，运营商可以单独充分利用自身的现有的客户、接入和网络优势，整合产业链上下游的优势开发出一些竞争性产品、创新性产品，以及系统集成类产品等，同时需要根据竞争对手的相对应业务做比较，突出卖点和利益点。短期内以捆绑业务为主，长期要形成一整套ICT产品体系。
4、渠道策略上，运营商可以充分整合和利用产业链上下游，包括集成商和服务商的渠道一起来发挥协同作用。充分利用可利用的一切渠道资源来扩大关系网。
5、产品维护上，运营商可以通过整合和利用产业链上下游企业的人力资源技术优势，来做好相应的维护支撑工作。
与产业链合作时，运营商可以采取的合作模式
产业链对于中电信开展集团客户业务的意义是“配合者”：围绕细分客户进行其深层需求的探索与服务的配合者。因为中国电信拥有全球最大的固话网络和中文信息网，目前又拥有了用户数全球排名第二的CDMA移动通信网络，已经成为中国最大的具备丰富业务提供能力的全业务运营商。中国电信在固网、宽带方面的综合解决方案已拥有多个成熟品牌，例如在企业客户方面的“商务领航”和针对家庭客户的“我的e家”，把现有固网、宽带优势与CDMA移动业务融合，将使得中国电信能够提供包含固定、移动的一揽子、一站式通信服务，从而更好地满足客户需求。中国电信具有提供全方位的移动业务服务能力，融合通信服务以及客户专网服务优势和能力。中国电信“商务领航”逐步将尽可能地融合“天翼”业务，进一步提高市场竞争力。产业链对于中电信来说，更多的是做一个配角。
③ 电信市场营销策略
http://www.cqvip.com/content/citation.dll?id=12229173
电信业复务市制场的营销组合战略分析
④ 《中国电信如何开展CDMA业务的营销策略》为题写大于4000字的毕业论文。
昨日市场传出消息，中国电信集团已经出台了在全业务运营格局下新的组织架构和业务架构。按照新的组织架构，中国电信集团公司(母公司)将在31省新设“中国电信集团公司天翼网络分公司”，委托股份公司各省分公司代管和租赁使用CDMA网络。
目前中国电信股份公司(上市公司)的业务范围并未包括北方9省和西藏。但最新消息称，中国电信股份公司将在西藏和北方9省设立各级分公司，经营移动业务。集团公司西藏和北方9省各级分公司与股份公司西藏和北方9省各级分公司分别运营固网业务和移动业务，相互之间的收入、成本等应按规范进行分摊和核算，保证关联交易的合规。
知情人士透露，股份公司适时收购集团公司业务，以实现在同一区划内由一个企业实体经营电信业务。
中国电信集团相关人士透露，由于工商注册等原因，各省天翼公司的成立时间不一，按计划应该在8月底前全部成立，但目前尚有一些地区未成立，预料在9月可以完成全部组建工作。
记者还了解到，为推动移动业务的发展，中国电信将成立包括个人客户事业部，移动建设部，无线网络优化中心，移动终端公司在内的四大移动业务二级部门。这四大二级业务部门中，移动终端公司由股份公司投资，在各地根据需要设立分子机构。而移动建设部和无线网络优化部只会在南方省区公司设立，北方9省采用全业务融合的网络建设和运行维护体制。前述内部人士解释，就中国电信在北方地区的移动业务和固网业务的状况来说，更适合采用全业务的方式进行网络建设维护。
之前曾有报道称，中国电信2008年移动网络投资293亿元，分别由天翼、上市、非上市公司承担。其中天翼公司出资212亿元，建设移动核心网；上市公司投资61亿元，用于基础网络配套；非上市公司投资20亿元，用于北方9省和西藏的基础网络配套，以及北方9省和西藏的IT支持系统扩容改造。
中国电信董事长兼CEO王晓初在周一还首度公布了C网未来的营销战略：希望集团在三年内把CDMA用户数，由目前约4300万增至1亿户，C网手机还可与家庭固话、小灵通、宽带捆绑缴费，让家庭成员间的沟通更便捷。届时其在中国的移动通信市场占有率将达15%。
按照新的组织架构，中国电信集团公司(母公司)将在31省新设“中国电信集团公司天翼网络分公司”，委托股份公司各省分公司代管和租赁使用CDMA网络。
