① 有哪些经典的营销例子
钻石，没用的石头，炒作成爱情象征
② 怎样推销自己的面膜
你可以先送给她们用点
她们如果觉得你面膜好的话
会主动来找你的
推销的过程依序如下：
1．一般而言，容易推销的好商品都是真材实料，你的“料”在那里呢？这点完全要靠自己平日多加充实。
2．找寻卖点，有哪些卖点是他们所不及的？有哪些优点是自己从未发现的？找寻卖点时可以参阅过去主管所打的成绩表，或询问自己的知心好友，在他们眼中你所具备的长处。如此追索出卖点，针对卖点特征思考包装手法，便完成初步的准备。
3．面试时展现卖点的手法应有条不紊，言之有物并从创意上做到自成体系。以吸引对方的购买欲，希望更进一步了解你。对答如流是积极推销的基本要求。面试时即使对方未问及自己的长处，也应适时把握机会展现，不要让主试者问一句你答一句，应化被动为主动。
4．尽管你是一件好商品，但若找不到好买主或是规格不符合对方的需求，有行无市还是枉然。因此，除了慎重挑选未来的雇主外，也必须在面试时将对方的需求和自己的长处做有效契合，让企业主有“舍你其谁”的感慨，那么面试便成功了。
5．推销虽然是将自己商品化，但绝不可将自己定位成廉价商品低价求售，如果自认是高品质的产品，就不必牺牲待遇降格以求。谈不拢大不了不卖，也不要自己贬身价让人看低。
③ 急求采购失败案例及分析原因
我国
1.北京的三元牛奶
失败关键:大本营失守，成本控制乏力
市场结局:三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放:
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1~9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析:
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现:乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1~9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体:好又多量贩型超市
失败关键:盲目扩张信誉缺失
市场结局:总部迁往上海
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放:
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”
败笔解析:
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说:“’好又多由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。’好又多如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“’好又多在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，’好又多一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就’好又多来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”
信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟’好又多做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而’好又多这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。
不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。
内容摘要:本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。
3.电子商务与成本失控解析，
关键词:电子商务 成本控制
近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。
定单成本的控制
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。
订单处理成本
过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。
解决的方案是:通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。
订单的准确性
前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。
减少延迟订单
电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。
获得并维系顾客成本的控制
缩短销售周期
