㈠ 如何评价格兰仕的价格策略
格兰仕成功的原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲o 1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。
㈡ 格兰仕空调怎么样
格兰仕的空调属于二三线品牌，在价格方面比起美的，格力，是有相当大的优势的，在质量方面不会有太大的区别。
㈢ 同样是低价策略格兰仕空调为什么不能复制微波炉的辉煌历史
现在社会的主流人群是工薪族，没有自己房子，面临着水电费高，经常搬家，空调费电+搬家不好整，空调的功能可以用电扇，小太阳替代，搬家也方便！另外家只是一个睡觉的地方，大部分时间还是在外面！微波炉---小体积，想一下如果工作半天了，回家都不愿意做饭，在外面吃又太花钱，如果是一顿饭多做些，下一顿热一下就解决问题，省的麻烦，节约水电费。微波炉符合了目前社会主流人群的需求，还有就是之前有国家4万亿资金促进经济增长，家电下乡补贴等，而现在木有了，综合各种因素，所以卖的比空调好！不知道对不对，其他朋友有建议也可以发表嘛！
㈣ 格兰仕公司这种管理战略的成功和不足有哪些
如果说微波炉，那格兰仕的战略是非常成功的，我简单瞎掰扯几点:
1、低价规模路线:如何在微波炉蓝海中杀出重围，格兰仕战略中其中一个切入点是低价规模，通过上量迅速占领大量客户群体，大家可能觉得这很平常呀，其实不然，因为微波炉利润不高，谁能控得住成本谁就能在市场更持久，因为上量所以格兰仕的成本可以压缩的更低，这反过来又可以支撑低价模式；
2、重视电商:单单说降价只能是短期行为不能持久，规模效益带来了成本降低只是其中一个优势 ，另一个优势来自于重视电商，除了自建电商网站 就是和京东天猫等电商平台合作，这对于占领市场，快速压缩仓库库存和降低物流成本是很有帮助的；
3、海外市场:现在我们开始说国内国外双循环，但是当其他厂商还在国内蓝海竞争时 ，格兰仕已经开始微波炉的海外市场开拓，而且因为在广东沿海地区，海外物流也有优势。
格兰仕空调就算了，完全不入流，我们以前做竞品分析从来不把它纳入评测之列，美的，格力 ，海尔， 奥克斯等传统空调厂商竞争还要持续，小米等互联网厂商半路杀出 ，留给格兰仕，志高等厂商的时间不多了。单从微波炉这个品类来说格兰仕战略还是非常成功的，大家有什么高见欢迎评论和交流!
㈤ 格兰仕空调以什么成为空调行业的黑马想知道其成长历程
世界微波炉王国格兰仕集团携巨资强势进军空调和冰箱制冷行业。目前空调生产是在面积9.33万平方米、建筑面积共达5万平方米，其中主厂房建筑面积面3.6万平方米，固定资产总投资为5亿元人民币，现有员工1200人，其中高级技术人员180人的基础生产基地上发展，但这只是格兰仕万里长征走完了第一步。 格半仕空调以高起点、高品质、高品位、采用世界最顶尖的技术大规模介入空调业。采用世界空调业最顶尖的日本三菱电机空调生产的最新技术和全套工艺。格兰仕空调生产线是以日本三菱电机生产线为蓝本，采用世界空调制造业最先进的美国OAK热交换器加工设备，世界最顶尖的日本东芝大型注塑机，世界最先进的意大利开料机以及世界最先进的电泳涂装生产线，格兰仕空调是集成了全世界最先进尖端装备生产出来的，极大地确保格兰仕空调处于世界最先进的水平。 在日本三菱技术合作基础上，引进国内外先进管理和员工培训，建立了严格而科学的管理体系，先后荣获英国标准局（BSI），香港品质保证局（HKQAA）及中国广东质量系统认证中心颁发ISO9002认证证书，并取得CE、GS认证，所有产品均取得国家“产品安全认证长城标志”，荣获“广东省节能产品”、“北京国际家用电器展览会金奖”、“中国空调王子”、“全国用户满意产品”、“97中国市场十大畅销品牌”、“广东省优新产品”、“广东省名牌产品”、“广东省外商投资双优企业”、“技术创新优势企业”、“质量效益型先进企业”等多项殊荣，成为全国空调行业十大知名品牌之一的生产基地基础上发展起来的。