益智游戏的市场营销策略

『壹』 某软件商品销售一种益智游戏软件，如果以每盘50元的售价销售，一个月能售出500盘，根据市场分析，若销售

『贰』 结合当前的手机手游,从市场营销环境因素入手分析我国手机游戏行业快速成长的原因

中国产业调研网发布的中国智能手机游戏行业现状调研及发展前景分析报告（版2018-2025年）认为权，未来，整个中国智能手机游戏市场高速成长，无论是市场规模还是用户数量，都在不断的扩容。与此同时，中国智能手机的出货量在高速增长，其市场规模在不断扩大，智能手机的快速普及使得中国智能手机游戏的影响力越来越大。

在整个中国智能手机游戏产业链环节中，智能手机游戏的运营商无疑占据着重要的市场地位，拥有大量的用户资源，较高的用户认知度，也得到众多游戏开发厂商的信赖，为推动整个中国智能机游戏市场的繁荣贡献了重要的力量。

《中国智能手机游戏行业现状调研及发展前景分析报告（2018-2025年）》在多年智能手机游戏行业研究的基础上，结合中国智能手机游戏行业市场的发展现状，通过资深研究团队对智能手机游戏市场资讯进行整理分析，并依托国家权威数据资源和长期市场监测的数据库，对智能手机游戏行业进行了全面、细致的调研分析。

