① 每年公司的销售目标是根据什么来制定的
市场营销是一个管理过程，这个过程需要我们确定并预计客户的需求，再通过一系列的研发、生产、销售、客户服务环节去满足客户的需求，并在满足客户需求的过程中，保证企业盈利。这个过程相当的复杂，与企业内部、外部的环境紧密相关，需要进行科学的管理。作为管理和控制的重要工具---年度营销计划，可以为市场营销管理人员提供重要的依据。年度营销计划还迫使营销管理人员对内外部的环境进行系统的研究分析，并进行逻辑的思考，再把这种思考的过程反映到书面的文件里面，形成行动计划，从而为企业的营销服务。
那么，怎样制定年度营销计划呢?
制定年度营销计划与制定营销预算(营销预算本身是年度营销计划的一个组成部分)的方法一样，也有一个从上到下和从下到上的过程。好的方法是将这两种顺序结合使用。从下到上的方法可以利用基层经理更贴近市场的优点，同时对于计划制定以后的执行有好处，从上到下是因为高级经理可以藉更全面的视角、对公司战略的理解作出决策。
年度计划的制定主要有以下程序：
1、更新和收集数据，进行归纳分析
在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。
2、形成目标和战略
关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做“时间系列法”，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。
战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是“不作为”。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客;如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。
目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的“无理要求”，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。
3、制定行动方案
行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。
4、预测财务结果
预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。
5、协调
公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。
有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到“灭顶之灾”。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说：“XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。”
在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。
6、计划的执行控制
再好的计划，执行出了偏差，一样不会有好的结果。在年度计划里面应该就行动计划的时间限制作好周密科学的安排，并说明后期执行的重要控制时段/时点，并列出尽可能量化的指标便于对比和控制质量。
年度营销计划在计划执行完毕之后，一般会进行审计。
② 一份完整的企业营销计划应包括哪些内容
一、营销计划概要
首先对营销计划做出以一个简短的概况，使领导能够了解到该营销计划的目标、主要内容和抓住计划的要点。
二、对市场营销状况的分析
1、了解市场环境状况：确定目标市场，列举出目标市场的规模、消费者的需求、产品
市场概述、产品市场容量、行业分析、主要品牌市场占有率、销售量年增长率、行业发展方向等进行分析得到具体的市场情况。
2、 产品状况：列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成
本、费用、利润率等方面的数据情况。
3、竞争者状况：列出企业在市场上的主要竞争者。了解他们的规模、目标市场、市场
所占份额、营销战略、产品状况。从而了解他们的战略意图。
4、消费者状况：调查消费者对产品的使用情况、消费者的需求等
5、 产品分销情况：描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠
道上的销售情况。
6、营销环境
a、 宏观环境状况：。主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势做简要的介绍，包括人口
环境、技术环境、政治法律环境、经济环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
b、微观环境：营销渠道企业、消费者、竞争者、公众
c、内部环境：员工、资金、设备、原料、市场
三、机会与风险分析
首先，对计划期内企业营销所面临的主要机会和风险进行分析。再对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。在机会与风险、优劣势分析基础上，企业可以确定在该计划中所必须注意的主要问题。（SWOT分析）
四、营销目标设定
1、财务目标。财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。
2、营销目标。财务目标必须转化为营销目标。营销目标可以由以下指标构成，如销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、分销范围、知名度等。
五、营销策略
拟定企业将采用的营销策略包括目标市场选择和市场定位，营销组合策略等。明确企业营销的目标市场是什么市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象；企业拟采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略等
六、行动方案
对各种营销策略的实施制定详细的行动方案，即阐述以下问题：将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?整个行动计划可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的活动时间安排、任务要求和费用开支等。使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。
七、营销预算
营销预算即开列一张实质性的预计损益表。在收益的一方要说明预计的销售量及平均实现价格，预计出销售收入总额；在支出的一方说明生产成本、实体分销成本营销费用，以及再细分的明细支出，预计出支出总额。最后得出预计利润，即收入和支出的差额。
③ 怎样制定年度市场营销计划
年度计划的制定主要有以下程序：
1、更新和收集数据，进行归纳分析
在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。
2、形成目标和战略
关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做"时间系列法"，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/
消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%
