子公司营销模式

❶ 分公司和子公司经营的好处和区别是什么

从法律角度而言，最明显的区别是分公司没有独立的法人地位，而子公司有独立的法人地位。

❷ 销售合作模式

除非你们子公司财务独立核算，要不还不如找集团外的公司合作！

如果要有很好的效果版，免不了要搞权暗箱操作的！
我认为最好的就按照第三方合作方式：直接按照一定价格体系出产品给子公司，他们公司内部自己去操作，另外私下联系子公司的TOPSALES，私下协议分成。

❸ 如何整合各独立子公司的营销

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体，以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。CEO必读12篇战略性地审视整合营销体系、行业、产品及客户，从而制定出符合企业实际情况的整合营销策略。
1．以整合为中心
着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的高度一体化营销。整合既包括企业营销过程 title、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合。
2．讲求系统化管理
整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司、子公司，产品供应商，与经销商及相关合作伙伴协调行动，形成竞争优势。
3．强调协调与统一
企业营销活动的协调性，不仅仅是企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现整合营销。http://www.ahmtw.cn/
4．注重规模化与现代化
整合营销十分注重企业的规模化与现代化经营。规模化不仅能使企业获得规模经济效益，还为企业有效地实施整合营销提供了客观基础。整合营销同样也依赖于现代科学技术、现代化的管理手段，现代化可为企业实施整合营销提供有效保障。
对策措施
1．革命企业的营销观念
要树立大市场营销的观念；要树立科学化、现代化营销观念；要树立系统化、整合化营销的观念。
2．加强企业自身的现代化建设
企业要建立现代经营体制；包括企业的利益机制、决策机制、动力机制、约束机制等；经营管理设施现代化；要具有现代化的经营管理人员；加强组织建设，改善管理体系，注重企业的规模化，以及企业其他方面的合理化建设。
3．整合企业的营销
对企业内外部实行一体化的系统整合；整合企业的营销管理；整合企业的营销过程、营销方式及营销行为，实现一体化；整合企业的商流、物流与信息流，实现三流的一体化。
4．借鉴国外的先进经验
我国企业要积极学习国外企业的先进的经营管理经验，特别是跨国公司的经营管理，跨国公司的整合营销，如：CIMS系统、MRP-II系统等、先进的跨国管理、先进技术手段管理等，为我国企业开展整合营销服务。

❹ 如何提高子公司经营者的全局经营意识

稻盛：通过构建“阿米巴”来激发员工 徐昙 我们公司是我祖父创建的，主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，公司有4家子公司。在这些子公司之中，发行本地信息类杂志的出版公司和销售当地土特产的邮购公司的业绩都保持着良好的增长。但是，母公司的业绩虽然能够维持稳定，但无法继续实现增长，却又找不到任何开拓其他新业务的契机和苗头，我为公司主营业务的未来感到忧心。 出于这种担心，为让员工与我齐心协力、保持一致的危机感，在５年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标最终实现了。然而，对如何提高子公司经营者的全局意识和经营意识我非常困惑，恳请稻盛老师予以指导。 与其创办子公司不如优先成立事业部 你的公司已经实现了股票的上市，可算是做得非常成功。 从你的介绍中能够了解到，你们公司主营业务虽然稳定，但是缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断分家。 虽然企业的经营者们都有不断创办新子公司的意愿倾向，但一旦为了新业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致老板的精力被子公司分散。 虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看做是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。这种做法难以对公司员工产生必要的刺激。 因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营管理咨询专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法截然相反。 将企业分成以小集体为单位的“阿米巴”组织 在京瓷公司，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电株式会社以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从母体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开。 京瓷让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到：“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢？”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷地开始涌现。 随着企业的不断壮大，事业部越来越多，我意识到不能光靠自己一个人来推动企业的发展，应该让每一名员工都能够在工作中共同分享我的理念。尽管口头上说要实现销售额的最大化、费用的最小化，然而经营者一个人的智慧和能力终究有限，如果各级经营者、生产现场的员工不具备尽一切可能扩大企业销售额、减少各类费用的主动意识，要想实现企业核算性的提升无疑是痴人说梦。 于是我将整个企业划分成以小集体为单位的“阿米巴”组织，每个组织都有自己的负责人，各自开展如同中小企业经营一样的“阿米巴经营”模式，并在实践中予以贯彻运用。这种经营模式要求“阿米巴”组织的全体成员在具备自主经营意识的前提下进行生产活动。 要让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣 以你的公司为例，你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部门在内的公司上下整体实现活性化，从而确立全体员工都能积极参与新产品和新业务开发的体制。 要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，先决条件就是必须要让员工们对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣。一个可行的方法就是把企业划分成不同的“阿米巴”，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获得成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。