『叁』 假设我设计了一个程序或网站，他免费下载登录，不需要花钱购买虚拟货币，内部没有广告，请问我如何赚钱

我很肯定还是会有带着相当少的预算的新人进入市场。人们往往在没可能回本的领域继续砸钱，这不是逻辑能解释的现象。但他们能不能成功完全是另一回事。
很大程度上，我同意Kristian所说的，我甚至还更激进：发布新游戏的绝大部分人/公司，甚至那些拥有的预算在100万美元以上的开发者，在手机平台都会很难成功甚至只是维持生存。甚至对于那些收益排名在前200的开发者，我猜已经是这么回事，在以后的一两年里，这个趋势只会更加明显。
小预算开发者将更难获得可持续的成功；当然，作为主要工作是出售硬纸板的人，我当然是有偏见的。
Mark Sorrell，免费游戏设计顾问
不会的。
说几个理由。
1、你可以花钱搞开发用户，但你很难买到留存率和赢利能力。所以，就算把世界上所有的钱都给你，也不可能保证你的游戏的留存率和赢利能力。帮助肯定是有的（比如说你可以雇用我），但那些更像是艺术而不是科学，可能会保持上若干年。
2、跨平台仍然是合理的。为什么King的原创游戏能比Zynga更长久地留在市场上，这就是关键原因。所以首先就不能把手机游戏行业当作泡沫。
3、开发成本持续下降。营销成本上升。当然，大工作室在投入预算时有可能拿出100万美元，但那笔钱越来越多地用于市场营销。如果一支没什么钱的小团队制作了一款表现相当不错的游戏，那么他们仍然能够在之后补上营销成本（通过被收购）。
4、获得巨大成功是一个随机事件。那是不能控制的，所以，小赌注仍然可能带来大回报。
所以，是的，不会。
Teut Weidemann，育碧的在线游戏专家
“3、开发成本持续下降”
从什么时候开始的？
我看到还是有许多小团队（我们还是叫他们独立开发者吧）取得巨大成功，但成功的频率会越来越小。独立团队仍然可以赚钱。
为了产生影响力，你需要相当多的钱，而100万美元只能帮你到这里了。想一想，收益排名前10的游戏大多是在线游戏，这种游戏本身、服务器代码、基础设施和运营团队的成本，已经能很快吞掉一大半的钱了。
所以，如果你要挤进前10，100万美元是绝对少不了的。
Mark Sorrell，免费游戏设计顾问
现在制作《Toy Story》的一帧需要多少钱了，例如？
我认为AAA/大制作游戏的理念完全错了。手机/Facebook平台上的巨大成功完全不是那么回事。
《Candy Crush》、《Puzzle& Dragons》、《Clash of Clans》—-它们都没有让我马上联想到AAA。它们看起来当然不错，但程度也就与《Peggle》相当。现在制作《Candy Crush》比当年制作它时要便宜了。《Infinity Blade》当然做得很好，但未必就有光辉灿烂的未来。
我得说，手机和网页游戏带来的很大一部分变化是关于玩家的，比如玩家的品味变了。我确实认为，一直以来我们前进的动力都是角色和循环设计以及更难量化的东西，我觉得这些基础的东西并没有变化。
我们玩的是游戏而不是技术。比如说你喜欢赛车游戏，但你却是在花些没有意义的钱。对于一款打发破碎时间的益智游戏，你愿意花多少钱？
我们往往高估了技术的短期效应，而低估它的长期后果。对于游戏，技术导致了根本不需要和明显不可能使用大量预算的玩法模式。
我愿意在这个观点上双倍下注—-好的想法如果执行的好并不需要特别高的成本，且执行得好的好想法，要成功还得有一定的好运气。
我肯定还有更安全的策略（比如授权改编），但我认为那个太离题了。
Stuart Dredge，《卫报》记者
许多成功的开发商都在尝试自主发行，与小而有才但没有100万美元的独立开发者合作。也许那也是一条出路？Rovio Stars（游戏邦注，这是Rovio公司旗下的发行公司）就是一个例子。但我应该还没有看到这种方式取得巨大的成功。
Ben Cousins，DeNA欧洲工作室的主管
我很肯定，小开发者靠小投入还是能赚钱的，如果他们能够获得平台所有者的强烈推荐或巨大支持的话。
但我认为Kristian在说的可能是关于更高的收益排行榜排名—-“我们如何制作出能赚钱的手机游戏？”
在每一个游戏平台我们都看到这样的循环。小公司意外成功赚大钱，为了巩固自己的地位，它把这些收益花在营销和产值上，甩开其他竞争者，只有下更大的赌注才能生存下来。
我想，“现在情况不一样了”这样的想法总是错的。
与微型电脑游戏相比，街机把游戏带给更广大的玩家；与街机相比，游戏机对游戏的普及作用又更大；与游戏机相比，手机对游戏的流行又发挥更大的作用。
这种过渡没什么特殊的。毫无疑问，这种过渡增加了目标市场的可入性。
钱往哪里走？《Pong》和《Sega Rally》，钱会选谁？它们都是用来打发破碎时间的简单街机风格多人游戏。
Anthony Pecorella，Kongregate的产品总监
我认为Ben的观点完全正确，因为手机游戏就是越来越接近AAA游戏。我说的“接近”是指品质、制作团队和预算，除了营销，都还没有达到热门PC/游戏机游戏或大制作电影的水平。我很想看看在我们对顶尖游戏的品质和规模的期待持续上升的时候会发生什么事。但那当然不意味着小工作室就没有成功的希望，甚至成功也分成不同的程度。虽然我们确实看到大公司占上风，但我们也将继续看到“独立”成功。独立开发者在Steam上发展得不错，游戏机也开始善待他们了，还有许多小团队的作品被苹果应用商店推荐。更别说《我的世界》让小团队看到了成功的希望。
我想，我们将继续看到伟大的创新和破坏性技术产生于独立工作室，它们当中有些会赚大钱，有少数能维持长期经营，但极少数能“真正的成功”。但是小公司的工资和管理成本都不要求它们日进斗金。
也就是说，随着收购成本上涨，我确实认为iOS上的长期占据收益排名榜前50的游戏需要大量的开发和营销预算。不过，我没说是这些预算是否在100万美元左右，特别是考虑到早期收益可以反向循环到用户开发中。
Oscar Clark，Applifier的营销官
我喜欢Ben引用的Einstein对疯狂的定义：重复某事并希望结果会不同。
每一次发生阶段性变化，我们就看到大工作室变得更大，小工作室变得更小。
那些生存下来的往往是术业专攻的工作室或富有破坏精神的工作室。
我很肯定，大游戏的预算会走高，发行商模式会回归（尽管他们也必须接受“游戏作为服务”的理念）。
我也同意Anthony所说的，并非人人都要争取进入前100名……接近70%的收益是由前100名之外的游戏创造的，这让我想到“游戏作为服务”的力量。
我们一直在分摊开发风险；从最小可行产品开始。我们用那个假设来测试我们的想法和获得一些收益来维持团队运作。那意味着我们不需要那10%的预付……但我们可能会花那些钱，如果我们的最小可行产品成功的话……否则我们就可任意不再浪费钱而转向下一个项目了。
那就是为什么免费模式会这么受欢迎……不是因为额外的钱，而是额外的稳定性和机遇。
Kristian Segerstrale，Supercell的董事
我当然希望进入市场的人越来越少—-毕竟我是一个积极赞助游戏团队的种子投资人。但现在只看低竞争端的东西的数量：
1、团队—-我认为现在的团队最好把规模控制在6-8人，代码、美术、设计和商业/数值分析等都有专人负责。根据人才、项目类型和所需时间，你可以适量增减人数。
2、时间—-显然不存在像用多少人花多少个月这样的东西，但如果有人告诉我他们由4个人组成团队历时6个月完成、测试、发布了一款有潜力的iOS / Android游戏且获得成功，我可能不会相信。如果有人说用了10人18个月，我会觉得对于第一款游戏来说，结果可能有一点儿不乐观，或者说一开始野心就太大。
我认为应该挑个中位数，也就是7个人12个月（9个月开发+2个月测试+1个月营销赚到5千美元/日的净收益或进入排行榜前300名），这样你就能保证赢利且不必为钱发愁。
假设你的情况是，平均每月成本（包括办公室租金、税收、设备、日常开支、法律费等）是1万美元，经营所得约84万美元。再加上测试期间的营销活动费的2-4万美元以及10-12万美元的用户开发活动，你的100万美元已经用得差不多了。这意味着在将要盈利的关头你没钱了，这可不是经营公司的好办法。我更愿意把以上成本缩减20%，再花两个月时间调整/修改项目，这样可能更现实。
我这个假设还是不考虑漫长的概念期、开发过程中无方向变化、测试或发布时没遇到大问题。所以，我想100万美元是相当保守的。显然你可以用股权抵销成本—-创始人不拿工资，办公室改成自家车库，争取地方财政支持，等等。但无论是哪一种情况，你都是在用现金投资代替其他形式的投资。
老实说，我希望自己的假设是错的，毕竟游戏公司的种子融资是很快变成项目融资的，这个过程可不好玩。如果我说错了，请告诉我！
Eric Seufert，Gamefounders的顾问
我认为Kristian的数字很合理，但我认为正式发布活动应该需要更多钱。我用电子表格计算了一下，发现从启动项目到正式发布的第一个月底大约需要150万美元，我还做了保守的假设：