进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。
战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是"不作为"。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客；如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。
目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的"无理要求"，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。
3、制定行动方案
行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。
4、预测财务结果
预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。
5、协调
公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。
有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到"灭顶之灾"。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说："XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。"
在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。
6、计划的执行控制
④ 1．简述子公司短期营销计划的制订过程。 2．长期营销计划有哪些特点
推达软件系列该说是现在市面上SEO很不错的工具了，推达网络知道推广大师免费试用，推荐都试试。智能化，效果强。19时25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－华彩咨询十二五发展战略规划十步法 一、五年规划体系溯源 众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。 中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。 1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接 2.五年规划体制有利有弊 第2节战略规划中必须关注的几个要点 在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误： 使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。 战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。 在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。 采用常态战略规划课题 本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。 集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。 集团战略规划十步法; 第1步：战略诊断 操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。 第2步：分析与预测 要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。 第3步：战略任务 操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求 第4步：重大战略课题研究 比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门 再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。 这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。 操作指南： 常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力 体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他 发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化， 管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化 约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件 其他影响战略成功的重大因素课题 创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识 第5步：战略思考 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。 操作指南 经营哲学刷新 盲区，假设，隐形前提，边界，局限， 新模式，新战略构建，新趋势， 战略认识论调整 战略焦点，敏感度，偏好，任务 战略实施 战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识 规律与本质 一般，特殊，本企业，近年 战略敏感度管理 战略偏好管理 第6步：集团整体体战略方案设计 从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面： 1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合 2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合 3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合 4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合 5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合 6.发展思路与市场竞争环境的结合 7.远景、发展战略与核心能力的结合 8.员工发展与公司战略方向的结合 整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。 在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。 在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。 