营销模式起死回生

『壹』 独特运营模式 引领行业新风向

周树立

1994年诞生于海南的京润珍珠,是集珍珠养殖、研发、生产、销售和文化展示于一体,横跨珍珠饰品、保健品、化妆品三大行业,国内最大的珍珠专营集团公司,业务涉及珍珠饰品、珍珠化妆品、珍珠保健品、珍珠养殖以及珍珠深加工等领域,销售网络遍及国内各个省区。

作为中国珍珠产业第一品牌,京润珍珠经过十八年的努力和准备,已拥有最完整的产业链、最优质的产品结构、专业而严谨的运营经验和颇具规模的品牌影响力及营销策略等优势。

1.完整的珍珠产业链锁定竞争优势

以开发、销售珍珠饰品、珍珠保健品、珍珠化妆品为一体的京润珍珠集团,自1994年起,便已倾力于珍珠饰品领域,公司主要生产和开发具有高质量和高品位的海水珍珠和淡水珍珠系列饰品(包括项链、戒指、耳饰、头饰、胸饰等)以及黄金、铂金、玉石系列饰品;是目前海南最大的利用现代科学技术进行珍珠养殖、研发、生产、销售与文化展示的珍珠企业。

1.1 领先的珍珠科技专利技术

承担着京润珍珠线下所有产品研发和生产工作、成立于1997年的海南京润珍珠生物技术股份有限公司,依靠海南岛及北部湾纯净无污染的自然环境,以自产的高品质珍珠为主要原料,引进国际一流的生产设备,自主研制开发了十大系列百余种珍珠化妆品、美容保健品。截至2012年5月,已取得国家发明专利19项,通过初审的国家发明专利25项。产品自面市以来,以其绿色、环保、温和、纯天然的特质和保健、护肤、美颜的效果而深受国内外用户的一致好评。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

『贰』 火锅店生意不好怎么起死回生

一需要特色，菜品特色，娱乐特色，经营特色；
二是充分利用微信群和微信朋友圈等移动网络；
三是好的商业模式和营销模式，宣传模式；
四是开发热点活动，形成自动宣传机制；
五是环境，价格，口味一定要比较好。

『叁』 瑞幸咖啡获2.4亿美元投资，这会使它们“起死回生”吗

这一点投资对于瑞幸所面对的问题来说，根本激不起任何水花。

瑞幸通过这两年的快速扩张也在全国各地开设了很多店面，虽然店面众多，但是瑞幸通过产品所赚取的利润却非常的微薄。因此瑞幸现在的困局必须要通过更多的投资才能够得到改变，2.4亿美元的投资确实有些杯水车薪，所以我觉得这一次的投资很有可能最终打了水漂。

瑞幸的问题是经营模式的问题，而并不是缺乏投资，因为瑞幸总是喜欢拿投资者的钱来贴补产品，用这样的方式给予消费者很大的优惠力度，虽然这么做赢得了消费者的好感，但同时也让投资者承担了亏本的风险。如果这种经营模式不改变的话，瑞幸的问题就会像滚雪球一样越滚越大。

瑞幸想要迎来改变的难度确实有些太大，因为一旦调整不好，瑞幸就可能会陷入既有严重的经营压力，同时也会丢掉消费者认同的尴尬处境。可以说现在的瑞幸就如同在刀尖行走一样困难。

『肆』 门店盈利和重启加盟的瑞幸，是“起死回生”还是“回光返照”

我认为门店盈利和重启加盟的瑞幸咖啡是起死回生，因为我国的很多人对于瑞辛咖啡都是比较喜欢的，它物美价廉，并且它的味道也是非常好的，所以很多人对于瑞辛咖啡都比较有好感！

瑞幸咖啡在2020年的时候，被曝出财务造假，当时的瑞辛咖啡遭遇了一场风波，本以为瑞星咖啡会就此退出中国市场，结果却频频的曝出利好的消息，而现在瑞幸咖啡已经实现了盈利！

我国的很多人对于瑞辛咖啡可以说是心存好感，首先就是它的一些饮品质量确实是非常高的，其次就是瑞幸咖啡是物美价廉的，适合很多上班族，对于他们来说是一种福音，而现在瑞幸咖啡已经实现盈利，说明在未来瑞幸咖啡也有一定的发展空间，可能在我国的市场上占比也会越来越多！