1、4名创始人花头3个月免费做项目原型（利用下班时间/周末时间等）。正式开发到特征完成历时9个月或者到正式发布历时12个月。
2、到全球发布之时，工作室应该有7名全职雇员（2名客户端，2名后端，1名美工，1名CEO，1名客服）（每名员工的平均成本为1万美元/月）。
3、只做iOS版/只在美国发布
4、在加拿大做3个月的软发布，成本为2.5万美元/月，然后在正式发布（30万美元）和之后的“稳定期”营销（3万美元）中投一些成本，根据Distimo的统计，这样就能够把游戏推上免费版的约前50名。
5、在美国，稳定期的每用户开发成本为1.5美元，这样才能保证收支平衡、正式发布后产品保持强大的病毒传播力和赢利能力。
Charles Chapman，First Touch Games Ltd.的老板和总监
看标题的题目，答案肯定是否。在手机领域，小工作室仍然有很大的生存空间。
所有这些数字都是围绕进入收益排行榜前10名转，小开发者的梦想大概就是那样吧，好像赢利就是伴随排名而来—-而事实上他们并不需要前10名。
如果你的游戏排名是15或20，你的赢利情况是5000美元/天，如果这样的游戏你有两三款，再加上广告收入，那么你就不需要进入甚至收益排行榜前100名了，甚至前200名都不需要。有才能但没钱的小团队花一两年就能达到这种成功。
这当然没有计算用户开发成本，但我认识的小开发者也都没有支付过这种成本—-他们做了一点实验，但结果发现没有什么回报。
无论如何，只要排行榜前列之外仍然有赢利空间，就总会有不靠用户开发而获得成功的机会。
但从投资者的角度看，想获得Supercell那样的成功，你必须下很大的赌注，但我认为只要有好创意、人才和辛苦工作再加一点资金，赢利是没有问题的。
Andy Payne，Mastertronic的总经理
我同意Charlie所说的。我们可以压缩游戏开发成本且我们也确实那么做了。我们正在学习如何制作免费游戏，我们相信自己可以做出一款能赚一些钱的免费游戏。算上用户开发，总成本大约是25万英镑。我喜欢不必天天听上司训斥的工作，有一定的灵活性。我们的准则是，赢利和维持。确实很简单。
Alice Taylor，MakieLab的创始人
严重同意Kristian和Eric的观点。
Andy Payne，我猜你的例子是有经验、运作正常、合作多年的团队的产品，如Rovio、King和Supercell：它们的团队大多来自其他公司的团队。
所以，假设你有上述那样的团队，你想进入排行榜前10名，且你的游戏不错，那么Kristian和Eric的观点绝对适用。除非你的游戏非常奇特的故事或内容等，意味着它能靠口碑推广。那是相当罕见的，显然，甚至一开始靠口口相传走红的游戏（《使命召唤》，《愤怒的小鸟》），后期仍需要大量营销成本才能守住排名。
玩家的注意力是很难抓住的，且越来越难，特别是当平台变得如此拥挤的时候。
Andy Payne，Mastertronic的总经理
Alice，我们的团队是经历了磨练的，他们现在更适应战场了。新兵训练营是不存在的。他们付出了很大的代价才学习到教训……他们进入战场时是几乎没有经验和基本训练的。
时间自有答案！我们还没有获得真正的成功。但我们每天都在进步。
Alice Taylor，MakieLab的创始人
是的，我的意思差不多就是那样。所有团队都是这样的，必须的。你不可能把8个互不认识的人组成一个团队，就希望他们马上开始工作。
一旦团队动作良好，假设你的资金足够你维持一段时间，我敢打赌你在成功的某时会赚大钱的。有很多类型的游戏还没被尝试过，当然还有很多小众市场等着开发。但这是一个K点：运作良好的团队需要12个月和100美元才能仅仅做好一款游戏。
比如《Dungeon Keeper》或者《Startopia》就是这样的。
Tim Wicksteed，Twice Circled的总监
我不同意。作为一名手机游戏独立开发者，我可以凭直觉说，大小跟赢利能力没有关系。就像Eric之前说的，即使你有100万美元做游戏，仍然不能保证你能收支相抵。
如果你做好设计，控制好预算，那么你不需要挤进收益排行榜前100名也能保证回本，这也是有待论证的。
然而，从另一方面来说，规模大了，更有利于用户开发和提高知名度。所有应用商店的排行榜仍然是“越大越好”的世界。更多下载量，更多评论都有助于你的游戏进入主要排行榜，且收益排行榜显然偏爱“大家伙”。收购也偏好大预算的游戏。如果你可以达到那种程度，一旦K因素纳入考虑，你的玩家的用户终身价值（LTV）超过开发成本，那么你就可以把钱用于冲排行榜，然后利用排行榜带来的自然开发。说到这里，考虑以下情况：
每次开发平均成本为1.5美元
游戏1–成本10万美元–平均LTV1美元
游戏2–成本100万美元–平均LTV1.5美元
游戏2的赢利比游戏1多了50%，但成本高了900%。然而，在支付开发成本时利用这种断崖效应，可能更有助于赢利。
Paul Taylor，Mode 7的经理
手机/平板也为我们这些在小独立公司主要制作PC游戏的人们描绘了一个很大的二级市场的图景。
如果靠花几个月移植一款高品质贩手机游戏，一年就赚了约15-20万英镑，那么我会非常高兴的，似乎甚至相当传统的、鼠标点击游戏也能这么做。
我确实目睹一些大手机公司经常说“对于你们这样的小开发者来说当然不错但我现在说的是真钱”，有道理，但我们当中有些人非常喜欢小规模的团队工作，自己开拓手机市场。我认为，这种现象以后会更多，因为消费者想得到更有深度的体验。
Andrew Smith，Spilt Milk Studios的创始人
Paul，PC版要达到什么程度的成功你才能保证手机移植版在两年内得到15-20万英镑的收入？我认为你似乎必须有非常成功的PC版才能获得大量下载/消费者/粉丝，但我可能说得不对。
说到本次论题，我认为手机市场正在变成我们更熟悉的另一个市场，我记得《翼飞冲天》这样的游戏在各个手机平台取得突然成功，距今已经有好一段时间了。这并不意味着这种事绝对不可能再发生，只是说越来越不可能。
我还认为，很容易把大家伙当作收入丰厚的开发者而不是资源丰富的开发者。《Puzzle and Dragons》现在非常火……这款很赚钱的游戏动用了多少人？这才是关键。任何小团队都可能靠已被证明可行的模式突然壮大—-如果你能以比回报更低的成本买入用户，那么谁要筹钱都不难了，但问题仍是，你融资的速度赶得上大竞争对手抄走你的创意并打败你吗？
这是在市场上保持团队小规模、低成本和把游戏带进市场的挑战，如果设计已经花光你的钱的话。
Paul Taylor，Mode 7的经理
《Frozen Synapse》现在大约卖了50万份PC版，显然你要靠已存在的社区达到峰值，但我确实认为更适合手机一点的东西也许可以靠更少的PC基础达到这个数字。
Tadhg Kelly，开发者
这是一个非常有趣的问题。
我认为许多手机开发者要做一般的游戏越来越困难了。我听到越来越多关于投资环境恶化，合同条款苛刻的消息，甚至对于能显示强大的赢利能力的成功开发者也不例外。我还一直听到人们哀叹用户获取成本上升，被苹果推荐的希望越来越渺茫。我认为平板的处境还没这么糟，但它会经历相同压力的。
大家都知道是因为供过于求。有成千上万的开发者都在竞争同样的眼球—-就像其他媒体一样—-曲线图就形成了。一些人利用自己的技术、运气、时间或资金占据优势地位，而更多人成为失败者。所有人都知道这是因为新奇效应的消退。这种现象一直发生。一旦什么鲜玩意变得人人都能获得，那个东西就变得枯燥无味了。
人们很少意识到的是，那也是一种类型思维的效应。在大部分平台，当开发者/发行商看到一款某种类型的游戏成功了，他们往往就会复制它然后形成同类竞争—-这是一种传统思维。这种思绪的逻辑就是，因为这是同类的东西，消费者喜欢同类的东西，所以他们就会成为同类东西的买家。
然而，很少人意识到这一点，因为消费者并没有太多地考虑他们喜欢什么类型的游戏。没有人会想“我真的想要更多无尽奔跑类的游戏。”他们只是喜欢《Temple Run》或《Jetpack Joyride》。当然有例外，但基本上，在供过于求和新奇效应消退的情况下，追求已经泛滥的类型通常是徒劳无功的。因为唯一的真相就是，我的宾戈游戏比你的好，或者我的无尽奔跑游戏比你的好。
那种思维更典型地反映在某个游戏类型从一个平台跳到另一个平台但没有获得成功（我的农场游戏先获得新平台的受众的关注，那么我就赢了）。我们很擅长在用户定位或消费者意图上说服自己，沿着我们自以为存在的市场的寻找边缘案例。我们沉迷于风险消减，但那正是让我们这些人判断平台是否“饱和”的根据，这有点像认为某种书的市场已经“饱和”了，因为该有的类型都有了，且每一类型都有代表作。
有人利用类型思维劝说自己，他们的无尽奔跑加宾戈游戏迎合了两类消费者的需求，这样他们就保证能成功！按那种说法，是的，你可以看到“大家伙”是如何主宰市场的。
问题是，是否仍会出现杂交、怪异、或我没有听说过的游戏？我想答案是肯定的。