❺ 对不同业绩的子公司营销团队应如何管理

如果不考虑投放产品和地域性的差异，子公司营销团队的管理政策模式应该是统一的。

❻ 跨国公司母公司和子公司的国际营销计划的制定有何区别和联系

个人认为，最大的区别就是营销环境的不同，从渠道到品牌战略等，需要细致的划分市场，产品，消费群体标定等，不是一句两句能说清楚。区别：差异化经营及低重合度的营销模式。对于多品牌来说，可以参考联合利华。联系：拥有集团优势，资源整合利用并扩大化，这是互通点~

❼ 1．简述子公司短期营销计划的制订过程。 2．长期营销计划有哪些特点

推达软件系列该说是现在市面上SEO很不错的工具了，推达网络知道推广大师免费试用，推荐都试试。智能化，效果强。19时25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－华彩咨询十二五发展战略规划十步法 一、五年规划体系溯源 众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。 中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。 1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接 2.五年规划体制有利有弊 第2节战略规划中必须关注的几个要点 在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误： 使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。 战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。 在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。 采用常态战略规划课题 本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。 集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。 集团战略规划十步法; 第1步：战略诊断 操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。 第2步：分析与预测 要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。 第3步：战略任务 操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求 第4步：重大战略课题研究 比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门 再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。 这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。 操作指南： 常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力 体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他 发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化， 管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化 约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件 其他影响战略成功的重大因素课题 创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识 第5步：战略思考 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。 操作指南 经营哲学刷新 盲区，假设，隐形前提，边界，局限， 新模式，新战略构建，新趋势， 战略认识论调整 战略焦点，敏感度，偏好，任务 战略实施 战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识 规律与本质 一般，特殊，本企业，近年 战略敏感度管理 战略偏好管理 第6步：集团整体体战略方案设计 从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面： 1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合 2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合 3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合 4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合 5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合 6.发展思路与市场竞争环境的结合 7.远景、发展战略与核心能力的结合 8.员工发展与公司战略方向的结合 整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。 在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。 在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。 第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划 总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划， 第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系 整体包括： 远景，发展哲学及长期目标体系 发展模式 资本运作战略 产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业； 横向战略－－打造强势集团； 集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力 集团层面战略战略 集团层面组织，流程及其他支撑体系 这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。 (2)总部战略规划所包含内容： 总部在集团中职能定位 总部组织建设 总部能力拓展 总部战略管理焦点 总部资源与平台搭建 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。 (3)子集团层次战略规划所包含内容： 基于集团战略的板块战略 板块战略指引下的产业整合 公司整合 产品与服务整合 板块发展战略 业务单元组合 各个业务单元经营重点 各个业务单元经营战略 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 (4)孙公司层次战略规划所包含内容： 业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 战略实施保障工程 战略实施与管理 第9步：集团各层次长中短期经营计划 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，

❽ 分公司，子公司经营的好处和区别

❾ 什么是独立运营子公司

子公司独立是指上市公司将其资产与负债转移给新建立的公司，新独立于公司的股票按比例分售给上市公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司独立出去，形成一个与上市公司拥有相同股东的新公司。原先股东像在上市公司一样对新公司享有同样比例的权益。

上市公司在向新公司转移其资产过程中得不到任何现金回报，子公司的资产也不用重新评估，只是权益在两个独立实体中的划分，而且原先股东有在上市公司和子公司之间决定是转换股票还是保留股份的选择权。

(9)子公司营销模式扩展阅读：

子公司独立是用于帮助公司纠正错误的或者盲目的兼并与收购的一种重要策略，通过消除负经营协同效应和负财务协同效应来提高公司的市场价值。

变化形式：子公司独立在实施中往往有两种形式上的变化：并股（split－Offs）和拆股（Split－Ups）。

并股是指母公司股东的股份被调换成新公司的股份，而拆股是指母公司分离出来若干子公司，拆股后原先母公司可能不复存在。