先是要知道营销方向，了解市场需求，做调查。之后总结，在重新创新营销模式
❷ 如何有效落实销售计划 详细
务实的销售计划－Ｉ－有效的执行方案－Ｆ良好的制度和流彳 理＝销售计划的有效执行 如何有效落实销售．１ 严谨的过程管 ■王维龙 问题分析： 四．销售计划缺乏制度保证 销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那 没有制度的约束，销售队伍将会是一盘散沙； 销售计划缺乏可行 么哪些因素会导致销售计划落实性差呢７ 没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。 性是影响销售计划有效 保证销售团队执行销售计划就是要保证在销售 落实的首要原因。 一、销售计划缺乏可达成性 活动中人的主观能动性持续地发挥作用，因此绩效 很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业 考核，岗位培训等相关制度保障就成为了关键。 分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在 年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一 五、销售计划缺乏过程管理 年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全 在销售管理过程中始终要遵循一个循环：销售 局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极 计划——销售组织——销售指导——销售控制。 大的误差，致使由此分解的区域销售计划也就缺乏 一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排 实际可达成性。 销售计划过于简单 二、销售计划缺乏可执行性 或过于复杂，都会导致 销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目 销售计划缺乏可执行性。 标，甚至是一个Ｒ头的通知，导致各级销售组织对 销售计划的理解和执行都存在很大误差．在执行过 程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使 销售计划流于形式，落实不到实处。 另一种情况则恰恰相反，一些企业在做销售计 划时忽视企业现状．照搬其他企业复杂的销售计划 模板．制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执 行时，又缺乏对销售计划如何落实的培训．或者销 售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行 如此复杂的销售计划。 三、销售计划缺乏业务流程 销售计划的落实需要多方面的配合，缺乏可执 行的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响 计划实施进度和最终效果，甚至导致计划搁浅。 ５４万方数据
叫口啊涠娜＿哪心口啊哪锄啊 和指导．没有严格的销售计划追踪和管理是不可能 而最大化地保证销售计划的有效执行。 得到有效落实的。 另一种是销售团队和企业其他相关职能部门的 业务流程，主要是用来描述每个部门在营销活动中 解决方案： 承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系 和传递顺序及时间。 一、如何提高销售计划的可达成性 业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和 销售计划的制定应该首先在企业销售工作中列 落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责． 入最重要的地位．销售计划的制定应遵循两个原 在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终 则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销 落实。 售团队能够实际达成。 销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场 四、如何制定相关的制度保证销售计划的落实 需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销 首先，为了使销售团队在执行销售计划时最大 售计划草案．以保证销售计划的可行性。 化地发挥主观能动性．应当建立绩效考核制度使销 然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业 售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益 资源．经过分析当年的实际经营状况和行业发展状 联系起来。 况，并参照销售团队的销售计划草案．制定出切实 其次，要建立各级定期会议制度来保证可以定 可行的销售计划。 期总结和改进在执行中出现的问题。 制度的建立不仅仅 最后．要建立定期培训制度不断地培训销售人 是为了约束，也要具有 二、如何提高销售计划的可执行性 员执行销售计划的专业技能。 激励、推进的功能。 一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、 有执行步骤．