西南航空公司市场营销案例百度文库

1. 里斯伙伴营销战略咨询公司的案例

包括微软CEO比尔·盖茨、前英特尔董事长安德·格鲁夫在内的世界500强企业CEO都专门请教和聆听过艾·里斯先生谈如何做营销战略和定位。从上个世纪末期开始，里斯伙伴主席先生和总裁劳拉女士多次受邀到印度演讲和咨询，指导印度软件企业营销战略，为印度软件业品牌在全球的成功提出了很多重要建议。其中简单案例包括： 我们针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。
由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“9·11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬的公司”。 七喜如何与可口可乐展开竞争？
七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。但后来，七喜的口号变成了毫无意义的“美国看好七喜汽水”，背离了非可乐的定位，导致销量急剧下滑。
我们评估并指出了产品滞销的原因并进一步提出了 “不含咖啡因的汽水”的定位，直指可乐的强势中的弱势，这个战略使七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，并因此产生混乱和受到重创。 新西兰在全球宣传的几年中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。 我们为它制定了战略定位——“世界上最美丽的两个岛屿。” 借助澳大利亚的旅游热，在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也将扩大。
事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。 在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(Papa John’s)， 里斯伙伴接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题：产品线长，产品复杂。我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。 “最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。

2. 营销学：案例分析题 ——西南航空公司：在费城发动战争的答案

影响定价的因素有 成本、市场需求、竞争者因素、政府的宏观调控价格
成本性质不知！对于服务型行业 学的知识很少！

3. 求案例分析：西南航空公司的答案

你指的西南航空是美国非常有名的廉价航空southwest吗。如果是我之前做过一个简单的marketing的southwest的case

4. 市场营销原理的图书5

原作名: PRINCIPLES OF MARKETING
作者:菲利普·科特勒/加里·阿姆斯特朗
译者:楼尊
出版社: 中国人民大学出版社
出版年: 2010年4月1日
页数: 580 页
定价: 65.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787300118543 正如每一位营销人员应该做的那样，《市场营销原理》(第13版)力求为其读者(顾客)创造更多的价值。
·为了获得来自顾客的价值回报，首先要为顾客创造价值。
·建立和管理强势品牌以创造品牌资产。
·测量和管理市场营销回报。
·利用市场营销新技术。
·全球范围内可持续市场营销。
本书足全球商学院广泛采用的经典教材，也是国内众多高校本科生、MBA学生市场营销学课程的主要教材，还口f以作为研究人员以及企业经营管理者的参考用书。 菲利普·科特勒博士，是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”，任西北大学凯洛格管理学院终身教授，是西北大学凯洛格管理学院国际市场学S·C·强生荣誉教授。
加里·阿姆斯特朗，北卡罗来纳大学Kenan－Flagler商学院资深教授，在底特律韦恩州立大学获得学士和硕士学位，在美国西北大学获得营销学博士学位。阿姆斯特朗博士在知名的管理杂志上发表过多篇文章。作为一名咨询师和学者，他曾和许多公司在营销调研、销售管理和营销战略方面有过合作。但阿姆斯特朗博士最为热爱的还是教学工作。他积极参与商学院学生项目的管理工作，并因此获得校级和院级的教育奖项。 第1篇定义市场营销和市场营销过程
第1章营销：创造和获取顾客价值
章首案例
什么是市场营销
理解市场与顾客需求
设计顾客导向的市场营销战略
制定整合的市场营销计划和方案
建立顾客关系