第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划 总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划， 第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系 整体包括： 远景，发展哲学及长期目标体系 发展模式 资本运作战略 产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业； 横向战略－－打造强势集团； 集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力 集团层面战略战略 集团层面组织，流程及其他支撑体系 这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。 (2)总部战略规划所包含内容： 总部在集团中职能定位 总部组织建设 总部能力拓展 总部战略管理焦点 总部资源与平台搭建 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。 (3)子集团层次战略规划所包含内容： 基于集团战略的板块战略 板块战略指引下的产业整合 公司整合 产品与服务整合 板块发展战略 业务单元组合 各个业务单元经营重点 各个业务单元经营战略 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 (4)孙公司层次战略规划所包含内容： 业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 战略实施保障工程 战略实施与管理 第9步：集团各层次长中短期经营计划 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，
⑤ 如何制定营销行动计划
一、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定 与客户关系。
二、在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
1：每日要增加x个以上的新客户，还要有x
2：一日一小结，每日一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力， 才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更 好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。 以上就是我这一周的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。 为公司做出自己最大的贡献。
⑥ 如何制定销售计划书
首先，销售经理依据公司下达的销售任务、配合任务完成的激励方案（如无激励方案应拟订出来），按照年、季、月、周将整个团队的任务分解细化，依据每位员工的销售能力，对可能的销售业绩进行估算。 然后，销售经理与每位员工进行个别沟通，帮助员工分析其个人目前的工作状况、达成激励方案的条件、员工在公司未来发展的空间，引导员工对销售任务和未来发展形成全面的思考，激发员工的进取心，树立他的自信心和责任心。也就是说，将完成销售任务与个人的职业生涯发展规划相结合，加以关心、爱心、辅导和帮助。 第三步，召开团队计划工作会。首先向员工宣布整个团队的销售任务和计划安排，然后向员工讲解团队计划与个人销售计划的关系，强调个人销售计划的重要性，要求员工依据团队的整体目标，结合自己的自身实力、自己未来发展的目标、激励政策达成的条件，在会上规定时间内完成自己销售计划的制定和分解，会议结束前回收每人的计划书。 第四步，会后销售经理认真分析每位员工的销售计划，进行合理的调整，进一步与员工进行私下沟通，确定具体任务指标和完成任务的追踪措施，以及需要销售经理辅助的项目和其他方面的支持，激励员工切实完成本期目标，并向更高的目标迈进 第五步，正式张榜公布整个团队的任务指标、分解计划、个人任务指标和各期分解计划。 指定计划整个过程的重点在于有效的沟通，重点沟通的内容包括：沟通销售中的问题、沟通对激励方案的理解、沟通员工在公司发展前景，让员工自己挖掘自身的潜能，将团队的销售指标变成为每位员工的自觉行动，形成全体员工完成任务的合力，始终以计划指导工作，始终以计划检查工作。相信一支团结、上进、有目标的团队一定能完成公司下达的任务。
⑦ 4.企业制定市场营销计划应坚持哪些原则
企业制定市场营销计划应坚持以下原则：
(一)战略性原则
营销策划一般是从战略的高度对企业营销目标、营销手段进行整体 性、长期性、层次性、动态性的规划和设计，策划方案一旦完成，将成为企业 在较长时间内的营销指南。也就是说，企业整个营销工作必须依此方案进 行。因此．在进行企业营销策划时，必须站在企业营销战略的高度去审视 它，务求细致、周密完善。从营销战略的高度进行策划，其作用是至关重要 的。具体要求是：
(1)营销策划要从整体性出发，注意全局的目标、效益和效果。在整 体规划的前提下，部分服从整体．局部服从全局。在市场调研阶段，如果图 省事，不深入了解当时的市场TDK电容状况、竞争态势、对手强弱，以及宏观政策等 问题，盲目上马项目，结果会造成惨重的失败。
(2)营销策划要从长期性出发，处理好项目眼前利益和长远利益的关系o
(3)营销策划要从层次性出发，总揽全局。一般策划对象是个大系 统．任何一个系统都可以被看成是一个全局。而系统是有层次性的，大系 统下有子系统，子系统下还有孙系统，层次分明。因此，考虑下一个层次的 策划时，应该同上一层次的战略要求相符合。
(4)营销策划要从动态性出发，注意全局的动态发展。市场是变化莫 测的．变化发展有时会影响全局c这时，策划人要善于抓住市场的动态规 律，掌稳全局．避免市场变化触动全局的根基。
(二)信息性原则
企业营销策划是在掌握大量而有效的营销信息基础上进行的，没有这 些信息，将导致营销策划的盲目性和误导性。同时．在执行市场营销策划 方案的过程中将会出现方案和现实有出入的情况。调整方案也要在充分 调研现有信息的基础上进行，占有大量的市场信息是市场营销策划及实施 成功的保证。
(三)系统性原则
企业营销策划是一个系统—I：程，其系统性具体表现为两点：一是营销 策划工作是企业全部经营活动的一部分，营销策划工作的完成有赖于企业 其他部门的支持和合作，并非营销一个部门所解决的，如产品质量、产品款 式、货款收回等，而是生产部门、设计部门、财务部门的分工配合。二是进 行营销策划时要系统地分析诸多因素的影响，如宏观环境因素、竞争情况、 消费需求、本企业产品及市场情况等，将这些因素中的有利一面最大限度 地综合利用起来，为企业营销策划。
(四)时机性原则
企业营销策划要把握好“开盘时机”和“开市时机”等重要节点时机。 如各种节日、大型活动、社TDK贴片电容会文化变化等。房地产开盘时机把握 应仿效“水库原理”，在水源充足或降雨充分时，尽可能多地蓄水；当需要泄洪成为下 游补水时开闸放水．气势如虹、一泻千里c同理，在内部认购阶段商业地产 要充分地营销推广、充分地累积意向客户，并尽可能地与客户签署认购协 议。当积累期协议认购面积达到总体商业可销售面积的一定比例时，即可 组织声势浩大的开盘庆典，当日实行客户转化、当日签署正式的商铺买卖 合同，以最强大的销售势头亮相，为后期持续热销打下坚实的基础，首战必须全面告捷，“开市时机”一定“稳”字为先，在没有达到一定进驻率时，切不可为赶 时间节点而仓促开市，否则商业气氛的营造工作将出师不利，如开市缺乏 应有的火暴，那后期将更难聚拢商业人气，元气一职不振。此处笔者建议 在招商工作紧密配合下，应确保使进驻率达到90％以上才可以举行盛大 的开市庆典，充分地塑造开市的鼎盛商业气势，为后期商业的繁华打下坚 实的基础。时机把握在商业策划的各时间节点上都显得尤为重要，有时甚 至会影响策划的成败e时机是市场创造的，同时又反作用于市场!