『肆』 哪位好人能帮写一份关于市场营销的1000字小论文

市场营销毕业论文范文-市场的营销管理
一、问题的提出
本文所分析的市场主要是指交易的地点和场所，即马克思所界定的“狭义的市场”，诸如集贸市场、小商品批发市场、农产品批发市场等形式。
“建一个市场，兴一门产业，富一方经济”曾是农村市场经济发育过程中一幅形象生动的画卷。许多地区正是由于通过兴建市场，带动了地方经济的发展。一段时间内，投资兴建市场成为经济活动中的一大热点。但是问题也很快显露出来，不少市场生意清淡，日趋衰落几近“空壳”，还有许多市场完全闲置。调查中，笔者见到不少杂草过膝的“机动车交易市场”，天天晒地皮的“农产品批发市场”和卷帘门紧闭、空荡荡寂静无声的工业品交易中心，也见到一些昔日十分繁荣、人气兴旺的市场在二期三期扩建工程后却走向衰败。
一个市场的兴衰成败，有着十分复杂的原因。对市场的经营管理是否得当，是其中一个带有普遍性的十分重要的变量。而这正是目前被人们所疏忽的。本文试图从营销管理（Marketing Management）的层面对此作一些分析。
投资兴办一个市场，其目的是要有一定的回报。这种回报可能是直接的经济利益的回报，也可能是通过带动当地经济的发展、增加税收等方面间接的经济利益上的回报。因此，建市场可以界定为一种经济行为，无论投资主体是政府还是其他经济主体。另一方面，投资兴办市场的目标是吸引和方便交易者，以便从他们的交易额中得到回报。投资者提供了一种“交易便利”，而进场交易者，则是这种便利的需求者和使用者。可见，市场建设者与市场交易者之间的关系实质上是一种交换关系。由于前者是相对主动积极的一方，构成实际的“营销者”，而后者则构成前者的“市场”（顾客），这种关系是可以纳入到营销管理的分析框架加以分析的。[1]（P.20-24）
二、市场营销什么——顾客、价值与营销
在市场活动中，市场的投资兴办者和市场的使用者构成“营销者一顾客”关系。市场的使用者分两类主体：售卖者和购买者，当然他们之间构成另一层面的“营销者一顾客”关系。
市场的使用者——不管是其中的售卖者还是购买者，他们在市场的投资兴办者——市场的营销者所提供的“适宜的场所”相遇、发生交易、实现各自的目的。由于使用了这种“适宜的场所”得到了“交易的便利”而向市场的营销者付费（摊位租赁费、市场管理费及其他费用）。当然这种付费在形式上是由其中的一方——售卖者统一“理单”的。可见，“适宜的场所”是市场的营销重点，而“交易便利”则是顾客价值之所在，也是市场的营销核心。
那么，什么样的场所是“适宜的”？“交易便利”的标准是什么呢？显然，对售卖者而言，是足够多的购买者和低廉的交易成本；对购买者而言，则是足够的售卖者和低廉的交易成本。所以最终答案可以明确地归结为一个：最有利于汇集售卖者和购买者之间的交易且交易的成本费用最小。因此如何汇集市场交易，如何降低市场上的售卖者和购买者之交易成本，是市场的营销管理者必须考虑的头等大事，因为这是顾客的核心价值和利益所在。
具体而言，以下一些方面体现着售卖者和购买者的利益，决定着能否汇集足够的交易和交易成本的大小，是市场营销的主要方面。（l）合适的地点：要求市场的营销者在投资建设市场时广泛研究，科学选址。（2）合适的时间：要求市场的营销者确定合适的开市时间。（3）合适的设施：要求市场的营销者提供适当的附加设施，方便交易。（4）良好的秩序：要求市场的营销者加强管理，建立良好的市场秩序。（5）良好的形象：要求市场的营销者重视市场的形象建设，建立美誉度。（6）良好的知名度：要求市场的营销者重视市场的宣传，扩大影响，提高知名度。（7）适度的规模：要求市场的营销者注重研究和分析，搞好发展规划。（8）低廉的费用：要求市场的营销者适度收费。重视市场使用者的经济利益。这八个方面的营销管理任务，可以通过具体的营销组合加以落实和完成。
三、市场如何营销？——产品、价格与促销
市场的营销策略在战术层次落实在营销组合4P’S方面，和一般的产品营销不同，市场的营销不需要考虑分销渠道决策方面的任务。
1．关于产品策略
在现代营销管理的分析框架中，能够提供给顾客（市场），满足其需要和欲望的任何事物都构成产品的范围。而且围绕某种核心利益（价值），产品还是一个呈现层次性并具有扩展性的“产品的整体”概念。
在市场所提供的“产品”中，其核心产品（价值）是“交易便利，成本低廉”，其形式产品是“合适的地点”、“合适的时间”、“合适的设施”，其扩展产品（附加产品）是“良好的秩序”、“良好的形象”、“良好的服务’、“良好的知名度”等等。市场的产品策略，包含了上述诸多方面的决策。
第一，科学选址是个关键。
市场的特殊性在于是在我选定的地点等待售卖者和购买者前来相遇并发生交易，可见这个地点十分关键。其他工作再出色，如果选址不科学不合理，这个市场成功的可能性不会很大。调查中发现，很多空壳市场之所以空壳，选址不科学是十分明显的“先天性”缺陷。调查中还发现一些城市中建设的“农贸市场”冷冷清清，而附近的“马路市场”生命力十分顽强，有关管理部门屡禁不止，除了管理上的问题外，选址的不科学可能是其中十分重要的原因。
选什么样的地点是科学的呢？答案是能够汇集足够多的交易者且交易费用最小的空间区位点。对售卖者而言，购买者越多，成交的可能性越大，越有价值；空间距离越近，或交通运输越方便，交易成本越低，越有价值。对于购买者而言同样如此。当成交的可能性与空间距离不一致时，会呈现某种替代，最终会形成一种动态的均衡。这种均衡表现为市场具体的辐射范围或“商势圈”（关于市场建设中商圈理论的应用笔者已另撰文分析，见《中国流通经济》2000年第一期）。所以，成功的市场在区位上会有某些共性，形成种种市场模式：或者是一种产地市场，如义乌小商品市场、常熟招商城，这类市场由于靠近生产基地容易汇集足够多的售卖者，以致购买者觉得跨越一定空间距离依然有交易的便利和低廉的采购成本。或者是一种销地市场，这类市场能汇集足够多的购买者，以致售卖者觉得跨越一定空间距离依然划算，如诸多的城市农贸市场。或者是一种中转型市场，这类市场因为交通运输特别方便，以致售卖者和购买者都觉得在这个点上交易，完成一次转手是一种节省交易成本的形式。
因此，科学选址应该考虑：一是能否汇集足够多的售卖者，如在某个产品的产地建市场的成功可能性较大。二是能否汇集足够多的购买者，例如，城镇农贸市场能否成功关键在于能否汇集和方便足够多的购买者，所以规划布局很重要。三是是否处于大的流通的中间地带，作为中转地能在商品流通特别是“物流”中明显节省交易成本。调查发现，不成功的市场绝大多数不符合上述三条中的任何一条，许多地方政府的热情很高，但没有作认真研究，凭想象造市场，认为只要有市场就会引来交易，还美其名曰“栽下梧桐树，引得凤凰来”，殊不知，“凤凰”栖树，是趋利而择，凭空造市，没有区位优势，造出来往往只是“壳”而很少能成为市。
第二，“市场”这个产品是个丰满的整体。
重视市场的硬件建设，忽视市场的“软件”建设是目前许多地区市场建设中一个普遍存在的问题。硬件设施不断上档次，从露天市场变成全天候室内市场；从一期工程到二期三期工程扩建，许多地区确实舍得投入，但市场的生意并没有同步兴旺，有些市场甚至不如从前。通过调查我们发现，这里存在两个明显误区。 一是硬件设施的建设脱离实际的需要。盲目上档次，追加投入最终加重了“交易者”的负担，减少了他们的赢利空间，进而减少了该市场“价格”的优势，减少了该市场的广泛吸引力，导致生意日益清淡。二是忽视“软件”建设带来了一系列的问题。这一点更突出。有的市场缺乏良好的秩序，不法商贩欺行霸市；有的市场假冒伪劣横行，声誉日益败坏；有的市场治安不力，交易者蒙受损失，缺乏安全感；有的市场帮派林立恶性竞争；有的市场缺乏良好的服务等等。所有这些最后的共同结果是增加了交易成本和费用，销蚀了该市场的核心利益，从而失去了市场存在的基础，逐渐空壳。