营销实例1．1顾客创造的市场营销：年度广告代理商?你!
获得顾客价值
变化中的市场营销领域
综上所述，什么是市场营销
案例制熊工坊：制作一份记忆
第2章公司战略与营销战略：合作建立客户关系
章首案例
公司范围的战略规划：明确市场营销的作用
营销实例2．1星巴克咖啡：何处增长是热的，但不会过头
营销策划：合作建立客户关系
市场营销战略与市场营销组合
管理市场营销活动
测量与管理市场营销投资回报
案例美国易捕公司：捕鼠大诱饵
第Ⅱ篇理解市场和消费者
第3章分析市场营销环境
章首案例
企业的微观环境
企业的宏观环境
营销实例3．1阿莫普莱斯金融：市场依旧繁荣
对市场营销环境的反应
案例普锐斯：领跑混合动力车新浪潮
第4章管理市场营销信息获得顾客洞察
章首案例
市场营销信息和顾客洞察
评价市场营销信息需求
开发市场营销信息_
市场营销调研
分析和运用市场营销信息
其他市场营销信息问题
营销实例4．1网上追踪消费者：明智的目标锁定还是令人
不快的小伎俩
案例Enterprise租车公司：测量服务质量
第5章消费者市场与消费者购买行为
章首案例
消费者行为模型
影响消费者行为的因素
营销实例5。l品牌形象大使：雇用生活中的真实消费者
购买决策行为类型
购买决策过程
新产品购买决策过程
案例维多利亚的秘密——红粉佳人：维持品牌的时尚性
第6章组织市场与组织购买者行为
章首案例
组织市场
组织购买者行为
营销实例6．1国际市场营销方式：入乡随俗
机构和政府市场
案例波音：销售梦想(飞机)
第Ⅲ篇设计顾客导向的营销战略与营销组合
第7章顾客导向的市场营销战略：为目标顾客创造价值
章首案例
市场细分
目标市场选择
营销实例7．1宝洁：与自己竞争——胜利!
差异化与定位
案例土星汽车：改善形象
第8章产品、服务和品牌：构建顾客价值
章首案例
什么是产品
产品和服务决策
品牌战略：建立强势品牌
营销实例8．1卓越品牌：与消费者联系
服务营销
案例ESPN：一个娱乐品牌的发展历程
第9章新产品开发与产品生命周期战略
章首案例
新产品开发战略
新产品开发过程
管理新产品开发
产品生命周期战略
营销实例9．1卡夫：大量优质的老产品，太少优质的新产品?
产品和服务的另外问题
案例任天堂：改造市场，振兴企业
第10章定价：理解和获得消费者价值
章首案例
什么是价格
影响定价的因素
营销实例10．1制定高价并引以为豪
案例西南航空公司：主导定价游戏
第11章定价战略
章首案例
新产品定价战略
产品组合定价战略
价格调整战略
价格变动
公共政策与定价
营销实例11．1葛兰素史克：超越销售和利润的定价
案例Payless ShoeSotlrce：时尚但价廉
第12章营销渠道：递送顾客价值
章首案例
供应链和价值递送网络
营销渠道的性质和重要性
渠道行为和组织
渠道设计决策
渠道管理决策
营销实例12．1通过经销商网络的帮助，卡特彼勒轰然作响
营销物流与供应链管理
案例飒拉：时尚世界的技术巨头
第13章零售与批发
章首案例
零售
营销实例13．1沃尔玛：大到几乎不可思议
批发
案例全食食品：一种全方位战略
第14章沟通顾客价值：整合营销沟通战略
章首案例
促销组合
整合营销沟通
沟通过程概述
开展有效营销沟通的步骤
制定总促销预算和组合
营销实例14．1消费品公司是否过于“推式”化了
营销沟通的社会责任
案例汉堡王：食品促销战
第15章广告与公共关系
章首案例
广告
营销实例15．1麦迪逊和葡萄藤：广告业与
娱乐业的新互动
公共关系
案例可口可乐：又一个广告成功
第16章人员销售和销售促进
章首案例
人员销售
管理销售人员
人员销售过程
营销实例16．1价值销售：价值商人与价值挥霍者
销售促进
案例宝洁：通过客户业务发展部门实现销售
第17章直复营销和网络营销：建立直接顾客关系
章首案例
直复营销新模式
直销的发展和好处
顾客数据库和直复营销
直复营销的形式
营销实例17．1购物目录，购物目录——无所不在
网络营销
直复营销中的公共政策问题
案例StubHub：门票倒卖，可敬的尝试?
第Ⅳ篇拓展市场营销
第18章创造竞争优势
章首案例
竞争者分析
竞争战略
营销实例18．1丽嘉酒店：创造顾客亲密性
平衡顾客导向和竞争导向
案例博士音响：通过真正的差异竞争
第19章全球市场
章首案例
21世纪的全球营销
考察全球营销环境
决定是否走向全球
决定进入哪些市场
决定如何进入市场
制定全球营销计划
营销实例19．1奥利奥和牛奶：中国风格
营销实例19．2当心你的语言!
决定市场营销组织
案例诺基亚：预想联系的世界
第20章可持续的市场营销：社会责任和道德
章首案例
可持续市场营销
对市场营销的社会批评
消费者推动可持续市场营销行为
营销实例20．1沃尔玛：世界超级“生态保姆”
可持续市场营销的企业行为
案例埃克森美孚公司：商品世界中的社会责任
附录营销计划
营销计划：导论
Sonic公司的营销计划范例