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。
产品快速进入市场
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。
除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。
获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。
通过逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。
许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:
反方向设计
首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。
准确地进行演示
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买提供取消机会
点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。
告知顾客如何退货
许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。
及时送货
当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。
提供在线退货工具
应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。
④ 企业经营管理案例分析(有材料和题)
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餐饮企业的经营管理相对于其它单个项目品种大批量生产的工业企业来讲有着更加丰富的内涵。与工业企业经营管理不同的是：从营销角度上讲，餐饮企业单一项目品种很少能够工业化生产，所以无法进行整体规模的营销;传统意义上的市场营销学理论很难涵盖餐饮企业的营销活动。从管理学意义上讲：餐饮企业由于经营品种多，生产规模小，采用手工操作，原材料种类多且价格不易控制，因此，麻雀虽小，五脏俱全的浓缩型企业对其管理者提出了更高的要求。为了全面的反映餐饮企业在经营管理中存在的各类矛盾和问题，并为解决所有这些问题提出一整套可操作的方案，我们先对餐饮企业目前存在的、自身无法解决的问题给以总结和归纳，分析其中的原因，提出解决的办法，那么经营管理的难题有哪些呢，下面小编和大家一起来探讨一下！
经营管理的难题一、餐饮企业的管理学难题厨师群体的流动性与企业经营风险的矛盾。
对于所有的经营性经济实体来讲，企业管理的核心都是人才的管理。尤其是从工业经济向知识经济转型，从计划经济向市场经济转型的今天，人才的管理是决定整个企业经营成败的关键;但是，人才管理对于餐饮企业而言有着不同一般的意义。因为餐饮行业的性质不同，经营管理对人才的要求和使用模式不同，所以对人才的培养、管理、使用的方式亦不同。
传统的工业企业对于员工的管理一般而言都是不轻易调动工作岗位的。厨师群体是一个流动性很强的群体，俗语说：“铁打的灶台，留水的厨师”。很形象的概括了厨师的工作性质。为什么会出现这种现象呢?因为从消费心理学的角度讲，人的口味必须不断的更新、变化，餐饮企业在延续经营特色的同时，积极的频繁的更换技术队伍以求获得经营项目的更新，这样就产生了厨师队伍的流动性。
厨师队伍的流动从目前的情况看是盲目和无序的。因为从餐饮企业经营管理的角度讲，经常变换工作单位，没有固定的工作目标，学习目标、奋斗目标的群体是一个可怕的群体，因为现代化管理的许多成功的要素无法落实到位。一方面，厨师由于一年四季面临失业且居无定所而烦恼;另一方面，餐饮企业在确定用厨师时因为没有可靠的依据和充分的把握而困惑。很多餐饮企业的老板在更换厨师队伍之前都亲自询问、试菜，然而仅靠一次试菜是难以真正了解整个厨师队伍的技术素质和水平的;再者这些厨师队伍大多是临时组织的“草台班子”，没有统一的管理、统一的项目技术规程、统一的思想和理念，所以很难有效的与经营管理结合起来，很多餐饮企业就在这种频繁的更换厨师队伍的过程中倒下了。
厨师群体的频繁流动给餐饮企业的经营管理带来许多不良的后果：①是使餐饮企业最初的经营理念和目标无法贯彻落实和延续下来。②是使餐饮企业的经营管理无法现代化、科学化、人性化。③是使餐饮企业的口味特色无法确定和延续下来。④是不利于企业文化品牌的创立。
一方面：餐饮企业的经营管理要求不断的更新技术和经营项目，这是单纯的技术创新无法满足的。另一方面，厨师的流动在给餐饮企业带来极大的经营风险的同时，自身的合法权益和收入都无法保证，怎么解决这个问题呢?
⑤ 介绍苏州一家外资企业营销本地化的案例