现代营销管理强调产品的整体性、层次性和拓展性。对于“市场”这个产品也是一样。场所、地点、设施只是其中表层的东西，仅仅只是提供给顾客的价值的“载体”，营销管理的任务是提供给顾客一种“综合价值”（利益），而不仅是载体本身。对于顾客而言，“合适的地点’、“合适的设施”、“合格的时间”、“良好的秩序”。“良好的形象”、“良好的服务”都是其利益的构成。因此“市场”这个产品同样是一个丰满的整体。拓展市场建设的工作范围，纠正忽视‘嗽件”建设的偏差，为顾客提供更多的价值和利益，是目前市场的营销管理中需要重视的一个方面。
2．关于价格策略
在市场的营销管理中，价格策略表现为各种形式的收费，包括摊位的租赁费、管理费以及各种有偿性服务的收费决策。在市场收费中，有些收费属税费和行政性规费，除去这一块以后的其他收费则属于市场的营销者价格决策的范畴。 在市场的营销管理活动中，不少市场投资者存在认识上和工作上的偏差。认为一个市场在一定的区域内具有相对垄断性，因此，市场一旦建成就是“聚宝盆”，就是“提款机”。所以巧立各种名目滥收费，使商贩们不堪重负、怨声载道，许多市场由此而衰。
我们认为在市场上存在着三方主体同时进行着两场交易游戏。作为市场投资者的市场的营销管理者和作为市场服务需求者的售卖者（商贩）、购买者，在市场的营销管理者与售卖者、购买者之间存在着交易游戏，在售卖者与购买者之间存在着另一场交易游戏。从动态上看，两场游戏得以维持的前提必须是“三赢”。“双赢”或者是“单赢”都是不可持续的。三者之间是一种“一损俱损，一荣不是荣”的相互寄生关系。市场定价过高，首先影响售卖者的利益，影响其经营成本和商品价格，进而影响购买者的利益，最终使市场失去吸引力。一个缺乏广泛吸引力的市场不可能是一个成功的市场。当然，售卖者不能赢利的市场也不可能长期存在。所以必须是“三赢”，而且作为市场的营销管理者必须首先考虑和帮助售卖者和购买者“双赢”，在这个基础上达成自己的赢利。从营销实践看，正反两方面的例证实在太多。为什么各地的马路集市屡禁不绝，而规划建设的农贸市场商贩却不愿进场？各种繁重的收费就是一个重要原因。为什么浙江市场能成气候，从小小的集市发展出一个个大型专业市场，同样和良好的服务、优惠的入市条件有密切关系，广泛吸引全国各地的厂商和商贩进场交易，最终形成辐射全国，甚至东南亚的大市场、大流通格局。 在一定的区域内，市场是否存在垄断性，值得怀疑，除非这种垄断是由区域发展规则所规定的行政性垄断，但即使是这样的垄断也是很脆弱的，如果不能实现上述“三赢”，同样不能生存。
实际上，从市场的价格构成看，十分明显的成本特征是其成本结构中主要部分是固定成本，而变动成本所占比例甚小。这样的成本结构适用“薄利多销”的原则，只要能吸引足够多的客流量，增加成交额，就能从薄利中盈大利。在市场开放初期或缺乏人气的特殊时期，甚至可能采用只考虑弥补变动成本的“边际贡献定价法”吸引售卖者进场。这是培育市场的“造市”手法之一。
3．关于促销策略
促销是一个十分重要但普遍没有引起市场营销管理者重视的问题，和铺天盖地的商品促销相比，有关市场的广告宣传和其他促销活动寥若晨星。其实，市场的促销同样十分重要。一个市场的吸引力有多强，辐射圈有多广，商势圈有多大，都和这个市场的知名度有密切的关联。通过有力度的促销，通过市场知名度和美誉度的提高，市场完全可能进一步拓展其商势圈的空间范围。曾有媒体报道，某非法废旧机动车市场一经媒体曝光竟使其生意火红偌于先前。这从反面佐证了市场促销的功效。从流通经济学的角度讲，市场是经济活动流中“商流’“物流”“信息流”的汇集点，其中信息流是商流和物流的基础，畅通的信息有助于商流和物流的进一步壮大，各种“流”越是通畅顺达，越有利于流通的实现，有利于这个汇集点对外扩展，而市场的促销从中起到了润滑的作用。
市场的促销方式很多，广告、宣传报道是最适宜的方式，因为这两种方式具有覆盖面广的性质。市场的营销者应该增加促销预算，在提高知名度和美誉度上下功夫。对于市场的营销者而言，市场的知名度和美誉度是其最重要的最有价值的财富之一，有了知名度和美誉度才能“招天下商客”，才能兴旺发达。
四、市场的营销管理的总体把握一一环境分析、优势定位和竞争
市场的兴衰除了和上述战术层面的营销管理把握正确与否相关以外，和环境变迁也有着密切的联系，深受其影响。深入分析市场面临的环境因素及其变化趋势，及时调整营销规划和营销方案是市场的营销管理中的又一项重要任务。
影响市场兴衰的环境因素很多，有政治法律方面的因素，诸如市场管理方面的法律、法规、行政规章等等。也有社会文化方面的因素，诸如人们的价值观念、经商传统等等。调查中发现浙江不愧为“市场大省”。一是浙江的各类市场数目繁多，规模大，经营繁荣；二是全国各类市场中的经营者浙江籍的为数最多，各地市场的摊位几经易主，最后大多会落入浙江人手中；三是全国各地市场中特别是工业品、日用品、小商品大多为浙江货。这种现象可能只有在社会文化层面才能找到最终答案。除此之外还有经济环境方面的重要影响因素，诸如产品结构、商业周期、经济发展阶段等等。（p.308-329）还有自然环境方面的各种影响因素和技术环境方面的各种因素影响，诸如交通运输条件、自然条件、通讯技术、物流技术、商流技术等等。环境因素对市场的影响是客观存在的，其影响可能是正面的影响，也可能是负面的影响。前者是一种新的潜在发展机会，而后者是一种“环境威胁”。作为市场的营销管理者要能够充分发掘和利用有利于市场兴盛繁荣的因素，同时识别各种现实的和潜在的“环境威胁”，采取一定的措施消除和避免其不利的影响。这是现代营销管理的一种基本思路，在市场的营销管理中同样十分有效，需要营销者足够重视。
一个市场的存在和发展必定有其存在和发展的合理性，这种合理性表现为某些相对的“优势”，这种优势是市场发展之本。
市场常见的相对优势主要有：（l）区位优势，例如靠近产地，容易汇集厂商；靠近交通运输枢纽有利于降低物流成本等等。（2）信息优势。由于有足够的信息流，能灵敏反映市场的供求状况变化，发现“真实价格”。（3）声誉优势。良好的声誉能增加交易者彼此的信任感，减少其风险预期和交易成本。优势越明显，就越具备吸引力，越有可能成“市”。缺少优势的市场最终可能只是“宽”，不大可能是兴旺发达的“市”。因此，作为市场的营销管理者，营造出自己独特而又明确的相对优势是营销管理中的战略性任务。
不同的市场之间会有一定的竞争。这种竞争主要表现为对购买力的分割。在城市农贸市场布点、工业品市场规划等方面这一点尤为突出，规划布点不合理会影响市场的发展。但市场之间的竞争有时会是一种共生关系，甚至是互补关系。这主要是因为市场在空间上的集中，有利于汇集更多的信息，从而实现信息优势的增效，构建出一个影响力更大覆盖面更广的市场群。因此在市场营销管理中，竞争性营销策略的设计有别于其他产品的营销。互补、共生、优势放大（增效）是处理竞争关系时必须认真研究、充分利用的重要方面。
总之，市场的营销和其他产品的营销一样必要。重视市场的营销有利于提高市场的经营管理水平，更好地满足市场参与者的需要，也是提高市场效益的重要方面。将现代营销管理的框架和方法引入市场的经营管理活动之中，有助于目前市场管理中许多问题的解决，有助于市场的兴旺发达