既完整而又简练的执行方案．它应该 五、如何进行销售计划执行中的过程管理 包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达压丽 成时间、销售策略、组织安排，行动步骤、过程控 制、结果评估这几个事项。 ｌ墨些笪堡Ｉ【堡兰堕：垒至竺Ｉ ｌ壁鏖鲤笪ｌ 作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培 进行过程管理的方法 训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培 首先．进行销售计划的量化管理．将销售计划 训可以保证整个销售组织达到上下统一思想．理解 按照区域、渠道、产品进行量化．然后将量化后的 清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解 销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层 并落实到行动中。 级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具 体执行。 三、如何制定相关流程保障销售计划的落实 其次，建立信息系统及时地收集和反馈信息， 销售工作中的流程是保证销售计划落实的有效 时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反 工具。 馈及时地指导和修正销售计划的执行。 流程包括两个方面： 最后，按照时间的周期，定期进行销售计划的 一种是销售团队内部的执行流程，主要是用来 落实进度评估。整个销售计划的执行中始终遵循 描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，ＰＤＣＡ的原则进行过程控制。 以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时 只要制定务实的销售计划和有效执行方案．再 问。 加上良好的制度和流程保障．在严谨的过程管理下． 执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每 销售计划就会最大化地得到有效执行和落实。■ 件事都有人负责．每件事都能在指定时问完成，从 （编辑：徐瑞玲ｙｏｕ０３５８＠ｓｉｎａ ｃｏｒｎ） 十５５万方数据
❸ 在营销管理中，如何保证营销策划工作的有效落地执行
在12年的营销管理咨询实践中，上海杰信咨询公司的专家们总结出了切中问题本版质、简权洁高效的营销管理模型，帮助企业实施营销战略。
1、科学分析提升营销绩效的路径，并把路径与重要节点的标准确定为过程管控的kpi。
2、切准要害，阶段性聚焦，建立以问题为导向的kpi考核体系
3、从“绩效考核”升级为“绩效管理”
4、创建真正以市场为导向的组织架构与流程
市场为导向对中国的很多企业而言，只是一个口号，并没有通过组织架构与流程的优化来落地。杰信将通过创新的组织架构和流程设计，确保市场部对销售和研发的引领地位，提升目标市场选择、差异化定位等营销战略的正确性、产品对市场需求的吻合度、整合营销传播策略的系统性。
5、创建上下一心、将士用命的营销文化
杰信原创的“企业文化9步法则”，让全体营销将士从根本上理解“每一滴汗水都是为自己而流”，从源头上激发主动性、创造性与激情，锻造骁勇善战的营销铁军。
❹ 有了好的促销方案后 怎样才能高效的执行下去
高效促销执行 高效促销执行包括六个环节，每个环节执行是否到位都会对促销执行结果产生直接影响。而简单化、标准化是提升店内促销执行效率的关键因素。促销设计 一个好的促销活动，除了要考虑满足品牌销量增长，还要考虑品牌形象是否会受到影响，给零售商是否带来直接的利益，而最根本的则在于是否给购物者带来直接的利益。因此，在对促销活动进行设计之前，需要充分了解购物者的需求，制定适合购物者需求的促销活动计划，否则，无论多么高效地执行店内促销计划，都无法吸引购物者积极参与。与此同时，要考虑购物者是否可以很简单地参与到你的促销活动中。促销沟通 从促销方案出台到最终执行，至少需要经过四个环节：总部各部门沟通，总部与零售商沟通，总部与各地分公司沟通，对各地区的促销员进行培训。如果每个环节对促销活动的理解出现偏差，那么最终的促销结果也会出现偏差。因此，标准化、简单化是提升跨部门沟通效率的重要途径。资源到位 从促销沟通环节可以看出，促销沟通需要经过多个环节，那么促销资源的到位同样也需要经过多个环节。尤其是经销商和零售门店这两个环节，需要予以特别注意，避免将给予购物者的优惠被中间环节所侵占。大多数卫生巾品牌，都做过捆绑(买一送一)促销活动，但在零售终端执行环节，却发现产品被拆开单独销售，不仅没有给予购物者优惠，还浪费了很多资源。减少资源流通环节，尽量降低在这个过程中的损耗，将为终端店内促销执行效率的提升，提供重要的资源保障。店内执行 这是促销活动能否达到预期效果的关键环节。一般情况下，店内执行要素包括八个方面： 最重要的在于确定最能够提升店内促销执行效率的是哪几个关键因素，同时与这些因素相关的执行标准要足够简单化、标准化，容易理解与执行。 对于快速消费品而言，购物者的品牌忠诚度呈下降趋势，这意味着，通过几个关键因素的组合可以有效地影响购物者在终端的决策。 分销与陈列：总共有多少个规格的产品，可以让购物者选择?购物者会根据分销所占有面位比例、产品规格可选余地对该品牌进行模糊判断。通常情况下，产品陈列面位越大，购物者会认为该品牌越有实力，可以满足购物者不同的需求。