格兰仕空调在零缺陷标准下用“显微镜”一台一台严格把关制造出来的。制造格兰仕空调的生产线机械化及自动化程度属于世界最先进的空调生产线之一。格兰仕空调生产运用光电控制系统、电脑检测自动焊接机、机械手及全自动输送线，年生产规模已突破100万台套的水平，并跻身于全国十大空调生产企业行列的生产基础上迅猛发展起来的。 格兰仕空调系列产品均采用的世界顶尖的高新技术包括： 1、高智能化模糊逻辑控制技术。 2、高灵敏遥控遥感技术。 3、温度确定指示的绿色信号系统技术。 4、日本三菱电机最新的快速消音压痕专利技术。 5、最新一代除臭杀菌过滤技术，最新一代冷触媒技术，静电空气杀菌滤清技术，不用担心空调病了，格兰仕空调送出来的永远是舒适、健康、环保的清风。 6、采用大直径贯流风扇超静音强风；独创桥式翅片V型结构的热交换技术，提高空调效率1.4倍，大幅度节能。 7、高强度抗电磁辐射干扰技术，使空调长寿命，更安全。 8、简便智能操作系统，使得人人都会十分方便的操作使用。 9、（KF-25GW/JNN）29分贝，宁静非凡，比无人的30分贝音乐厅还要宁静，比安静的40分贝的图书馆还要安静。 10、5种角度风向系统，摇摆、自动、手动智能记忆送风，可以在最短的时间内达到节能、理想温度以及均匀舒适，可以随心所欲。 11、全新数字化变频技术，商效、精确、节能、健康、舒适。 12、体感控制技术，感知精确度达0.1℃ 13、模拟自然风，能真正实现高速制冷或制热。 14、世界最先进的新一代一拖多空调，采用世界最先进的控制技术和元器件，合用十分可靠，互不干扰。 15、室外机防锈防尘设计比高级桥车还要强许多，极大地保障了室外机组的使用寿命。 16、电脑控制的强大的独立抽湿、干燥技术，使梅雨季节省去了几千元一台抽湿机，舒适、健康。 17、超远距离，超大范围，多维立体强劲送风系统，没有死角，均匀舒适。 18、不滴水的窗机，与众不同。 总之格兰仕空调是用世界最顶尖的技术及世界顶级元器件武装起来的世界空调的高端产品。格兰仕凭借强有力的海内外市场网络，以及过百亿元的品牌价值、世界名牌效应，强势介入世界空调业。凭借原有的强有力的售后服务网络以及多年全国先进单位的基础，在全国将再设千家服务中心，24小时全天候“四心”级服务，“三大纪律、八项注意”的军事化管理体系将进一步充实和完善，让广大消费者买得放心，用得更放心。 格兰仕的空调冰箱制冷业是站在巨人的肩上去取精，去伪存真，高速发展。格兰仕要么不做，要做就做最好。日本三菱电机是目前世界公认的空调业的“珠峰”，格兰仕空调目前唯一的不足是品牌不如日本三菱电机，所以价格要便宜许多，但格兰仕坚信“珠峰”永远属于中国人的，格兰仕正以强劲的发展态势勇攀“珠峰”，征服“珠峰”。拥有格兰仕空调，使居家过日子尽享“冬天里的春天”、“夏天里的春天”，家家“一年四季如春”。
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㈥ 空调企业提高市场占有率的营销策略研究
进城还是下乡？ 空调业遭遇两难抉择
“下乡还是进城，这不是一个问题。但在经济危机冲击下，空调企业如何应对两大迥然不同的市场竞争，构建二元化的商业模式，却是一道新命题。”一位空调企业负责人如是说。
记者注意到，继空调的“家电下乡”政策在今年4月实施后，有“空调进城”政策之称的“节能产品惠民工程”于本月初实施。再加上刚颁布的“家电以旧换新”刺激计划，短短数月内，三大利好政策直击空调业，堪称史无前例。