本地化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率目标而以企业在目标市场中的地位作为营销中介目标；企业将致力为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立起良好的企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目的。显然这是一个长期的营销策略，它是在90年代跨国公司将关注的焦点移往亚洲的过程中逐步产生和发展起来的。亚洲国家高速稳定的经济增长率、日益改善的投资环境、优惠的招商引资政策都强烈地吸引着实力雄厚的跨国公司。但在双方合作的过程中，跨国公司发现亚洲市场不同于以往开发的西方市场，它有着与西方完全不同的独特的文化背景，所以在经济发展中面临许多困难，这些因素使跨国公司在运用以产品策略为中心的传统营销策略组合时碰到许多解决不了的问题，如：东西方文化差异、公众对外国企业不友好的态度、当地政府的歧视政策、不健全的市场机制带来的特殊问题等。因此许多跨国公司的领导人在开拓亚洲市场时都运用或已经意识到应该运用不同于以往的营销策略，以确保使企业真正融入市场，达到长期获利的目的。本文将试着把握这一市场营销实践中的最新动态，并将这些公司在进军亚洲过程中采取的特殊策略进行归纳，命名为本地化策略。
5年前国际连锁超市抢滩大陆市场以来，我市也逐渐引进了百安居、欧尚、麦德龙等名列世界500强属零售业业态的洋超市。人们对洋超市期望值很高，认为它带来的不仅是一流的管理，还带给老百姓高质量的商品和低价格的实惠。现在，洋超市的国际品牌和其卖场里大部分的国内商品，让他们疑惑，这洋超市对于我们的意义在哪里？
●洋超市营销本地化
记者在采访中了解到，为了适应中国市场的“水土”，洋超市在进入中国之后都做了不同程度的“磨合”，以改变洋超市属“洋”，在中国人的眼里有点冷冰冰不近人情的味道。这种“磨合”表现在诸多方面。
商品
洋超市的外国卖场卖的是外国商品，但在中国的卖场里肯定大量卖中国商品。因为，超市属中低价档位的零售业，为了降低成本，其采购中心采购商品肯定遵循就近原则，以保证其采购成本保持在较低的水平上。如果商品都从国外进口，还要加付一道关税，这样本来对中国内地人来说相对价格偏高的外国商品，再加一道税后，就显得更贵了，许多中国人就买不起。再如食品，外国人吃的都是面包黄油等，中国人不习惯吃，所以在中国的卖场里肯定要卖适合中国人口味的食品如大米、糕点等。
服务
洋超市还开设了各项配套服务，以适合中国国情和满足中国百姓的需要。如百安居，配备了家装配套服务，为顾客提供买建材、搞装修一条龙服务，而这在完全D．I．Y（自己动手）的国外市场是没有的。还有送货，国外的人几乎家家都有私家车，而在国内还没达到这种便利，对此洋超市专门有配送中心为顾客送货。
管理
洋超市还针对中国的节假日和风俗民情搞一些中国特色活动。如欧尚超市，在春节后和学生返校期间推出“返校促销活动”，平时在中秋节、国庆节、春节等中国传统佳节组织促销活动，给当地老百姓过节带来了实惠。
由此可见，洋超市并不是只卖洋商品的超市，在经济全球一体化的时代，洋超市完全根据当地市场做出调节，选当地优质产品进卖场，开展受当地老百姓欢迎的服务，而我们大陆本土的产品也能够通过洋超市的采购中心到国外卖场去卖。百安居的总经理蒋卫平说，现在中国的一些高质量的建材已在国外的百安居卖场里出现，今后通过这个平台将更好地促进我国的建材商品出口。
●洋超市带来新东西
那么，洋超市究竟给我们带来了什么呢？概而言之，洋超市带给我们更多的是新的经营理念、优秀的管理方式，以及一种业态的规范。
超市是零售业的主力业态，世界国际零售巨头在这方面已做得十分成功，而我们国内的超市还处于起步阶段，传统市场的运作方式还不完善。比如在价格上，洋超市实行等级标价，商品为高档、中档、低档一看标价就明白，而在我国传统市场存在价格混乱、以次充好、欺骗百姓的现象，洋超市对这一现象起了一定规范作用。百安居进入杭州后，杭州建材市场的商户把同种商品在百安居的标价作为参照比价，价标得不像以前那样离谱了，这就是一种规范。
再如，进入中国的外商无一例外都具有品牌优势，一旦这种品牌内涵为顾客所接受，将会无形中成为一笔稳定的资产积淀。在渲染各自品牌文化的同时，外资均十分重视商品质量，这就带动了生产企业产品质量上的规范。因为企业明白，外国品牌超市拥有大量消费者，企业只有把产品做上档次，才能被“入选”洋超市。
在信息处理技术上，外资零售巨头之所以能在今天瞬息万变的信息时代准确及时的进行快速动态决策，并能在规模迅速扩张的同时，使管理成本、运营成本降到最低，在很大程度上得益于其高科技的信息网络支持。如欧尚，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过一个共同的电脑系统来进行的。再如麦德龙，其运用电脑系统完善了一整套从采购到销售的科学管理程序，可以适时的调整商品结构和经营决策。在百安居，采用的SAP仓储系统方便快捷。洋超市的这些规范，都会给我国要求上档次的商场、超市、市场带来启发。
除此之外，外资卖场内部装潢、货架排放、商品摆设、便民设施等也能让顾客有一种耳目一新的感觉。“感觉上要舒服”是大多数顾客选择洋超市的原因，这就会带动本地超市、市场与对手展开竞争并走向规范。