(五)权变性原则
市场就是战场，竞争犹如战争。现代市场经济中演绎着一场场激烈的 竞争，权变性的原则在策划中成为不可或缺的思维因索。所谓权变就是要 求策划要在动态变化的复杂环境中，及时准确地把握发展变化的目标、信 息，预测事物可能发展变化的方向、轨迹，并以此为依据来调整策划目标和 修改策划方案。具体要TDK代理商求是：
(1)增强动态意识和随机应变观念。企业是处在自身不可控制的动 态变化的营销环境之中的c在策划的设计和实施过程中，有可能遇到一些 对策划产生一定影响的突变时间和风险因素，这就增添了策划的风险性。 突发事件与风险一旦发生而无应对措施，很有可能导致策划的流产或破 产。因此，在进行营销策划时，应尽量对各种可能的意外情况和风险因素 进行预测分析，制定相应的对策，以增加营销策划的灵活性和应变性。对 于媒体舆论误导、公众误解、设备故障等风险因素可以事先估计，提前预防 病制定应对措施。对于政策变化、社会动乱等企业自身不可控因素，应随 时注意事实变化苗头．及时采取措施，使风险万一发生时的损失和危害降 到最低限度。
(2)时刻掌握策划对象的变化信息，预测对象的变化趋势j掌握随机 应变的主动性。策划对象信息是策划的基础材料和客观依据，这个基础和 依据变化了，策划也应该随之变化，否则，其策划就失去了准确性、科学性 和有效性。必须不停地广泛了解、全面授集和及时分析并加工处理这些信 息，为策划提供具有真实性、时效性、系统性和可靠的信息资料。
(3)及时调整策划目标，修正策划方案。当客观情况发生变化影响到 策划目标的基本方面或主要方面时，要对策划目标作必要的调整，自然也 就要对策划方案进行修正，以保证策划方案与调整后的策划目标相一致。
(六)可行性原则
可行性原则是指策划运行的方案在技术、资源、方法等方面是否具有 可操作性，是否达到并符合切实可行的策划目标和效果。可行性原则就是 要求策划行为应时时刻刻地为项目的科学性、可行性着想，避免出现不必 要的差错。营销策划不是一般的理论原则，它要回答和解决企业在现实的 市场营销活动中存在的各种疑难问题。市场营销策划不仅要提出开拓市 场的思路，更要在创新思维的基础上制定市场营销的行动方案，提出创造 市场、开拓市场、扩大市场的整体性、系统性策略和措施，而且还必须具有 特定资源约束条件下的高度可行性。为保证营销策划的可行性，需要企业 组织过硬的营销策划团队，设计出务实的、操作性强的市场营销策划方案。 在营钥策划过程中，需要依据企业实力和实际情况，将发展目标与现实状 况、需要与可能结合起来cKEMET代理商同时，需要企业具备完整顺畅的策划实施程序 和统一的管理中心、监控中心，以保证具有可行性的策划方案的实施执行。
(七)创新性原则
营销策划的创造性，是指营销策划必须运用创新思维，提出解决市场 问题、实现营销目标的新创意、新方法，甚至创造新的生活方式和消费观 念，唤起消费者的购买愿望，把潜在消费者转换为现实消费者。营销策划 的定位、理念、策划方案的创意、营销推广的策略，没有独创、毫无新意，要 在市场竞争中赢得主动地位是不可能的。创新具有超越一般的功能，它应 贯穿策划项目的各个环节，具体以下几个要求：
(1)策划观念要独创。策划观念是否独创、新颖p关系到策划人的基 本素质。有的人策划观念经常有新的创意，有的人只能“克隆”或照搬别 人的概念，这些都影响到策划人的策划项目的成败。
(2)策划主题要独创。主题是策划项目的总体主导思想，是发展商赋 予项目的“灵魂”。策划主题是否独创、新颖，立意是否创新，关系到项目 的差异化和个性化，并直接影响到项目在竞争中取胜，大到贯穿整个项目 主题，小到报纸广告主题，无不是这样。策划主题独创，与市场发展潮流有 很大的关系。如房地产中当KEMET代理商人们都沉醉在市中心区建住宅的时候 ，一些有远见的发展商却发起一场“郊区化运动”，建起一栋栋低容积率、高绿化率 的住宅小区．迎合市民们返回大自然的心理状态；在人们欣赏小区内花草 成片的时候，一些有创见的策划人却举起了山景、江景、海景的大旗，使居 民们的宙外视线无比宽阔，风景悦人。
(3)策划手段要独创。策划手段就是策划的具体方法、办法。方法、 手段不同，策划出的效果也就不一样。
⑧ 如何制定市场营销计划
市场营销计划，是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采 取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。
市场营销计划的要素就是市场营销计划的基本内容。一个完整的市场营销计划，一般包括八个部分：
1．内容概要。是对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理当局迅速了解该计划的主要内容，抓住计划的要点。
2．当前营销状况。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
3．风险与机会。即对计划期内企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及主要问题进行系统分析。
4．目标。确定企业的目标，是市场营销计划的核心内容。企业管理者在分析市场营销活动现状和预测未来的机会与威胁的基础上必须对计划目标作出决策。主要应建立 两种目标，即财务目标和营销目标。
5．营销战略。计划的这一部分是概要表述企业将采用的营销战略，包括目标市场选择和市场定位战略、营销组合战略、营销费用战略等。 6．行动方案。即对各种营销战略的具体实施制定详细的行动方案。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等等。
7．营销预算。即开列一张实质性的预计损益表。
8．营销控制。为便于监督检查，典型的作法是将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各部门的业务实绩，从而使组成整个营销计划的各个部门的工作受到有效地的控制，保证整个计划能井然有序并卓有成效地付诸实施。