“政策利好频频出台，既是对行业发展的有利推动，也是对企业综合实力的考验。如何借助政策力量，实现市场攻略，考验着企业的快速反应能力和综合应对力。”空调观察家张彦斌表示。
尴尬的现实
一个必须正视的现实是，眼下距2009空调冷年结束已不足2个月。在这么短时间内企业如何借助政策力量，在6、7两个月全面发力，完成既定销售任务，是个不小的挑战。张彦斌指出，许多企业的市场营销From EMKT.com.cn规划早在去年底就已制定完成，政策却是最近才出台，留给企业产品布局和市场营销调整的余地很小。
一些企业向记者抱怨，去年国家对提高定频空调能效等级的消息迟迟不发布，但市场上对于低能效空调的需求又很大，左右为难。最终，一些企业只能延长产品线，既做高能效，又做中低能效，资源投入成倍增加。不过，亦有南方某大企业人士向记者透露，无论是能效标准修订，还是高能效空调补贴，政策很早就开始讨论，企业只要参与相关政策讨论，就可以提前做好准备。
今年以来，国内空调市场的销售一直呈下滑走势，“五一”销售井喷如昙花一现，未能有效扭转市场颓势。据北京智信道咨询有限公司的统计数据表明，截至今年4月份，国内空调销售下滑23.07%，出口下滑27.24%，产量则下滑30.99%。
无论是海外、城市，还是农村，企业所能获得的市场空间越来越大。但在经济危机的背景下，购买力和消费需求却不断下滑和萎缩。而“家电下乡”政策中的13%补贴、惠民工程中给予的300—850元不等的购机补贴及“以旧换新”政策的10%补贴，都是通过行政调控手段，协助企业完成对市场的拉动。
不过，政策的执行却考验着企业的实力。目前，空调业“2+X”的竞争格局愈发清晰，美的、格力与其它企业间的实力进一步拉大。大企业的资源整合、规模优势明显，而中小企业灵活多变的竞争策略如何在当前的市场环境下，运用“田忌赛马”的策略实现突围?
既定的战术
“家电下乡”政策直接面向农村，针对3级及以上产品提供资金补贴。而高能效空调的补贴，主要面向1、2级产品购机补贴。前一政策直接面向农村市场，为许多企业进行农村化扩张提供动力。后一政策因为无法与“家电下乡”同时享受，因此消费群体将主要集中在城市。而政策中并未明确高能效空调的销售对象，只对空调厂家和产品型号有明确要求。因此，高能效空调也将获得向海外销售的价格优势。
记者注意到，与“家电下乡”的中标企业相比，在国家发改委和财政部公布的第一批高能效空调补贴推广目录中，出现了三菱电机、三菱重工、惠尔浦、三星、日立等多家外资品牌的身影。张彦斌指出，这些外资企业的产品定位多是高端，此次参与高能效空调推广活动，与企业原来战略吻合。而面对空调下乡的产品限价，他们没有产品线对应。
不过，与外资品牌既定的市场战术相比，国内企业的市场战术却显得灵活和有针对性。早在去年8月份，海尔就确定了主推高能效省电空调，淘汰4、5级空调的产品策略。美的则突然发动变频攻略，转战变频空调令外界一震。随后，格力也展开了对变频市场的布局。
作为第二军团的奥克斯、志高、海信3家企业也不甘寂寞。奥克斯先后发起“不大不小三级正好”的产品策略和“一呼百应、清仓换货”的市场策略，并成为国内最早发力“家电下乡”政策的空调企业。而志高则积极投身于高能效空调的推广，在国家推出惠民工程的第二天便发动高能效空调价格普及战，以1级能效五级价格的手段实现企业的市场差异化突围。此外，格兰仕、三洋、TCL、新科、扬子等企业则通过“大篷车”、小区推广、服务下乡等手段，积极参与农村市场的开发。
令人意外的是，从今年初就备受几大巨头热推的变频空调，不仅未能列入“家电下乡”的产品类别中，再度缺席高能效空调补贴政策中，这无疑令一些推广者颇为尴尬与无奈。
好事两难全