5. 上海在现代化建设中坚持以人为本的实例

80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司（South west Airlines）的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩……

“清华大学总裁领导力再造高级研修班（上海班）”的学员们在荆老师的主持下，结合刚刚结束的市场营销原理课程，就“美国西南航空公司的营销战略分析”这一案例进行了分析讨论。

上海凯业集团有限公司董事长殷海先生首先从企业战略和人性化管理方面发表了自己的看法：“从美国西南航空公司的营销战略上看，公司对市场进行了合理定位，充分围绕低成本、低价格、高频率、多班次以及准时安全等市场战略，进行市场合理定位，不仅节省了企业成本，也提高了服务质量。由于公司对航空市场进行了细分，明确了客户范畴，使得西南航空公司在客户满意度方面取得了巨大的成功，拥有一大批忠实顾客，这对于企业来说，是一笔巨大的财富和资源。其次，西南航空公司从员工团队入手，以“爱”和“工作场所乐趣”哲学为企业文化，激发员工的“家庭”观念和工作激情，在保证企业内部高效工作的前提下提升了外部管理和服务质量。这也充分体现了在工商管理过程中，以人为本的基本理念。企业战略的确定和实施必须以提升员工能力和素质为动力支持。”

广州惠州移动公司人力资源部副经理张杰斌则从市场营销的4PS策略指出：“美国西南航空公司营销战略的特点可以从三个方面说明。第一，对促销策略的准确定位。西南航空公司只选择了国内航班线路，并采用了低价策略来规避与大公司碰撞可能产生的竞争危险。竞争之道，应该在于运作优势，规避风险。第二，公司采取了低价的定价策略，同时兼顾了市场的时间定位。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率。诚如荆老师所言，企业的营销只有淡季的思想，没有淡季的市场，只有做到淡季不淡才能最大限度的降低企业的成本投入。第三，准确的产品策略。在市场选择方面，西南航空公司选择了单一产品，集中企业的优势力量进行产品服务，提高了企业的服务质量，保持了与客户的密切联系。同时，西南航空公司只选择波音飞机作为机种，不仅使公司员工可以集中精力熟悉一种机型，也为公司购机降低了成本。”张杰斌认为，“营销战略的实施不应该是个人或者一个部门的行为，而应该是整个企业至上而下、从内到外的体系。以企业的文化内涵来实现团队一体化，并适时、适当的合理运用员工激励机制，不仅可以激发员工的创造性和积极性，更重要的是可以降低企业成本，实现优质服务。”

最后，荆老师对此次案例讨论进行了总结：“正如大家分析的那样，西南航空公司正是凭借产品的稳定性和安全性，获得了核心竞争力。营销战略应强调与众不同，不按牌理出牌往往能产生意想不到的效果。要成为做蛋糕的人，而不应该成为抢蛋糕的人。其次，营销应该是一个系统，应该通过建立统一的思维模式，整合企业内部文化，实现提升客户满意度和忠诚度的目的。第三，以人为本是市场营销的本质。这里的人，不仅指的是客户，也包括公司的员工。良好的企业氛围和人文关怀对促进企业的市场延伸和发展有着不可小觑的作用。”

案例讨论结束了，“清华大学总裁领导力高级研修班（上海班）”的学员们没有离开教室，还在互相讨论，彼此分享。

其实，营销竞争战略所探讨的是差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的经营活动，从而为顾客提供独特的价值。因此，案例分析的本是仁者见仁，智者见智的，更重要的是从这个案例中汲取营销理念的创新思维，成为一个自己做蛋糕的人