⑥ 如果让实体店业绩迅速提升
【营销案例】365天 咖啡免费喝
去年3月份去城南一家咖啡厅，喝完咖啡后，老板过来和我介绍，说：你好，我们的咖啡厅刚刚开业，你要不要办理一张会员卡？
我问办理会员什么条件，老板说，只要交998元就可 以办理一张会员卡，一年365天每天都可以来店里喝一杯咖啡或者别的饮品。我觉得这个主张很好，咖啡厅的附近有很多公司，很多白领每天都会出来吃午饭，每天吃完饭之后过来喝一杯咖啡，一年算下来，一杯咖啡不到三元钱。
老板说，刚刚开业三个月，已经办理了2000多张998元的初级会员卡。我简单算了一下，就是200多万，再加上高端的会员卡差不多收回来了300-400万，对于这样的一个咖啡厅，成本肯定早就收回来了，甚至还有了盈利！
我觉得他的模式特别好，一杯咖啡，如果每天都去喝的话不到三元钱，但是没有人能做到一年365天每天都去喝咖啡，并且没有人能做到每次都是一个人去喝咖啡，即使你一个人去喝咖啡，也不能保证每次去了只喝咖啡，而不点其他的事物。这就是他的盈利模式！
因为有时候我和客户，朋友谈事情，会来这个咖啡厅，我的咖啡免费，但是朋友的咖啡需要付费。有时候中午也会在这家咖啡厅点一些快餐吃，有中餐，西餐，下午茶。有了这张会员卡，你想喝咖啡的时候一定会来这家咖啡厅，和客户谈事情也一定会来这个咖啡厅，因为我的咖啡是免费的。
这是去年的故事，当时还没有小程序的思路。如今有了小程序，这个“咖啡免费喝”有了升级版本，首先还是年卡998咖啡免费喝，但现在咱们不给他一张会员卡了，而是在会员系统小程序里给办一个会员卡，为什么要改成会员系统小程序呢
1,这款小程序，可以帮助商家智能化管理所有会员，小程序内会员卡是根据微信用户识别出来的，具有唯一性无法窜用。
2，会员卡小程序，可以在会员卡系统内做一些优惠券，打折券，甚至一些次卡券的活动和销售，用户在点其他快餐或者朋友的咖啡买单的时候使用优惠券、折扣券、次卡之类的，享受VVIP的待遇了。
3，用户使用这些优惠券、折扣券、次卡券的话就需要往会员卡系统里充值，这里再搞一个充值满多少送多少的活动，是不是又一次提前变现了呢？
4，还没有完，生意红火的老板，打算趁热多开几家店面，或者想在隔壁开一个其他店面，那么会员卡系统又可以起到大的功能，只要在系统内添加你的其他店面信息，它可以直接把你这个店面的用户直接转化到其他的店铺，因为这个会员卡可以在几个门店通用的。
更多案例可以搜索小程序“营销活动游戏”
⑦ 求市场营销论文一篇，主要和食品有关，必须有案例
大长今》与韩国的食品营销——韩国辣酱进入中国的战略与策略
随着韩剧《大长今》的热播.引发了国人对韩国饮食文
化的兴趣，伴随着这股强大的韩流，韩国的各种饮食及辣椒
酱也登上了咱们中国人的餐桌。
辣椒酱在韩国的历史不到200年但它已成为韩国人饮
食文化传统的一部份，不管是做点心、零食、方便面韩国
人都少不了辣椒酱。辣椒酱不仅是人们日常生活中的美味、
食物调味品而且能帮助人体保持体温、杀灭肠内细菌、分
解体内脂肪。
根据韩国运动科学研究所的调查结果表明，辣椒酱会
影响运动员的身体状况，可以直接提高运动员的竞技能力及
，合理素质。这使我联想到中国是一个辣文化更为久远的民
族，尤其是湖南、湖北等地.所诞生的奥运会冠军也是最多
的。
有一天下午.韩国三元食品公司的中国的周总代理来
敲开百年智业的玻璃大门.周总是山东人，快人快语的.进
来后开宗明义表明.对百年智业机构的实力已久仰好多年
了这次来是想直接谈合作他说:今天我来敲百年智业的
大门，希望明天百年智业帮我敲开市场的大门!
今天我来敲百年智业的大门，希望明天百年
智业帮我敲开市场的大门!
韩国三元食品有限公司是韩国家喻户晓的品牌.年销
售额30多亿生产日eachandle太阳椒辣椒酱、伴饭酱、四季
调味酱系列产品.多年前就已进口到中国但是因为品牌及
产品包装都是韩文，没有本土化，中国消费者看不懂，所以
尽管产品质t再好市场表现并不理想。
实现最技巧、最省钱、最有效的中国本土化
由于韩国日eachandle辣酱的品牌及包装都是韩文，因此
我的第一步工作就是进行能让中国老百姓接受的品牌策划.
没有经过本土化的策划，再好的产品也会被消费者冷落.韩
方之前注册了一个中文名字“好善德‘’，客户希望正式在中
国启用。
由于中国市场的广阔性及复杂性.所以像好善德这种
外来品牌在中国的本土化并不是单一包装的改变那么简单.
而是一个系统化工程，连品牌广告语也必须本土化，我的目
标是希望任何人看到、读到好善德的品牌广告语时不仅能
领会到它地道的韩国特色、它的纯美口味、它的健康安全.
同时也能从语言的表达上传达给消费者一种趣味性，让北方
人看了觉得亲切南方人看了觉得诙谐。这样的效果才能拉
进这款外来产品与消费者之间的距离.使它实现最技巧、最
省钱、最有效的本土化。
提炼品牌广告语:
好善德一一好吃又健康的韩国味儿!
好善德“辣椒酱最大的特色来自于它既不同于中国本
土的辣椒酱也不同于由中国本土企业制造的“韩式辣椒
酱”而是地地道道的韩国辣椒酱。为了让中国消费者认识
到这一点我在正式提炼品牌广告语之前.先定下两条策略
一广告语必需要突出典型的“韩国风味‘’二
.