在一定程度上，这也说明该品牌越有实力，越值得购物者信赖。 位置：这个品类应该在哪个区域摆放?还可以在哪些区域摆放?也就是说，如何让购物者最大程度地接触你的品牌和具体产品。如果你的产品属于非必需品，购物者购买多属于冲动型购买，因此，需要考虑在靠近收银口的位置摆放你的产品，这有利于购物者选购。如果放在入口外，购物者经过很长的路线，以及受到其他产品的影响，可能很快就会改变主意。 例如口香糖、电池即属于冲动型购买的产品，人们在选购其他家庭用品时，往往会忽略这项需求。因此，像箭牌口香糖，就在每个收银口处摆放大量产品，让购物者可以轻易接触，并通过陈列、价格、促销等其他因素，达到刺激购物者冲动购买的目的。根据调查结果，只有约40%的购物者在进入卖场前计划购买口香糖，另外约50%购买口香糖的人并没有事先计划购买口香糖，但最终购买了口香糖。 人员：终端品牌推广顾问的角色，绝不仅仅是现场促销，而是要更多地体现出品牌形象。购物者对品牌和产品的认知，在很大程度上受到终端促销员的影响。因此，我们可以看到，越来越多的品牌重视终端促销员的招聘与管理工作。 但是，并不是有了促销员就可以迅速提升店内促销执行效率，而是需要注意以下几点：让促销员明确促销活动的目的及具体的操作标准;为促销员提供影响购物者购买决策最关键影响因素的培训;给促销员提供最直观的工具，让购物者可以直观地与竞争对手品牌及产品进行对比，现场说服购物者作出购买决定。执行反馈 为了促使店内促销活动得以高效执行，终端销售代表需要定期拜访门店，并检查门店的促销活动是否按照公司的标准执行。然而，执行反馈往往无法直接到达总部，终端销售代表也无法越级反馈。因此，建立一个信息系统，汇总全国各地的终端表现是最直接的途径。总部决策层可以掌握全国即时的执行反馈情况，迅速作出相关决策。执行反馈主要体现在以下几个方面： 我们需要通过每一次促销活动执行，积累更多的店内执行效率提升的经验，以便为下一次促销活动提供更多的保障。 在促销执行方面，要检查店内七大要素执行结果： 是否尽可能地多分销，让购物者有更多选择的机会; 是否在尽量多的位置摆放产品，以便接触到更多的目标购物者; 是否占据了足够的货架面位，以便在购物者心目中树立品牌形象; 促销产品的价格是否具有足够的吸引力，以便吸引目标购物者进行冲动性购买; 缺货是否对促销期间的销量造成直接影响; 是否所有助销工具都受到购物者的关注，以便决定哪种助销工具更具有吸引力; 品牌推广顾问是否合格，以便明确培训要求，以及提供更具有针对性的能力提升; 竞争对手的促销活动是否有可以借鉴的地方。 综上所述，要保证店内促销活动的执行效果，我们要从源头开始抓起，保证信息传递正确到位。然后在终端店内执行时，需要重点关注对于所在品类影响销量最大的是哪几个店内要素，并且通过重点提升这些店内要素的表现，提升整个终端形象和提高促销执行的效果。而在促销执行过程中的反馈，要及时、高效，以便迅速地纠正未达标门店的促销行为，然后不断通过经验积累，为下一次高效的促销执行提供充分的参考依据。
❺ 如何高效执行店内促销活动
不仅如此，经过两三次促销之后，团队人员容易滋生各种各样对促销活动不太积极的想法，甚至认为促销活动效果不好，还不如不做。那么，在有了完美的促销创意和计划之后，关键环节就在于如何高效地执行店内促销活动。而不断地重复简单的事情，则是高效执行店内促销活动的关键。 高效促销执行包括六个环节，每个环节执行是否到位都会对促销执行结果产生直接影响（参见下图）。而简单化、标准化是提升店内促销执行效率的关键因素。 促销设计 一个好的促销活动，除了要考虑满足品牌销量增长，还要考虑品牌形象是否会受到影响，给零售商是否带来直接的利益，而最根本的则在于是否给购物者带来直接的利益。因此，在对促销活动进行设计之前，需要充分了解购物者的需求，制定适合购物者需求的促销活动计划，否则，无论多么高效地执行店内促销计划，都无法吸引购物者积极参与。与此同时，要考虑购物者是否可以很简单地参与到你的促销活动中。 促销沟通 从促销方案出台到最终执行，至少需要经过四个环节：总部各部门沟通，总部与零售商沟通，总部与各地分公司沟通，对各地区的促销员进行培训。如果每个环节对促销活动的理解出现偏差，那么最终的促销结果也会出现偏差（参见下图）。因此，标准化、简单化是提升跨部门沟通效率的重要途径。 资源到位 从促销沟通环节可以看出，促销沟通需要经过多个环节，那么促销资源的到位同样也需要经过多个环节。尤其是经销商和零售门店这两个环节，需要予以特别注意，避免将给予购物者的优惠被中间环节所侵占。大多数卫生巾品牌，都做过捆绑(买一送一)促销活动，但在零售终端执行环节，却发现产品被拆开单独销售，不仅没有给予购物者优惠，还浪费了很多资源。减少资源流通环节，尽量降低在这个过程中的损耗，将为终端店内促销执行效率的提升，提供重要的资源保障。 店内执行 这是促销活动能否达到预期效果的关键环节。一般情况下，店内执行要素包括八个方面（参见下图）： 从总体上看，促销活动对购物者购买的影响力是最弱的，店内促销执行效率高低主要体现在其他七个方面。那么，是否每个要素在所有的门店都要全部执行到位才算是高效的店内促销执行呢？ 最重要的在于确定最能够提升店内促销执行效率的是哪几个关键因素，同时与这些因素相关的执行标准要足够简单化、标准化，容易理解与执行。 对于快速消费品而言，购物者的品牌忠诚度呈下降趋势，这意味着，通过几个关键因素的组合可以有效地影响购物者在终端的决策。 分销与陈列：总共有多少个规格的产品，可以让购物者选择？购物者会根据分销所占有面位比例、产品规格可选余地对该品牌进行模糊判断。通常情况下，产品陈列面位越大，购物者会认为该品牌越有实力，可以满足购物者不同的需求。