『伍』 梁其伟的游戏理念

小团队是否只能开发小作品？
小作往往有某种特质。从客观条件来说，它资金少，团队小，时间短，而大作就是什么都大，这就造成小作有一些结果，比如，多半是休闲益智类，Q版，没有复杂的游戏系统和故事背景，更合适制作。
现在随着移动互联网的出现，我们提出这样一个概念：“在客观条件暂时是小作的情况下，有没有这种可能做出具备大作特质类型的产品？”
实际上，我们从游戏的发展历史，从主机游戏来找的话，有一些比较佩服的神级的工作室，比如VANILLAWARE开发了《奥丁领域》《胧村正》《龙之皇冠》，制作《奥丁领域》的时候其实只有12个人，他们的深度、世界观，包括精美程度，丝毫不亚于《最终幻想》系列同一时期的大作。
另外一些大公司自己做一些改革，大团队切分做小工作室，也叫小团队。最经典的案例就是暴雪，自己内部弄十几个人，用Unity制作做了《炉石传说》，开发时间两年虽然很长，但是相对暴雪来说很短，现在《炉石传说》市场表现也不错，这个是观念的转变。
“小大作”游戏有一个特点，也可以说是劣势。它有一种“由劣势逼出来的优势”，比如说，必须有强烈的风格，快速的开发周期，很容易超过玩家的期待，或者认同。又沾有很多大作的好处，树立自己的IP，多平台多类型。
我们自己也秉承这样的理念，到今天为止，我们有资本，也有很高的代理金，但是我们并没有因为这样就扩张我们团队，我们现在只有20个人。
这么少的人，如果希望去做一款“小大作”的话它的开发模式就变样了，不再是一个“海军模式”，而是一个“海盗模式”，它并不靠专业工种去区分策划、程序、美术的分工，更多是按功能块分。
比如UI，需要有用户体验的技能，需要有美术的技能，如果需要实现它的话，还要写代码。UI如果三个能力都具备的独立开发者是最胜任的。无论是AI，还是动作，都需要复合能力。但并不是说员工一进来就有这样的能力，而是说他会一门主要的技能，同时其他技能的潜力，可以去沟通。
我们是很年轻的团队，现在平均年龄是25.5岁，四分之一是90后。小和大的区别，在《雨血前传：蜃楼》这个产品上体现比较明显。在制作这款产品的时候，是在一个小办公室里面工作，这个产品从头到尾做出来，用了80万人民币，从2011年10月到2012年10月，最初是10个人，这是“小”的客观条件；它“大”的方面是完整的动作游戏，它有很复杂的剧情背景，有多个平台，包括我们主机也准备移植，正好是那个时间点，准备去登陆次时代的主机，这些跟微软都有很深的沟通。
我们设计本身就采用了很多“大和小交织”的一个东西，比如说2D横版，这种模式本身是比较“小”的，而动作游戏里面的味道、表现上，比如说“吹飞、霸体、挑空”这些东西，是大作才有的东西。
另外一个小和大的区别体现在数值上。RPG的数值是减小的，很多独有动作的游戏数值增加，这又是一个小和大区别。
讨巧的风格，制作了所有“大作”该有的东西，比如说有过场动画，即时剧情，以及全程的语音配音。讨巧的风格有小的一面，但都有是大的一面。用非常节俭的方法，让人觉得是50个人做出来的产品。
人员配置上，我们产品之前连外包都没用，所有资源都来自于原创。比如，美术和动画指导都是我们自己做，音乐是一个人做的，音效是朋友做的，配音是粉丝做的。到最后产品做出来，玩家看起来像大作的感觉。
像工具的使用，我们也有很多设计的理念在里面。为了达到那个动作效果，我们动画指导深度参与。这个动画指导曾经参与过像《进击的巨人》动画原作的制作，现在有日本动画是在中国外包，动画公司他们会有一套很成熟的，但是非常繁杂的动画制作流程，我们把这个流程简化，并且跟Unity这个结合起来，形成我们属于我们自己的一套东西。这套流程本身和战斗的打击感的拆解，我们开始也不知道怎么去做。后来跟Unity官方交流以后，他们也不知道我们怎么做出来的，我们就瞎弄就弄出来了。我们把每一款都是国际上的主机动作游戏大作拿过来参考，把它的动作分析了一遍，还做了研究。之后，把那些研究的成果又结合在Unity里面，又研究了不少打击效果和许多编辑器的编写。在早期的时候，我们只有两个Unity的前端程序，没有任何的现成代码，因为他们都从国外回来，不像国内游戏人、他们“没有带一点货出来”，全都是当时硬写，根据需求原创出来的东西。
我们希望保持独立开发者，或者是小团队特点。我们希望，以后拼风格方面，而不是拼人力物力。在我们这个游戏设计里面，我们认为美术的设计理念是“因功能设计外观，而不是因为视觉而设计”。我们的设计不是美术，所有设计都是策划提出来的，美术是一些表现上的做一些的工作，包括我们素材的细分，最后出来的效果，它是浑然一体的。
“小大作”有更苛刻的标准，它是一个Hard模式，它往往需要更苛刻的标准。所谓的精品，我们觉得还不够，我们在这个基础上要更进一步。
第一个不只是精品，它是具有强烈识别度的精品，这个东西品质本身达到一定的标准，但是必须要有很多识别度。
第二个，需要有跨文化传播力。比如说我们这个产品，它虽然是武侠的题材，但是它同时在色调，在体验上，很多地方其实我希望它具有一种跨文化传播力。
我上学的时候发生过一件事情，在纽约听《最终幻想》的音乐会，音乐制作人出场的时候，现场的老美他们不会日语，但是他们很勉强用日语问好。这种传播力，我幼小的心灵受到很大的震撼。我们之前独立游戏的时候，在国外也有一些比较不错的评价。
第三个需要带有研发团队感情的精品。
我们经常会强调独立游戏，或者是独立性，但是这个独立性未必指的是规模的大小，我们应该尽量保持自己单纯的独立的感情。
比如说，第一个例子是大家非常熟悉的《哈利波特》，《哈利波特》整个IP上下游产业链价值有上千亿的美金，你说它非常商业化，实际上这个东西回述到以前来说，就是一个单身妈妈给她女儿写的枕边故事。这是非常个人化的东西，正因为这种个人化的东西，才有感染力，才堪称是伟大。像星战和暴雪，从商业角度看都是非常成功的，但它的核心仍然是独立的东西。
最后一个是原创品牌。
我们原创IP他的核心可能是粉丝文化和核心用户文化比较重的，在我们最开始做单机游戏的时候，没有任何的宣传推广和营销。当时就有一些积累，所以这个玩家重度到不只是花钱，这个圈子会有二次创作的能力比较强的人，包括cosplay，同人和官方的配音，他们都是我们粉丝。这些人在日常生活中也是专业的配音团体，他们业余帮我们做配音，最后成为正式的合作，这都是比较好的资源。 在梁其伟看来，无数企业蜂拥而至追逐热门IP的行为，就已经证明现在的市场业态其实并不正常。通过购买IP、蹭IP的方式当然可以实现中短期的盈利，然而对于企业本身的长期发展并不能起到良好的作用。
在打造《雨血》游戏产品的同时，灵游坊也在进行着自有IP的打造。虽然无法比肩暴雪等企业，但是坚持打造产品的品牌将会对自身的未来起到极大的影响。
梁其伟表示在国外中小企业为了保证自身的成长，对于创新有着无比浓厚的兴趣；然而到了国内，却往往发现引领创新者反倒成为了大型企业。所以灵游坊在坚持自身“内功”打造的同时，也在经历着塑造“外功”的过程，自有IP的打造也将会对于《雨血》品牌推广起到事半功倍的作用。
当原创IP打造形成规模和影响力之后，就将会足以构成玩家对企业的认同感，这个过程会很漫长。对于梁其伟而言，自有IP坚持做下去，《雨血》终将会成为一块公司的特有品牌。
“如果不建立起厂商本身的认同感，当中国人口红利逐渐减弱后，那么将会带来致命的问题。” 很多人说起独立游戏人都会跟某种形式联系到一起，比如在车库里吃泡面，或在一个狭窄的居民楼里过艰苦的日子。其实真正的独立游戏并不代表着某种资源或形式，而是一种状态。世界上最成功的商业性的文化产品，都有一定的独立性，他们有自己所坚持的东西，也不去山寨。恰恰相反，一些在商业上非常成功，而且感人至深的商业产品，并非不具备独立性。比如《哈利波特》，这个系列在电影和图书市场的成功有目共睹，它的上下游的价值至少一千亿美金，其实它诞生的初衷就是JK罗琳为她女儿所写的枕边故事，是一个非常私人的目的。再比如好莱坞知名导演卡梅隆，他不管市面上什么东西受欢迎，而是根据自己的兴趣，花了很多年时间去研究深海摄像，发明文字系统等。最后《阿凡达》获得了超高的票房收入，但它的背后其实是一种非常独立的精神。所以即使《雨血》的团队和资源今后越来越多，我们仍会秉承这种独立的精神。
很多时候，外界会猜测，认为我们是不是被“万恶的资本”给控制了，失去了对产品的把控能力。其实现在所有产品上的调整和变化，都是由我们来决定的。不可否认，有时网易会给些建议，但这些建议大多是有道理的，比如增强用户体验、新手引导之类的。这些是我们的弱势，一个成熟的产品确实应该多去考虑这些问题。我们选择与网易合作也是因为它尊重团队和IP，这一点从他们引进暴雪游戏对其原汁原味地保存就能看出来。除此之外，还有一个误解是，有些人认为把产品交给巨头代理，就可以不用去管市场，只安心做游戏就好。这是错误的，在这个圈子里生存肯定要认识这个市场，但不能把它看做是你的束缚，看到市场上什么产品火就做什么。其实每个产品都有自己的特性和灵魂，照搬过来可能就死了。