6. 西南航空公司是如何获取竞争优势的呢···

中国西南航空公司1成立于1987年10月15日，是中国民航第一家按照政企分开改革原则组建起来的国家骨干航空公司。公司总部设在四川成都双流国际机场，下辖的中国西南航空重庆公司和中国西南航空贵州分公司。 公司现投入营运的机队规模为36架，其中包括空中客车宽体远程A340-300客机3架、波音33架，开辟国内外航线190多条，通航的国内外大中城市达到60多个。 中国西南航空公司在成都市、重庆市和贵阳市设有大型售票处，在国内外设立了21个营业部、办事处，为旅客和货主提供了极大的方便。 “安全第一、正常飞行、优质服务”，是公司经营的主导方针。 中国西南航空公司拥有作风优良、技术过硬的飞行队伍—— 曾多次被中国民用航空总局授予特级和一级安全飞行奖章。西南航成都飞行部，还成功地开辟了成都通往世界海拔最高的民用机场西藏邦达机场的航线，在国际航空界享有很高的声誉。1996年和2000年，公司两度荣获中国民航航空安全最高奖—“金鹏杯”。 公司飞机维护力量雄厚—— 辖有由中国西南航空公司成都飞机维修厂和西南航空飞机维修公司重组而成的西南航空飞机维修基地（2001年4月成立）。西南航空飞机维修公司与法国斯奈克玛、美国威利斯、北京凯兰四家公司合资组建的四川斯奈克玛航空发动机维修公司，满足了中国和亚太地区对CFM56系列航空发动机的维修需求。 中国西南航空公司注重服务质量—— 公司派往泰国航空公司进行过服务培训的乘务员，不仅在公司的国际、地区航线上得到了公认，还带动了整个空中服务质量的提高。公司下属的运输服务公司，也不断完善各环节服务质量，取得了较好成果。1993年，中国西南航空公司荣获了中国保护消费者基金会设立的最高奖“保护消费者杯”。 1996年4月，中国西南航空公司加入国际航空运输协会。1997年3月3日，中国西南航空公司正式成为国际航协多边联运协议成员。目前，公司已与40多家航空公司建立了联运关系。中国西南航空公司正积极扩大销售和联运网络，以逐步建立起“扎根西南，飞遍全国，向东南亚和全球幅射”的航空运输体系。
麻烦采纳，谢谢!

7. 从西南航空公司的成功经验中,你领悟到人力资源战略的核心理念是什么

"上下同欲者胜”你可能耳熟能详；“同心同德方可成大业”你一定也不陌生。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。而98年财富500强中“最受敬仰公司”的评选主题定为“公司文化”，则表明了文化在公司经营管理中的重要作用。 如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！
公司文化是生产经营中的“第一个馒头”
公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。
在美国的众多公司中，通用公司的精神文化无疑独树一帜。美国密歇根大学管理学院的一位教授在《美国商业周刊》发表文章，对GE公司的杰克?韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇在1981年登上GE的第一把交椅，那时候他才45岁，是GE历史上最年轻的执行总裁。到1998年，公司的市场价值从原来的20亿美元，增加到2800亿美元。这份成绩使比尔?盖茨等其他世界级企业家都不能望其颈背。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。F代表弹性（flexi-ble）；O代表重条理（organizational）；R指的是以“结果”挂帅（result-orien-tated）；C是沟通（communication）；而E则代表教育
（ecation）。韦尔奇的这套管理原则，形成了独特的公司文化，巧妙地印证了“文化就是力量”的名言，不但为GE获得巨大的成绩，也为管理界留下了经典之作。
公司文化是企业发展的内在驱动力
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。 当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。
那么，困难企业的首要问题是什么？回答是，困难企业的困难首先是观念落后，精神文化贫乏。被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团总裁张瑞敏的“商论”颇为令人警醒。他说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时说：海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。经过努力，海尔在容易被人们所忽视的“看不见的战线”上实现了企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。
文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这就是经济时代的特征。公司文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。未来的企业竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从某种角度上讲就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。所以企业要成为世界一流的企业，必须依靠文化的强大作用。未来的发展趋势必将证明，文化是获得经济效益和经济增长的最有效的途径，是企业取之不尽、用之不竭的财富源泉和智慧之源！
在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有一只看不见的手，也是不能忽视的，那就是文化。世界500强企业的发展进程已经表明，公司文化是一个企业获得成功的关键动力，更是企业经营管理中一座有待挖掘的富矿！
参考资料：

8. 美国西南航空公司的经营策略

美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。
径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。