在一定程度上，这也说明该品牌越有实力，越值得购物者信赖。 位置：这个品类应该在哪个区域摆放？还可以在哪些区域摆放？也就是说，如何让购物者最大程度地接触你的品牌和具体产品。如果你的产品属于非必需品，购物者购买多属于冲动型购买，因此，需要考虑在靠近收银口的位置摆放你的产品，这有利于购物者选购。如果放在入口外，购物者经过很长的路线，以及受到其他产品的影响，可能很快就会改变主意。例如口香糖、电池即属于冲动型购买的产品，人们在选购其他家庭用品时，往往会忽略这项需求。因此，像箭牌口香糖，就在每个收银口处摆放大量产品，让购物者可以轻易接触，并通过陈列、价格、促销等其他因素，达到刺激购物者冲动购买的目的。根据调查结果，只有约40%的购物者在进入卖场前计划购买口香糖，另外约50%购买口香糖的人并没有事先计划购买口香糖，但最终购买了口香糖。 人员：终端品牌推广顾问的角色，绝不仅仅是现场促销，而是要更多地体现出品牌形象。购物者对品牌和产品的认知，在很大程度上受到终端促销员的影响。因此，我们可以看到，越来越多的品牌重视终端促销员的招聘与管理工作。 但是，并不是有了促销员就可以迅速提升店内促销执行效率，而是需要注意以下几点：让促销员明确促销活动的目的及具体的操作标准；为促销员提供影响购物者购买决策最关键影响因素的培训；给促销员提供最直观的工具，让购物者可以直观地与竞争对手品牌及产品进行对比，现场说服购物者作出购买决定。 我所在的优识营销管理和信息技术有限公司曾经为圣元乳业提供服务，帮助圣元乳业在店内促销执行方面进行了巨大提升。我们明确了以下几个方面： 明确三大方向：更多分销，更好位置，更大面位。 提供高效培训：为终端促销员拍摄培训光碟，明确告诉促销员应该如何陈列才算达标。 提供高效工具：针对购物者对婴儿奶粉的关心点，将自己产品的主要特点、成分及具体数据做成标准的介绍材料，并且提供国家级质量资质证明。 2003年圣元乳业的销售额为3.6亿元，仅仅用了3年时间便上升到14.6亿元。
❻ 如何提高营销策划的执行能力
企业在确立正确和明确的理念时无不贯彻着从实际出发，全面地看待问题、动态地处理问题等一系列辩证思维方式。 这一点首先表现在营销战略策划上，必须对企业营销的外部环境进行动态地分析，对影响企业业务发展和市场营销活动的宏观环境因素、行业环境因素等进行分析，找出有利于企业营销活动的因素，并具体分析其影响强度和成功的可能性，为企业决策提供依据。 其次，在企业营销战略策划的基础上，进行企业的营销策略策划。营销策略的内容包括选择达成达成特定目标的方法、途径与各项资源的调配。而营销策略策划是营销策划的核心内容。营销策略的三大要素包含目标市场、定位和营销组合。 当营销策划公司提供给企业营销策划案后，企业执行起来经常会有障碍，到时候销售开始出问题的时候，企业往往就会说这个策划没做好。 在营销策划执行上，笔者认为营销策划公司不能让客户单独执行，因为他们没有全面理解和完全吸收，毕竟知识结构不在一个起跑线上，所以要求执行的工作必须全面剖析展开，做到每个人都能懂，总结来说就是工作要求要完全的掰开了，揉碎了，把复杂的东西简单化，把多元的东西流程化，只有这样企业完全懂了，贯彻下去才不会走样，有人说了：你滔滔不绝的天天讲经说道，你这么理解执行力，你讲讲怎么掰开，怎么揉碎，怎么简单化，怎么流程化…… 编辑：Sunny 企业在确立正确和明确的理念时无不贯彻着从实际出发，全面地看待问题、动态地处理问题等一系列辩证思维方式。 这一点首先表现在营销战略策划上，必须对企业营销的外部环境进行动态地分析，对影响企业业务发展和市场营销活动的宏观环境因素、行业环境因素等进行分析，找出有利于企业营销活动的因素，并具体分析其影响强度和成功的可能性，为企业决策提供依据。 其次，在企业营销战略策划的基础上，进行企业的营销策略策划。营销策略的内容包括选择达成达成特定目标的方法、途径与各项资源的调配。而营销策略策划是营销策划的核心内容。营销策略的三大要素包含目标市场、定位和营销组合。 当营销策划公司提供给企业营销策划案后，企业执行起来经常会有障碍，到时候销售开始出问题的时候，企业往往就会说这个策划没做好。 在营销策划执行上，笔者认为营销策划公司不能让客户单独执行，因为他们没有全面理解和完全吸收，毕竟知识结构不在一个起跑线上，所以要求执行的工作必须全面剖析展开，做到每个人都能懂，总结来说就是工作要求要完全的掰开了，揉碎了，把复杂的东西简单化，把多元的东西流程化，只有这样企业完全懂了，贯彻下去才不会走样，有人说了：你滔滔不绝的天天讲经说道，你这么理解执行力，你讲讲怎么掰开，怎么揉碎，怎么简单化，怎么流程化……
❼ 如何制定可执行的营销方案
几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。 以上是几种典型的方案误区。 另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。 为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略 之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。 可执行的几个要点：1、好看不如实用。 有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如， 品牌规划案 2、套路不如关键点。 任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。 去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。 