中国电信股份公司(上市公司)将在西藏和北方9省设立各级分公司，经营移动业务。集团公司西藏和北方9省各级分公司与股份公司西藏和北方9省各级分公司分别运营固网业务和移动业务，相互之间的收入、成本等应按规范进行分摊和核算，保证关联交易的合规。
消息人士还表示，股份公司适时收购集团公司业务，以实现在同一区划内由一个企业实体经营电信业务。
按照之前公布的协议，CDMA业务由股份公司收购并运营，CDMA网络资产由集团公司收购，中国电信为此次收购交易将支付1100亿元给中国联通。中国电信董事长兼CEO王晓初曾经表示，该公司希望在三年内把CDMA用户数，由目前约4300万增至1亿户，届时其在中国的移动通信市场占有率将达15%。
建立基于客户的全业务组织架构
在收购联通CDMA网之后，中国电信已经具备了全业务运营的资质，中国电信将着力打造聚焦客户的营销服务和产品开发体系，形成政企、家庭和个人三个客户群部门负责所属客户群的营销、服务和产品开发体系。
市场部统筹协调前端总体事务，剥离操作职能。号百公司和信元公司负责跨客户群的信息服务和平台运营业务，实行公司化运作。
打造移动业务四驾马车
中国电信还将成立包括个人客户事业部，移动建设部，无线网络优化中心，移动终端公司在内的四大移动业务二级部门，专业负责移动业务相关前端和后端的重点事项，以加快移动业务的发展。
其中，南方21省和北京公司(上市公司)成立个人客户部、移动建设部和无线网络优化中心；地市分公司成立个人客户部，县级分公司不单独设立部门。北方9省公司成立个人客户部，采用全业务融合的网络建设和运行维护体制。集团公司和股份公司的西藏和北方9省的各级分公司实行“两块牌子，一套人马”，即两个法人实体，采用统一的人员和管理体制。
在四大事业部中，个人客户事业部定位为个人客户的营销服务和移动(含小灵通)产品开发的业务运营机构，内设市场营销部、渠道管理部、终端管理部和电信卡中心等机构。移动建设部的主要是负责整体网络规划、投资计划的统筹管理，内设工程管理处、建设处、规划处等部门。而无线网络优化中心在网络运行维护事业部整体运维管理下，负责网络优化等相关工作。
⑤ 电信市场营销策略的可行性分析应该怎么写
市场抄分析怎么写
方法/步骤袭
•1
环境分析
行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。
•2
结构分析
行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。
•3
市场分析
主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。
•4
组织分析
主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。
•5
成长性分析
是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。
⑥ 针对联通移动的业务，中国电信应该采取怎样的营销策略
无语思语说得有道理.数据流量才是以后的增值亮点.只有让大多数人用得起手机上网才能使电信公司发展C网有前途,如果定为高端用户确实局限性太小,联通当时定位C网为高端用户的策略就是一大败笔.二是大力发展C网的集群网用户,使集团公司之类的大用户网参与其中,抢占大公司用户.扩大用户量.从而影响基本面.拓宽用户是一个策略.三是针对GPS用户群制定更加实用的运行策略,拓宽C网的功能优势.前提是要让用户手得起,否则就是一句空话.四是大力发展电脑通过CDMA手机上网的宽带包月服务,抢占手机宽带包月服务市场,如果电信能把这个业务搞起来,那前途光一大片.无法估量
不管采用什么样的策略都要围绕普通客户用得起这个中心,首先抢占市场份额才是硬道理.否则要想几个商端客户来支撑C网运行就大笑话,天方夜谭.
