绩效营销案例

❶ 销售人员 以结果导向绩效是0,是否违法

从案例来看，似乎以“过程导向”来考核司机更“合理”。但受访的HR表示，结果导向是对员工的工作成果进行绩效考评，过程导向是对为达到目标而采用的一系列流程、方法、技术等工作过程的执行情况进行考评，究竟由何者来主导绩效评估，还得“具体问题具体分析”。
从岗位类型来看——
“结果导向，是典型的‘不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫’的思维模式，是一种直观的考核方式。”有着十余年企业生产现场管理及培训工作经验的人力资源管理师王娟表示，只要是能直接量化的岗位(如销售型、生产型的岗位)都可以使用这种考核方式。同时，以结果导向主导绩效评估也适用于处于创业初期的企业，如考核企业经营业绩(是否盈利)、招聘岗位达成数等。“而过程导向属于一种从投入到产出的系列活动，适合不能量化为直接数据，主要考核人的行为的岗位，适合于服务型企业，如家政服务、足浴按摩等。”王娟说。
从岗位层级来看——
在曾在多家大型民企及外企任职的舒飞看来，究竟采用过程导向还是结果导向，还得分岗位的层级、类别来说。他表示，对于大多数基层岗位(无下属、无工作方向把控权)而言，应该倾向于过程导向，因为他们很多时候都在执行上级的工作指令，按上级的工作计划制定自己的工作计划并执行，对最终结果的好坏影响程度较小，企业能关注并考核的更多的是他们做事的过程，他们的价值主要也就在于将上级领导的决策和计划具体进行实施。而对于中高层(团队负责人及以上)而言，更多的应该关注结果导向，因为他们的价值主要在于，自身在其职权及工作职责范围内可以正确地做决策，把握正确的方向，找到正确并行之有效的解决问题的方法。而这些决策实施的过程往往都是由下属在执行，所以他们需要负责的是结果。
从考评方法来看——
“如果完成一项工作不限定具体的工作方法，结果导向就非常适用。”第七会议室学习研究院院长、高级企业培训师赵纪诚介绍，结果导向的评价方法主要包括目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。绩效标准法采用更直接的衡量工作绩效的指标，通常适用于非管理岗位的员工。直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产效率、工作数量、工作质量等。成绩记录法则比较适用于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。赵纪诚提醒，根据岗位不同，不能单一采用一种考评方法。比如销售人员设置KPI一般为其销售量、回款、客户满意度等，但是其敬业程度、对企业文化的认可度也可设为考核项目。
此外，以结果为导向还是以过程为导向，还可取决于干事情的人和被干的事情的成熟度。王娟补充说，“对于成熟的人和成熟的事可以只管结果，但对于不成熟的人和不成熟的事必须要管过程。

❷ 某公司的绩效管理的案例分析

案例：某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。回由于业务繁答忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 1. 请你对该公司的绩效管理作出分析 答案正确一定追加分

❸ 如何评价网络营销的绩效

转化率是评价网络营销的绩效最直接表现！刚在28推论坛学习的，希望能帮到你！

❹ 如何制定销售绩效方案

这要来根据销售阶段的主自要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的KPI指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的KPI指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标。

❺ 绩效考核案例 6 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人

1、评价、分析、复改进制
2、SMART
3、定量、定性；KPI、BSC、MBO、标杆管理、360.。。。。
4、目标制定、过程监督、考核、结果反馈中的每一个环节都能好好做文章，对员工进行激励。当然了，绩效考核结果的应用：培训、薪资、晋升。。都能够被用作是激励员工的工具

❻ 公司销售人员连续三个月月度业绩绩效未达成如何处理

看具体抄情况，具体问题具体分析，不能一概而论。
通常，成熟的公司会有绩效管理规定对员工进行考核，并不是在连续三个月时才进行处理。
比如：在一个月不达标时，会要求员工制订改善方案：
连续两个月不达标，会对员工进行绩效面谈，帮助分析原因，寻找解决问题的办法；
连续三个月不达标，按照相应的规章制度，会对员工降职降薪，也可以停职培训......甚至可以解除劳动合同....

❼ 销售中的kpi考核什么意思举个例子说明下！

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。

KPI是衡量单位战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种考核与目标机制，将单位战略转化为单位经营活动和内部业务流程，以保证单位战略在单位经营中得到贯彻和落实，不断增强单位的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系部仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

举个例子：

原来绩效奖金是100，任务完成1000后给与员工，现在我现在打算让任务额度提升到2000，那么公司是不是多赚了一千（经营成本暂且不考虑先），那么这多赚的一千块，我愿意给多少给员工？这就是绩效总投入，实际情况要根据公司的状态来核算，但是原理不变！

(7)绩效营销案例扩展阅读

一、基本思路

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

1、根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

2、根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。

3、确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

4、关键绩效指标的分解。

二、灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。

实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

❽ 人力资源管理绩效考核案例分析

参阅这个网络文档专：属
http://wenku..com/view/d40957f8aef8941ea76e0515.html

❾ 绩效考评的负效应（案例分析）

1.你是怎样评价这项绩效考核改革措施的负面效应的？
1.本例所描述的负面内效应在一定程度上显示了容新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。

❿ 人力资源管理绩效管理案例分析题

绩效计划制定是绩效管理的基础环节,绩效计划的不切实际会产生反作用，如K公司，绩回效的计划就比答较不切实际，在一个成熟的公司，销售提高100%正常情况下是不可能的。然后说考核制度，是月考核还是季度考核，必须根据公司的经营项目制定，而不能随便的缩短周期。至于负激励，这个在现在的社会中，员工普遍比较反感的，因为付出劳动后，没有得到，反而失去，员工的心理应该是不平衡的。 建议：想要提升销售业绩，最好的办法在于增加销售渠道和内部提升，销售渠道题目没有明确，所以不好说，至于内部提升，可以采用同比增长激励的方式，刺激内部员工的积极性，多发点奖金是好的，因为永远是公司的收益多。