三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3、理论不如经验资源。 以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？ 4、强压不如沟通协调。 如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。 美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。 5、宏大不如分阶段步骤。 宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上……其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。 可执行还需看效果： 其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。 不可脱离整体营销战略及目标： 战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。 将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。
❽ 如何有效开展营销活动
先要有营销策划方案-然后就按照你的方案去执行-最后做一个营销活动总结。不要怕失败，努力去做好。
❾ 营销策划执行方案怎么做
几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位；另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
另外一种是“纸上谈兵型”，坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写的头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。
为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看现状，找问题；第二，方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，是渠道和团队的情况，整个渠道能否支持这样的方案；第四，是领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难；最后，不要仅仅为写了一个营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白：整个营销方案一定是在整体营销战略
之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的，不要忘记了最后的评估和改正。
可执行的几个要点：1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，看了基本不想看方案了，这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大，生硬的堆砌一大推资料、案例、工具，看了头都大了，其实，有一般的内容可以省略。找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，对于规划这就够了。如，品牌规划案
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析，从市调开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行，有多行，效果怎样，没人管了，反正方案做好了。其实，很多时候，客户并不需要什么都做，客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解，你给出一套放之四海而皆准的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要什么，那就很难办了。
去年服务的一个客户，客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得差距大的是：团队。并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般是主要问题。为啥啊？进入这个团队做销售的，都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再有，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。
3、理论不如经验资源。
以前，经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和推诿；现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚，讲了一半天不知道讲什么，还不如直接干一场最好；而策划和咨询人又认为销售人眼光短浅，没有策划和规划，只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案，我认为理论不如经验资源。比方说：一个新品要操盘，你该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道吗？
4、强压不如沟通协调。