在国外，小公司肩负的是创新的使命和义务，而中国的小公司，几乎没有人有这种意识或气魄去做一些创新的东西，因为这样做对它们来说风险太大了。其实，越是小公司，越应该依靠创新去生存。很多人想不明白这个道理，以为买个IP（买不起就抄袭），模仿大公司赚点小钱就满足了，然后拿“独立游戏”做幌子。一大堆希望快速生存下来的小公司把竞争的底线拉低，所以我们现在看不到非常出彩的小公司的作品。在中国，我们所受到的外界的影响实在太多，我们没法很单纯地静下心来做产品。
我跟陈星汉的理念有本质上的不同，我希望做一个非常出色的商业艺术，而他希望做的是非常出色的艺术。他是典型的艺术家思维，但我不是艺术家，也不是商人，我是设计师，设计师考虑的是易用性。假如我画一幅画，这幅画在我去世后被卖到了几个亿，这是艺术家的美。而我为宝马设计汽车，让更多人能够体验到我的设计，这也是一种美，这是设计师的美。这并不是说设计师唯利是图，但设计的确是商业与艺术的结合。
这款游戏靠的不是很脆弱的文化自豪感来立足。其实许多游戏中的中国风元素都是非常“低级的”，比如一些诗词之类的。但我们的格局不是这样，我们聚焦于产品的体验和游戏性，只要把这两方面做好，不管你是武侠还是魔幻，你的文化都自然会传播。这就是日本征服欧美的关键，为什么欧美人这么喜欢忍者、武士？就是认为日本这些产品的体验做得足够好，他们接受了这款产品，才会慢慢去研究产品背后所代表的文化。而国内单机游戏总是喜欢先拿文化铺路，但在体验上没有任何创新，这样无论你的文化多么精妙，在外国人眼中，这不过是一款很老套的RPG游戏。
我觉得无论是做游戏也好，还是做公司也好，最关键的就是知道自己想要的是什么，然后很真诚地对待这个目的，不带任何虚伪和目的性，这样你才能去做好。比如你想赚钱，那你去赚好了；你想真正做出点东西，那就去做好了。我们今天讲了很多所谓“独立游戏人”的话题，其实归根结缔就是要看清楚自己想要的东西。所以我说，无论做什么，首先都要对自己足够真诚。 作为深度参与过国内单机、海外PC及主机，以及国内外手机游戏市场的从业者，我更愿意从传统国产单机游戏自身，而非客观条件上找原因。
10年前由盛转衰，可以怪盗版，怪玩家消费习惯。
时至今日，国产单机的盗版早已经不能大规模传播，如果仍然发展不起来，只能怪主流国产单机游戏的研发理念，以及对待玩家，对待“游戏”的态度。
外因可能导致行业的发展受到阻挠，但只有内因，才是问题的本质。
一些最主要的国产单机品牌，在长年的实践中，树立了如下四点“中国特色单机特征”——只要这四个特征在，就算把全部盗版网站都封掉，国产单机仍然无法在端游页游手游的夹击下生存：
一、指导思想上，不把游戏当成游戏来设计
目前的国产单机游戏，不少把“剧情”视为游戏最重要内容。重视剧情本来是没错的，但如果一部游戏只剩下剧情，那么在这个快速消费、诱惑繁多的年代，则绝无可能重现当年的感动了。
体验一个故事的方式很多，游戏的魅力在于玩家能够亲自扮演其中的人物，通过各种交互设计体验人物在剧情中的行为和选择。即使是以剧情为主的RPG游戏，也需要大量的游戏性来保证剧情的代入感和乐趣性——国际上剧情和游戏性完美结合的作品颇多，如《最终幻想》系列、《辐射》系列、《巫师》系列等，无一不是用丰富的交互体验——或丰富的收集和成就、或自由的探索、或畅快的战斗等等——来支撑着世界观和故事情节。
如果一部游戏只是从头到尾地放剧情，那玩家为什么不选择进入门槛更低的电影和小说？
二、 创新性上，十几年如一日的感动……及游戏系统
“剧情至上”已经是国产单机一大坑，而更要命的是，这剧情的编写模式在十几年的发展中竟然没有任何创新。多角恋、平淡的叙事框架、死女主角、赚几滴少年热泪，谓之“XX年的感动”。没有巧妙的阴谋悬念，没有宏大的史诗渲染，没有细腻的人性刻画，只有越来越肤浅的网络用语和流行元素堆砌。且不说比肩《异域镇魂曲》之类上升到哲学高度的神作，就是《质量效应》《龙腾世纪》之流娴熟的三段式西方爆米花剧情，也是远远不如。
游戏系统的原地踏步更是“无视游戏性”的恶性延伸，当海外大作都已经进化到超高自由探索的世界，犹如亲身体验的战斗操作，抑或是风格化小作特色创意层出不穷令人叫绝的时候。国产单机游戏仍然忠实地秉承着放动画——走迷宫——放动画——走迷宫的经典线性套路，以及排排站、对对砍的FC时代回合制游戏体验。这种套路，带来的不仅是玩家的疲惫，更重要的是彰显了研发商极度保守、暮气沉沉的心态——“我只要守住当年因为经典而来的玩家基数即可，已不必要探索新的领域、赢得新的玩家。”
三、国际化上，过度强调文化隔阂，难以踏出国门
国产单机游戏面临的困境，不只是国内市场的问题。他们面临的另一大问题，是没有能力征战更加广阔、更加成熟的海外市场。
国产单机游戏，大多以武侠、仙侠类为主，但这并不是导致游戏无法国际化的主因，之前如秦殇、刀剑封魔录等作，都曾经得到海外高分，可惜游戏厂商没多久便转战网游。而那些主流的国产单机游戏，则过多地强调了文化的差异性，而无视了文化之间的共性，导致国外玩家无从体验游戏的精髓。
什么是文化的差异性？就是很难跨文化传播的东西，在中国来说譬如诗词、古代音乐、琴棋书画等，这些内容非常难以通过翻译来传播。而文化的共通性呢？是那些各个文化的人都能很容易体验到的东西，如阴谋、人性、爱恨情仇，中国文化中的武打做成动作，也是很容易跨文化传播的。
日本游戏受到西方人的喜爱，一方面因为其题材丰富，科幻、魔幻等层出不穷。另一方面，即使是涉及日本本土文化的游戏，他们更多的是传播文化共通性的一面——如武士、太刀、忍者等很酷的东西，而像俳句、茶道、书法等内容，一般并不会作为重要内容展现。
正所谓成也萧何，败也萧何。中国经典单机游戏十有八九使用了大量的文化元素符号来渲染 “中国风”：剧情关键之处一首诗词点睛，丝竹之音贯穿全作，乃至道具名称介绍均来自古代传说，自诩有深厚的文化底蕴。殊不知，这种碎片化的符号堆砌，掩盖了作品在普适性的、跨文化叙事艺术方面的缺失——一个个浅薄的童话，主打煽情却没有人性，主打剧情却没有悬念，主打大作却没有厚重感，这样的设计，何谈国际化？何谈文化输出？
外国人玩不懂这些游戏的时候，有单机制作者却认为这是天经地义的事情——老外就活该不理解中国文化，文化的鸿沟，是无法用游戏填平的。
可是我在纽约参加最终幻想音乐会时，亲眼看到了全场美国佬齐声用蹩脚的日语向植松申夫问好。
四、市场宣传上，以乞讨而非吸引的方式获得玩家
从以上三点，我们基本已经可以从内因上了解了中国主要单机游戏在研发思路上的畸形走向，导致其在新时代下完全不具备与海外大作抗衡的竞争力。但最后一点，则使得这种产品上的缺陷变成了行业上的悲剧。
这一点便是面对市场的态度，是“乞讨”而非“吸引”。
一条国产单机大作发售前的宣传微博，细读之下很有意思。短短一条微博中，出现了“脆弱”的民族创意产业，“放一条生路”、“补票买个正版”、“努力争取让你看得上”等表述，虽然可能出自无心，却表现出 “博同情心态”已深入骨髓。而靠“博同情”来获取利益的方式，再进一步便已是“乞讨”了。
商业者，重“势”不重“情”。只有自信、乐观，有时候甚至显得有点粗放、狂野的业者态度，才能造就市场的“势”。如果经常混迹于产业圈子，就会发现网游、手游行业像一个草莽丛生的江湖，大家大碗喝酒、大块吃肉、大把赚钱，面对玩家则是贴心的服务关系，我让你爽，你就要花钱，大家两厢情愿、各取所需。这也就是为什么网游和手游虽然骂声不绝于耳，却能够野蛮生长、强势崛起。
不同于这种粗野狂放同时欣欣向荣的气氛，单机游戏产业的市场宣传口径总是透露着淡淡的忧伤，有几分“伤痕文学”调调——几乎所有国产单机的市场策略都是“悲情牌”、“感动牌”、“支持民族产业牌”。悲情牌，说国产单机快挂了，你再不支持就真挂了；感动牌，犹如十几年不见的初恋情人，带着走样的身材来跟你说“你还记得大明湖的XXX”吗？支持民族产业牌，说你不买就是不爱国，你玩盗版就是伤害民族产业，我们现在虽然不行，但只要你买，我们以后有钱了一定让你看得上。
但殊不知，作为非专业人员的玩家其实并不担负着保护一个产业的义务，也不一定要有为了爱国而支持一个品牌的觉悟。如果一个产品要到了要从情感上让消费者来保护自己的程度，这一定不正常，这个行业的从业者也许会陷入深深的价值观困惑之中。
商品，必须要为消费者创造价值。即使一些单机游戏从业者一边垂涎着网游的收入，一边批判着网游只不过利用了中国“人傻钱多速来”的特点。但网游仍然没有违背商业规律——土豪花了钱，享受了荣耀和尊贵，这便是商业社会的等价交换。但是那些为了支持当年心目中的经典而购买了单机游戏，玩了十分钟后即再也玩不下去的玩家，他们获得了什么呢？也许获得了“下次再也不买一切国产单机游戏”的觉悟。
这些，正是隐藏在“盗版”和“消费习惯”这两个借口下，国产单机无法雄起的真正秘密。