『伍』 VR体店生意不好 如何在短期内起死回生

组织线下活动或者比赛聚拢人气，明确好目标消费者，对价值群体展开推广和营销活动。

我觉得运营VR体验店，需要有一个数据统计，就是一天你的客户有多少，大概盈利多少。这一点是非常重要的，VR设备的更新和内容方面的更新，其实还有很多方式，但做体验店，市场的购买量讲决定一切，而且要分析好未来的增长趋势。

决定一家体验店的未来，可能有这几个因素：

第一：所在的地段。这是决定VR体验店市场的最主要因素，毕竟是线下店。虽然VR现在依然很火，但知道VR和了解VR的人其实还不是很多。所以建议重点考虑学生多的地段，可能会更好。

第二：产品设施。你提到产品迭代和内容更新的问题。我现在不知道你用的是什么产品，因为我们目前也在做硬件，其实相对还很稳定，一家体验店，半年内增加一些内容和新硬件其实费用不是很贵，除非大设备。

第三：营销模式。营销模式和方法其实在这个阶段也非常重要，因为要向很多根本没体验过没听过VR的人介绍VR，是很费力的。相信很多用户体验完VR，其实都是惊叫的，但在没有体验之前，怎么让这些人体验到，是个营销模式的问题。

当然，也可能有别的原因。题主需要综合考虑吧，别人也是给建议，VR这个行业，其实我接触的朋友都非常看好。但做生意嘛，还是需要综合考虑各方面的因素。

『陆』 企业营销战术有那些

企业营销-人海战术
中国是人海战术的典范，毛泽东在赢得朝鲜战争的时候，胜利的根本原因之一就是人海战术，换句话来说就是人民战争，中国4亿人齐心协力与美国人斗，最终取得了胜利。据记载，毛泽东在估计战争的人员比例时认为4：1的数额比较保险，即一个军打对方一个团，但是真正打起来之后的比例为10：1，即一个军对付对方一个营，相差如此悬殊，中国人由于充分发挥了人的能动性，在夜战、奔袭、穿插、白刃战等战法上发挥优势，最终取得了决定性的胜利。
现在人海战术被很多人认为是最低级的战术，甚至是错误的战术，有时这个词会用来形容企业的落后与低智商。凡是有这样想法的人，可能不太了解中国的企业，特别是在市场经济下成长起来的民营企业。事实上，中国大多数的驰名企业都是人海战术的杰出代表，尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是最符合中国国情的商业战法之一，从对他们的分析或许能够对正在发展的企业有重大的启示。

成本低、反应快

中国企业普遍缺乏资金积累，即便是现在已经成名成家的企业如：海尔、联想、华为、娃哈哈、长虹、格兰士等等，与其对应的世界级的企业相比，在财力方面仍然相去甚远，驰名企业是这样，中小企业更是如此，笔者曾经对生产UPS的两家中外企业进行比较，在同等完成7个亿销售额的情况下，外资企业的销售人员数量是24人，而与此相对的中国企业的销售人员数量是300人，单位产值相差悬殊。这家外资企业的销售人员的基本工资是10000元左右，而中国企业的员工的基本工资只有1200元左右，将近十倍，同时外资企业准许员工住四星级的宾馆、乘坐飞机、高额的通讯费及各种招待费用，销售人员每月的费用在3-4万元，这些销售精英独立作战能力很强，同时机动能力也非常强，一两个人就可以控制一个省的业务。这在渠道销售模式下体现了较大的优势。

中国的企业不可能按照这样的人工成本集合相应的人员，这里面主要有两方面的原因，第一，公司的管理系统根本不能留住这样的员工，另外，高额的固定成本也是公司所不能承受的。因此招聘低廉的人力，并尽可能的本地化，将能够有效的克服资金有限的问题，增强地面部队的战斗能力，同时人的成本相比于市场推广的费用来说是很低的，而且众多的销售人员可以迅速的填补更多的市场空间，实现销售，从而缓解公司的资金压力。另外人是具有主观能动性的，在条件各异的区域市场上，人海战术是最具有应变能力的战法。