⑦ 如何提升电信大客户经理的营销能力
我们知道，一次成功的大客户营销行为需要多方面因素的配合，譬如说环境、技术、关系等，大客户营销工作是一项综合性的、复杂的系统工程。每一个大客户的营销工作都是一场战役，能否赢得每一场战役都有赖于大客户经理战略战术的合理应用、资源的合理调配、对影响因素的正确把握。从这一点看，大客户经理营销能力的提升是一种综合性素质的提升，而不仅仅是销售技术的培训和提高。因此，在本文中，我们将跳出大客户销售技术的提高这个框框，而是独辟蹊径，从另一种视角来探讨如何提升大客户经理的营销能力这个问题，希冀对运营商大客户经理工作的顺利开展有所裨益。
一、大客户经理＝战略家
前面已经说过，大客户营销工作是一项复杂的系统性工程，成功与否受到多方面因素的影响和制约，就算成功之后，也仍然有许多后续工作要进行。因此，大客户经理不能把大客户营销工作简单地归结为一次营销工作，而是要学会像战略家一样思考，从综合的角度出发思考问题，全面考虑天时、地利、人和等可能会影响到大客户营销工作的各个环节，运筹帷幄。
我们可以把大客户营销工作设想成一个战局，这个战局的最终结果取决于三方面力量的较量，这就是大客户、竞争对手和运营商本身，同时也还要受到外在环境的影响。在这个过程中，大客户经理不仅要知己知彼，还要调动运营商内部各相关部门的积极性，理顺各种错综复杂的关系；不仅要知道这一步怎么走，还要知道下一步怎么走、再下一步怎么走。因此，从某种程度上说，一名成功的大客户经理必然是一个战略家。
1、做到知己知彼
自电信重组以来，技术的发展和格局的变化使国内大客户市场更加复杂化，充满变数。而且，因为20%的大客户为运营商贡献了80%的利润，各家运营商在大客户的竞争上更趋激烈。可以说，在任何一个大客户的营销工作中，都面临着一家甚至多家运营企业的竞争。因此，大客户经理在进行营销工作的过程中，必须要做到知己知彼，不仅对自身的产品、技术、资费、服务等了如指掌，对竞争对手的实力、产品、技术、价格、服务等同样要了然于胸。
2、调动一切积极力量
其实，为任何一名客户提供电信服务，都需要各个部门的协作，只不过在为普通客户服务的时候，有时这种协作需求表现得并不迫切、并不明显。但是在为大客户服务时，部门之间合作的重要性尽显无疑。因为大客户的需求往往是特殊的、个性化的、需要量身定制的，譬如说其对计费的需求不一样，那么大客户经理就会需要计费部门的配合。离开不同部门之间的高效、无缝合作，大客户经理的客户工作铺垫得再好也没有用。因此，大客户经理必须要能够调动起运营企业内部各方面力量的积极性，使他们在为某一个大客户服务的过程中成为一支专业的、紧密合作的精英团队。
3、掌握各种影响因素
大客户营销工作不是简单的销售工作，很多时候会受到外来因素的影响，譬如说关系，这是大客户经理在工作中不得不面临的困惑，甚至是大客户经理营销工作中的常态。因此，大客户经理必须要能够掌握工作中的各种影响因素，然后才能采取相应的对策。
只有具备战略家的意识，才能够站得高、看得远，身处局中而能看到局外的风云变幻，才能够掌握战局中的主动权，高屋建瓴，调动各方面力量，赢得大客户的心，击败竞争对手。在某种程度上，就大客户经理营销能力的提升这一问题而言，大客户经理完成意识上的转变甚至比销售技术的提高更为重要。
二、大客户经理＝朋友
是什么最终赢得大客户的心，并且使其成为运营商的忠诚客户呢？只有找到了这个问题的正确答案，并且自始至终地把它贯彻到实际工作中去，大客户经理才能在工作中有所斩获。
对于大客户来说，一个运营商品牌的核心价值不在于技术，也不在于资源，技术很容易被人学到，资源也不可能被某个运营商长期垄断，只有品牌中蕴藏的对客户的深刻理解是别的运营商无法效仿的。基于深刻理解基础上的个性化服务，才是赢得大客户的心、赢得大客户忠诚背后的玄机，才是大客户经理所要寻找的正确答案。而要能够做到这一点，就必须像朋友般与大客户相处，深入去了解他们的真正需求，解决他们所关心的大小问题，以他们的利益为出发点，最终达到大客户与运营商的双赢。
1、了解大客户的需求
满足大客户需求是赢得大客户最基本的要求，如果连这个要求都做不到，那么谈其他的所有问题都是枉然。大客户经理要像朋友般走进大客户的日常工作中，善于探索大客户的潜在心理、洞察大客户的潜在需求，从而提供切合大客户潜在心理期望和需求的服务。
了解大客户的需求并不是一件简单的事情，因为大客户的需求很多时候并不会跃然纸上，而是需要大客户经理去探索去挖掘的，大客户经理必须要找到一个突破点，才能够挖掘出客户的真正需求。譬如大客户的通信需求往往也是出于为他们的客户提供最佳服务的需要，从这个角度出发为大客户进行潜心挖掘，就能够帮助大客户找到有些甚至他们自己都还没有预见到的需求。