如果高层很重视，推进压力自然少了很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力，不想参与，就成干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有目标感和积极性，推动力自然很强。
美国著名未来学家约翰奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”。
5、宏大不如分阶段步骤。
宏大目标有了，但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标，反而让人觉得高不可攀，失去了追逐的勇气和兴趣。比如：某区域市场，新品在旺区、旺点的铺货率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上……其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。
可执行还需看效果：
其二，效果是检验营销方案的唯一标准，很多方面的问题，没去做之前可能会大致考虑到一些，但真正去操作会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。
不可脱离整体营销战略及目标：
战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，就是：不在乎你现在的位置，关键是你所朝的方向。
❿ 如何提高营销执行力的实战总结
一、加紧盯催—强化紧迫感
当进行某一项活动的时候，要通过各种手段与渠道进行跟踪，时时监测项目的进程与进度，确保做到心中有数，以更好的贯彻执行。如通过进度控制信息表的传递与抽查结合监测项目进度。事实上，好多策划案做的很优秀、很全面，但由于缺乏盯催，使活动进度节奏控制弱化，
营销力大打折扣。
加紧盯催的优点是营销成本相对较低，能不断强化执行人员的责任心和紧迫感。但是盯催对驻外机构而言，只是一个远程的监控，即时效果不错。如果时间一长，走动管理与监督跟不上，效果则可能越来越差。
二、设立项目小组—嵌入式管理
当进行某一项目的时候，很多公司把各种需要执行的文案向各驻外机构下发后，然后再下一个补充通知，要求必须严格执行等等。其实，这样做的效果我们大家都非常清楚，效果并不好，因为人都是有惰性的，缺乏监督，自然缺乏执行。建议成立项目小组，
项目的推进进度及结果由项目成员全权负责，然后项目小组人员包干分片，深入到各驻外机构，对各地的项目执行情况进行培训、指导与跟踪，实施嵌入式服务，并不断的对项目中出现的问题进行解决，及时和总部人员联系沟通，对项目进行调整。
办法优点是执行力确实比较强，做事情比较专业。但是缺点也是很明显的，因为建立项目小组对大企业来讲，确实是个好主意。但是如果对小企业来讲，建立项目小组，一是需要大量的专业的人员，另外是费用较高。
三、成立督导队伍—稽查巡检
目前，许多内企中流行督导巡检制度。督导制度是很一个提高执行力的一个好方法，但任何一个方法都有自己的局限性，督导制度也是一样，问题是我们去如何趋利避害。目前有个别企业的督导巡检制度并没有真正发挥太多的作用。当然这有操作方面的问题，如督导人员长期不更换，和驻外人员关系熟悉后，看到问题瞒而不报，甚至引发腐败现象。如果把这个督制度用好，必须优化督导的流程，从制度上解决督导制度中出现的问题，如多途径收集信息，与其他执行方法相结合等。
此方法的优点显而易见，督导人员直接对总部负责，提高了其执行力。但缺点为费用较高，督导人员管理需要不断加强，也容易引发各种官僚问题的出现。
四、设置垂直机构—执行专业化
有些公司的盯催也做了，并建立有督导制度，但却一直找不到提高营销执行力的办法，造成实际执行力不强。这些公司大部分都以为执行力不足是管理方面的问题，而着重从管理上解决，而事实上造成执行力弱化的原因在结构中也是存在的。因此，可以在分公司等驻外机构设立和总部相同职能的部门，形成专业化运作。如总部、大区、分公司都设置专业的市场人员、策划人员等，从而提高市场运作、活动执行的专业化程度与水平。由于驻外机构费用高居不下，这样设置组织机构的一般是财大气粗的外企或大企业，对中小企业并不适合。因此，费用太高也是制约中小企业进行组织变革的阻力。
五、重视计划与沟通—强化软执行
在中国存在相当多的企业，有大企业，更有相当多的中小企业，每年度并没有一个详细的战略计划方案。只有一个大致的思路，在到达某一时间后，然后再进行产品、市场、广告方面的策划活动，如果遇到恶性突发事件，就只有死掉。有的企业年初制订的有计划，但事实上并没有按计划来执行。
凡事预则立，不预则废。因此，我们必须在年初前制订好市场营销计划，并且不能是一套计划。应该象打仗一样，需做几套方案（包括出现突发事件的应急方案），这种方案遇到特殊情况下行不通，那么就启动别外一套方案，以确保最终目标的顺利实现。
《执行力》上讲，战略层、经营层与人员要充分的结合，执行才能成为可能。如果我们的计划驻外机构人员不太清楚总部的战略，驻外机构能执行好一定是怪事。
有的公司有全年计划和方案，由于种种原因，并不通知分公司，或者说是没有和分公司充分的沟通，结果导致实际中出现许多错位，总部与驻外机构的步调不一致，造成营销资源白白浪费。
另外，从企业文化上建立执行力文化，企业高层要对执行力高度重视，从激励机制上，奖励执行力强的人，处罚执行力差的人等等。总之，方法有很多种，但每种办法都有自己的局限性，如果综合使用这些方法，从而达到提高执行力，又能规避各种局限性最好不过了。最终使自己的团队成为一个具备执行力精神的团队，战无不胜的团队。