『陆』 小米营销策略

小米营销策略：饥饿营销。

小米手机策略：

小米手机供货紧张，在一个月份只有一万两千人才能拿到真机。对于小米手机供货紧张的问题，雷军曾对外表示，大量高端定制器件在生产环节很复杂，一时难以满足用户们的需求。

而对于小米手机供货紧张，我们都知道这是雷军的饥饿营销，要知道小米手机上市之初，按照小米科技之前发出的公告，首批预定小米手机的用户将根据排位顺序支付，完成支付-发货-收货流程。

小米手机定价1999利润不多，这个定价也只是为了吸引别人的关注。等大家都关注小米手机的时候，小米手机再来个供货不足。当时，在小米论坛上很多网友在求预定号的相关贴子，这样看来，饥饿营销作用算是达到了，小米公司做好了前期的大肆宣传，等大家有兴趣想购买时，小米手机就宣布供货不足。

(6)益智游戏的市场营销策略扩展阅读：

营销原理：饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。表面上，饥饿营销的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假象，从而提高售价，赚取利润。

最终目的：饥饿营销的最终作用不仅仅是为了调高价格，更是为了对品牌产生高额的附加价值，从而为品牌树立起高价值的形象。

因素：“饥饿营销”与市场竞争度、消费者成熟度和产品的替代性三大因素有关。也就是说，在市场竞争不充分、消费者心态不够成熟、产品综合竞争力和不可替代性较强的情况下，“饥饿营销”才能较好地发挥作用。

『柒』 创新小商品(种类较少)如果以公司的形式打入市场，需要什么的营销策略

一、分析产品的卖点来： 创新自型小商品，我认为卖点分为三个点，一是产品的新颖，二是市场上独一无二的商品，三是小物件。 二、分析买家： 能够接受这类商品的用户，一是好奇心大，二是喜欢追求个性与另类的时尚人群。 三、营销需求： 要以公司的名义打入市场，而不是个人，这就要求产品打入市场要做品牌。 四、产品策略： 可以将产品定位为创意礼品打入市场，致力打造为用户提供生日、情人节、圣诞节、元旦节、七夕等最新颖的礼品。也可以作为各种活动奖品和赠品。 五、价格策略： 中低价策略，迅速打响品牌和抢占市场。 六、营销策略： 1、发展代理渠道，将小商品批发出去，流通到各大小商品市场。 2、与移动、联通、电信、联想、海尔等商家合作，以低价批量给他们，给他们做促销赠品。例如元旦联想搞促销活动，买电脑就送你们的小商品。 3、合作营销：与铁路局合作，在火车上贩卖你们的小商品。我就经常看到火车上乘务员卖一些很有特色的小东西。 3、开展电子商务，在淘宝等网站建立你们的品牌旗舰店。或者自己建立你们小商品的专卖网站。 如果还不成功的话，你来抽我。

『捌』 H5小游戏是什么

那里主要是galgame美少女游戏（Bishōjo game，Gal Game）是一种可以与美丽动人的动画少女进行互动的电子游戏，特属于日本的绅士文化现象。
虽然几乎所有美少女游戏都涉及浪漫主义、爱情或者某种形式的性暗示，但是它们未必是成人游戏。

『玖』 某软件商店经销一种销售成本为每盘40元的益智游戏软件，根据市场分析，若按每盘50元销售，一个月能售出50

（1）依题意，得y=（x-40）[500-10（x-50）]=-10x²+1400x-40000，
（2）由（1）得y=-10x²+1400x-40000=-10（x-70）²+9000，
∵-10＜0，∴当x=70时，y_最大=9000，
即当销售单价定为每盘70元时，月销售利润最大，最大利润是9000元；
（3）当x=55时，[500-10（x-50）]=450，y=-10（55-70）²+9000=6750，
即当销售单价定为每盘55元时，月销售量为450盘，月销售利润为6750元；
（4）把y=8000代入y=-10（x-70）²+9000中，
得-10（x-70）²+9000=8000，解得x₁=80，x₂=60，
销售成本为40×[500-10（x-50）]，
当x=80时，40×[500-10（x-50）]=8000＜10000，
当x=60时，40×[500-10（x-50）]=16000＞10000，
所以，此时销售单价为每盘80元；
（5）由（4）可知，当y=8000时，x₁=80，x₂=60，
二次函数图象开口向下，要使销售利润高于8000元，则60＜x＜80，
即10＜x-50＜30，
所以，涨价幅度应大于10元，且小于30元．

『拾』 求上市场营销课上适合玩的小游戏...急...

说实在的，本人认为市场营销是一门很无聊的课程。
可能是老师讲的不够好。

上市场营销我觉得要分组竞赛才够意思。才会生动