人海战术需要高度集权统治

众多的销售人员从整体上看可以增强企业地面的销售实力，但是如果管理不善会造成更大的混乱，所有采用人海战术的公司中，人的问题是最为复杂的问题尤其是销售队伍，由于队伍的人员成分复杂，如何使庞大的销售团队能够整齐划一，就成为了能否制胜的关键。

在统治庞大的销售队伍方面有三点非常重要：其一：制定能够贯彻公司价值理念的激励政策。而且这样的激励政策一定要刚性极强，甚至是任何一个人都能在短时间内迅速消化与应用。这样可以使销售人员明白自己的问题，并且有利于相互的监督与管理。其二，需要强有力的中层干部。这些中层干部是经过长期的考验形成的中坚力量，这些人完全被公司的理念同化，并深刻的渗透到日常的行为之中，形成了习惯，在他们的带动下队伍才能有战斗力。其三，需要公司的核心领导人物。纵观公司的发展历史，任何有成就的公司都需要灵魂人物，这些灵魂人物他们创造的理论与思想比真正的条例还要重要，这就是所谓的企业文化，所不同的是，企业领袖就是企业文化的化身，没有这个化身再好的文化也是没有用的。

以上三点，是形成公司步调一致的关键，归结起来看，所有这些要点最终都汇集到集权统治方面来。很多人认为集权统治不能够造就成功企业，但是所有的民营企业，或者是市场化程度足够高的企业都是集权统治的代表。由于人海战术不可避免的造成员工素质较低，自主意识不强，所以强制行的灌输与规定就是最好的统治方式。另外由于中国文化对家文化仍然根深蒂固，因此家长式的统治方式普遍容易被普通员工认可。再有中国企业的很多问题，不是做什么？如何做的问题？更多的问题是马上做的问题？因此犹豫不决比做错了还要可怕。

集权统治在某种意义上说是人海战术必须坚持的原则，但在这里需要补充一下的是：所谓的集权统治和人治还有区别，集权统治强调的整齐划一，一个思想办事，他并不排斥正确的意见，甚至并不缺乏民主性。而人治还不是真正意义上的企业，他并不能使企业统一，他最缺乏的恰恰是制度控制与整齐划一。

人海战术的关键是培训

人海战术的制胜关键是公司的内部培训机制的建立，由于人数众多，所以销售人员的水平参差不齐，同时销售的不稳定性又造成大量的人员流失，因此没有训练有速的销售队伍，人海战术是不可能实现的。很多企业将人员获得寄托在广泛的招聘有能力的销售人员身上，或者干脆从竞争对手那里挖来，但从实际来看，这些方式获得的人员数量仍然远远不能满足企业的需要，同时他们的稳定性很差，企业的人员缺乏并不能因此得到解决。

通过对众多成功企业的分析，建立必要的内部销售人员的甄选及培训机制将是制胜的关键，如果企业能够将一个普通的百姓，在相对较短的时间内培养成士兵，并迅速派向战场，那么这个企业将拥有了持续战斗下去的能力，就象冲压机床一样，企业可以按照固定的模式，迅速锻造出标准的零件。获得这个系统远远比获得一个优秀的销售人员更重要。事实上外资企业也应用人海战术，只是应用人海战术的外资企业，他们最强大的并不是他们的资金，而是他们的培训系统，比如安立、友邦保险、宝洁及杨森的促销员培训等等，他们在培训销售人员方面注重实践积累，经过多年的打磨他们已经形成了独据特色的培训体系。

笔者也曾经就销售队伍的迅速打造，为众多企业设计过销售人员的培训系统，在该系统能够被企业完全掌握并能够有效运用之后，可以使原先新员工三个月的试用期缩短到二个月左右，同时减少了销售人员的流动率，极大的缓解了企业销售人员的缺乏问题。

综上可以得出以上结论：

1、 人海战术是最适合中国企业的战法之一，操作好并不容易。

2、 人海战术的关键是集权统治，他包括激励政策、干部队伍、卓越领袖三部分。

3、 人海战术的基础是培训系统的建立，即企业应当象冲压机床一样，标准化的生产销售人员。