2、解决大客户关心的问题
在为大客户提供电信服务的过程中，我们会碰到大客户提出的各种各样的问题，譬如说出账问题，作为一个集团客户，通信费用的财务处理通常是非常复杂的，涉及到不同的部门、不同的员工，而为大客户量身定做的账务处理系统就能够帮助大客户解决实际问题，缓解通信费用财务结算压力，并且使得集团内部通信支出结构明晰化。类似这样的个性化服务，有助于运营商提升大客户服务质量，赢得大客户的忠诚。
除了帮助大客户解决他们所关心的关键性问题外，在一些小事情上加以感情投资，也有助于巩固运营商与大客户之间的紧密关系。为大客户做好每一件小事，能够使大客户对运营商产生依赖性，竞争对手模仿和替代的难度就会加大，即便是面临竞争对手的低价“倾销”，也仍有话语权。这是大客户经理日常工作中应该掌握的策略和沟通技巧。
3、以大客户的利益为出发点
运营商为每一个大客户所投入的人力物力是巨大的，因此运营商谋求的是与大客户之间的长期紧密合作关系，而双赢是这种长期合作关系得以维系的基石。这就要求大客户经理在为大客户提供服务的过程中，自始至终要以大客户的利益为出发点，而不是仅仅关注运营商自身的利益。最贵的东西并不一定是最好的，对于客户而言，最适合的才是最好的，大客户经理在自身工作的开展中，始终都要贯彻帮助大客户实现利益最大化这一原则。这一原则能够使大客户对运营商产生信赖感，从而将竞争对手摒除在外。
三、大客户经理＝电信专家
在大客户营销工作中，有一种角色是大客户经理必须担当的，那就是电信专家的角色。这也是运营企业的每一个员工被赋予的天然使命。而对于大客户经理而言，由于其所面对客户性质的特殊性，这一点显然尤为突出。实际上，不管是了解竞争对手还是了解客户需求，最终都必须落实在为大客户提供完美的解决方案和值得信赖的电信服务上。
1、提供完美的解决方案
与普通客户不同，大客户的通信需求是多层次的、综合的、复杂的，因此综合业务的整体解决方案才是大客户所需要的。整体解决方案的提供需要运营商内部各相关部门的紧密协作和共同努力，而大客户经理就是联结各个部门的枢纽，因为大客户经理是与大客户进行交流的直接接口，他必须要在调动运营商内部的各相关部门积极性、协调好内部关系、与客户进行充分的沟通等各种工作的基础上，为大客户提供完美的整体解决方案。这里必须要强调的是，大客户经理必须注重自身专业知识的提高，在客户眼中，大客户经理是一个电信专家，而如果这个专家如果表现得不够专业，无疑会影响大客户对运营商的整体印象，会影响到后续工作的开展。
2、提供优质的电信服务
在为客户提供了完美的整体解决方案之后，就需要把方案落实到具体的服务中，即目前运营商开展大客户业务所普遍采用的服务方式——一站式服务。一站式服务的具体落实主要体现在售前和售后两个环节，售前环节太多，不同的业务受理即使找同一家运营商，如果找不同的业务部门，各部门相对独立，话音、数据、视频等业务在开通时间进度上也不一样；不同业务的售后服务要找不同的维护部门，也不能保证维修的及时性和方便性。另一方面，对于运营商而言，为接入不同的业务网投资多种终端设备，配备多个维护人员，租用多条中继信道，多种业务多个账单，实际上造成了运营商大客户通信建设成本、通信维护成本和通信消费成本的增加，对运营商也是沉重的负担。一站式服务的落实就是要为大客户提供一个统一的接口，不管中间有任何的问题，只要找到这个接口，问题就可以得到解决。大客户经理无疑要承担起这个接口的艰巨使命。
除了售前售后的一站式服务外，为大客户提供个性化的服务也是必要的。只有这样，大客户与运营商之间才能建立起水乳交融的紧密合作关系，运营商才能够提供令大客户真正满意的服务，才能够成为让大客户信赖的运营商，才能真正赢得大客户的忠诚。
在上文中，很多阐述都是基于集团大客户的，但对于个人大客户的营销工作来说，它们也是适用的。要提升大客户经理的营销能力，首先要完成大客户经理意识的转变，继而去指导具体工作，完成角色的转变。相信如果大客户经理能够胜任本文中的三种角色，那么在营销工作中必然会游刃有余、立于不败之地。
⑧ 电信营销计划书
1、确定营销目的
2、分析受众群体
3、过去用过的营销方法及效果评估
4、制定三种以上(含)的营销方案
5、每种营销方案的优劣
6、每种营销方案的效果评估
7、需用的一些关系、途径、道具
以上是我做策划的一些心得，如有不妥，万望见谅，诚请赐教！
⑨ 中国电信战略转型过程中的营销策略分析