广告语要能
增加好善德辣椒酱的“美味感“及“健康感’‘。根据调查，消
费者在进行购买时普遍关注食品的口味.产品的口味成为目
标消费者由“头回客”变成“回头客“的必要条件。因此
广告语要能增加好善德辣椒酱的“美味感“。而随着收入的
增长现代人的健康意识抬头消费者对食品安全及食品健
康的需求也越来越高。好善德产品的另一大特色是在完全安
全卫生、一尘不染的制作环境中采用对质量更有保证的改良
式制法，因此可以“好吃不上火.吃了更健康”。最后.我从
三百多条广告语中提炼出这一条:“好善德一好吃又健康的韩
国味儿!“
韩服，捧着制作酱的小陶罐，正在用心地做好吃的酱。看起
来十分可爱人见人爱.一下子就提升了品牌的好感度。
帮客户站在一个俯视业界的高度上
品牌广告语的功能是为了拉近与消费者的距离，因此
要亲切诙谐.要口语化，要贴近老百姓的生活:品牌核心价
值就不同了它必须站在一个制高点.站在一个能俯视业界
的高度上，因为它是品牌可持续发展的最高目标。围绕着
好善德’‘中文品牌，我提炼出来的品牌核心价值是:《“善“
良的人.做“好，，吃的酱，经营道“德‘’的事业。》最大
的难度在于，在短短的十六个字当中就把大韩民族(善良的
人)、产品特色(做好吃的酱)、和企业的愿景(经营道德
的事业)都精准无误的传达出来了。
客户看完之后拍案叫好，并要我一定要把这句品牌核
心价值放在包装的背面。
找到了辣椒酱在中国市场的缺口
韩国原装进口的包装是5。。克和1。。0克的方型塑料盒
我认为容量太大了，不利于消费者的首次购买.没有第一次
那来第二次呢?因此我亲访市场做了大量的调研之后.找到
了辣椒酱在中国市场的缺口.为客户策划出340克和150克
的挤压式PE下塑料瓶包装.这种小包装突破了中国辣椒酱的
传统看起来更精致.更上档次而且由于是挤压式的，食
用起来更方便、更卫生、更符合城市老百姓的需要。
最后是落实系列产品包装设计，产品包装是让消费者看
得到.摸得着的东西.承载着终端营销成败的关键，不可不
慎，更不能只有创意没有策略，因此我首先提炼出5条包装
设计策略给设计团队
一必须要让消费者一眼就看出是韩国进口的高档产
品;
二必须要表现韩国传统文化及韩国色彩
三
.
必须将韩国特色及中国本土化有机地结合;
四
.
要有强烈的视觉冲击力吸引眼球经济;
五
.
要随着每一盒好善德辣椒酱的销售提升品牌形象.
积累品牌资产。
一下子就提升了品牌的好感度
在提炼好善德的品牌文化过程中.我同时在思考一系列
的问题:如果好善德品牌是一个人.他是个什么样的人2他
是男还是女?多大年纪7是那一国人7穿什么衣服7是什么
样的性格，……随着策划工作的全面推
—动，大量的资料被堆到我的工作桌上这个视觉人物形象在我的脑海中也越来越清晰。在韩国的传统大家庭里.妇女们担
当了大部分的家庭劳动，她们花费极大
的精力亲自为其他的家庭成员制作可
口的美食，这样的美食通常被视为具备
了亲情和爱心的食品。因此我认为好善
德的品牌吉祥物应该是一个传统、美丽、
善良、勤劳的韩国妇女的形象。最终我确
定了一个微笑的、可爱的、韩国的年轻女
孩作为品牌吉祥物.她身着美丽的传统
百年智业，果然名不虚传!
最后设计出来的包装既保留了韩国进口品牌的形象.
又让中国消费者易于辨识与接受.效果非常强烈。看完整个
提案.客户十分满意.但是为了慎重起见.客户希望我们把
整套策划方案发电子邮件到韩国总部去听听韩方的意见
在等待韩国反馈的期间百年智业好善德小组这帮孩
子们像是等待宣布奥运比赛结果一样.既期待、又紧张。10
—天后.终于收到客户发来这样一张亲笔信:黄总，您好有关好善德辣椒酱系列产品的策划方案.经过三次开会研究.定下如下结论:“韩国总部对百年智业的
策划方案高度认可.以后所有进口到中
国的产品将全部改用新的方案。韩国总
部十分感谢百年智业团队在这个项目上
的用心，认为这么好的策划案在国际间
也是难得见到的。有了这么好的策划，我
有信心一定能在中国市场卖火。百年智
业，果然名不虚传!“口
⑧ 急求管理学控制活动案例。要是失败的！
不知道够不够：
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”
信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。
不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。
内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。
3.电子商务与成本失控解析！
关键词：电子商务 成本控制
近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。
定单成本的控制
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。
订单处理成本
过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。
解决的方案是：通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。
订单的准确性
前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货。
减少延迟订单
电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。
获得并维系顾客成本的控制
缩短销售周期
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。
产品快速进入市场
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。
除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。
获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。
通过逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。
许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议：
反方向设计
首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。
准确地进行演示
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买提供取消机会
点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。
告知顾客如何退货
许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。
及时送货
当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。
提供在线退货工具
应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。