“我们正在做正确的事情。”，中国电信的王晓初总经理如是说。这位被业界称之为“少壮派精英”的中国电信掌门人“晓初老总”总是显得特别自信。中国电信的战略转型决策的构想、酝酿始于王晓初由中国移动履新至中国电信的初期，早在新年前夕，刚刚走马上任的中国电信总经理王晓初在他主持的第一次集团工作会议上就旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型思路。
2005年伊始，中国电信关于实施战略转型的指导意见就在酝酿与起草当中。
其实，关于中国电信业转型的讨论并不是当前才提出的，事实上中国电信业的转型始终在持续进行，只是此次战略转型的范围、力度以及战略高度与前期转型的界定不可同日而语。用王晓初的话来解读，那就是“我们在正确的时机做正确的事。”
“转型的迫切性从来没有像今天这样强烈”，关注中国电信业转型的一位专家如此表述道。
中国电信业在经历了长久、持续、高速的发展时期后，已经进入了发展的疲劳期。随着国际电信业变革趋势逐渐清晰与明确，中国电信业不得不认真考虑在全球化、国际化背景下的生存与发展。
1月5日，在全国信息产业工作会议上，王旭东部长丢开讲稿，语重心长地要求全行业站在信息化的高度，从信息产业的全局来认识自己、给自己定位。他明确提出要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。在部署今年的工作时，王部长要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。
转型是我国电信运营企业共同的选择。面对“增量不增收”的困境，几乎和中国电信同时，中国联通提出了从规模型向规模效益型转变的目标，并调整充实了总部和各省级公司的增值业务部门领导班子；较早就已开始探索转型的中国移动打造“无线音乐价值链”，更是迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐；中国网通的“三大战略”，无一不与转型的核心理念密切相关。
中国电信的转型转型实质上是中国电信业整体实施战略转型的信号，也是中国电信业进行战略转型的先行者。事实上，中国电信战略转型的决策过程就是中国电信业战略转型的思考。
中国电信作为我国电信业航母级国有企业，其危机意识积极反映在了此次战略转型的决策当中，其决策智慧与择机而动可谓是“静若磐石，动如脱兔”。
作为最早明确提出向现代综合信息服务提供商转型的运营企业，中国电信各级管理层和员工反复思考着转型的课题。王晓初总经理几乎逢会必讲转型，在和总部员工交流的场合，在江西、福建、广东等地调研期间，他讲话的主题和关注的焦点无不围绕着转型展开。中国电信各省级公司在今年的工作会议上，纷纷把转型作为当前最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为网络、人才、管理方式转型等专题进行研究和探索。
“转型”是大势所趋，中国的电信企业、全世界的运营商都在迎接转型的浪潮。
早在去年初，老牌的固网运营商英国电信就发表了《21世纪网络战略白皮书》，率先吹起面向新世纪全面转型的号角：目标是放弃现有的ATM和PSTN网，成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商；方向是转向ICT、宽带和移动。很快，Verizon、德国电信、法国电信、意大利电信也纷纷发表了自己的转型战略及思路。
今年2月在伦敦举行的21世纪通信全球论坛，更将全球电信业转型推向了新的高度。世界上最重要的100多家电信巨人和制造企业、2000多名世界电信业的代表人物，都以各自的观点发表着面向21世纪的转型宣言。人们在用不同的语言重复着一个声音——转型。这个声音既是世界电信业告别百年传统的哀婉咏叹，又是奔赴信息时代美好未来的激昂战歌。
国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。
世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。
另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。
国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。
战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”