国家推动高能效空调普及的决心非常明显，两大政策也明确将产品门槛定在3级。不过，现阶段国家并未限制低能效的生产与销售。这也就意味着，在农村和城市，企业还将采取不同的产品阵容参与竞争。为了实现在这两大市场的发展，企业还要针对城乡消费者构建两套不同的竞争策略、网络布局及服务体系。
有关统计数据显示，从去年8月至今年4月份，4、5级空调的销售比重仍维持在65%左右。对此，家电评论员于清教认为，许多企业还在进行库存的低能效产品清理。此外，一些企业为了满足市场对低价格空调的需求，还在生产低能效空调。
许多企业受冷年销售目标考核的限制，在6、7月份销售旺季，消费者对高能效空调接受程度还较低，并形成大批量购买的情况下，产品推广重点仍将是需求量大的低能效空调。于清教认为，短期内企业不会拿市场份额来赌高能效普及，精力只会放在能快速上量的产品。接下来几个月，城市的高能效空调销售难实现大上涨，市场格局不会有大的变化。
此外，农村市场的拓展并不顺利。现阶段许多地区配套性的基础设施较差，特别是房屋结构、电力设施不支持空调的使用，农民的购买力也有限。而许多中小企业的农村市场销售和服务网络还存在空白，需要企业投入更多的资源来进行网络开发与维护。
进城或是下乡，企业正在行动中，不过如何实现对这两大市场的布局与覆盖，从现阶段的市场形势来看，大中小企业间的分水岭已经拉开，资源和实力成为这轮政策争夺战中的最大瓶颈。
企业动作：
美的空调：以四大产品群构建新体系
本报记者 安也致/文
大海航行靠舵手。作为国内空调业领导者，今年以来，美的以变频空调为突破口，实现高能效产品的布局。同时，通过大力度促销展开农村市场的精耕细作，成功布局“家电下乡”市场。最终，在行业整体低迷的情况下，美的走出了一轮上扬行情，彰显中国家电企业在全球市场的竞争实力。
面对今年以来的利好政策刺激以及消费层次的升级换代，国内空调市场的产品布局也实现集群化发展。据了解，美的空调已划分直流变频产品群、家电下乡产品群、高能效定速产品群、工程商务产品群等四大产品群。对此，行业观察家于清教认为，这标志着在企业市场趋于成熟的背景下，通过市场细分和再定位后实现新一轮的扩张。分产品群的终端细分、整合推广将成为空调业下一阶段的竞争焦点。
不过，面对不同政策指引下的未来空调业走势，美的空调新闻发言人张治国表示，消费市场是多元化的，高能效产品及变频市场的份额会扩大，但4、5级能效仍有相当部分的需求，特别是一些小单商业采购和低价消费敏感人群。作为企业，应该积极满足不同层次的消费需求，顺应消费者选择。
面对6月初全面打响的高能效空调市场大战，张治国坦言，并不是所有空调企业都有实力参与到高能效市场竞争。2级能效对于企业技术能力和产品积累都有较高的要求。记者注意到，从国家公布的首批节能型号清单中看得出，国家对于补贴企业有年10万套安装数量的门槛。在低能效时代，很多中小企业有能力拿出超低价的产品，但这一竞争手段无法复制到高能效产品上。
从市场层面来看，高能效产品的消费者较强的节能环保意识和消费能力对价格敏感度不多。而高能效产品群本身是一个多功能和多档次细分的市场。如何用更先进、节能、时尚的产品吸引消费者，技术进步和创新能力应该是高能效产品竞争的主流。因此，张治国透露，技术进步和价格竞争是下一阶段高能效段竞争的双热点，价格战不会成为主流。
据悉，09冷年商家对美的在产品和市场竞争中体现的前瞻性和主动性非常认同。目前在美的渠道库存中，直流变频空调、2级以上定速空调、“家电下乡”空调和4、5级能效空调这四大产品群的比例是非常合理的，甚至可以说是一线品牌中最合理的、最具有市场竞争力的一个渠道库存结构。
奥克斯空调：家电下乡一马当先惠于农
实习记者 王丽坤/文
为配合国家“家电下乡”政策，奥克斯空调赶在端午节前发布了新一轮的农村市场攻略，为购买“家电下乡”空调的消费者在享受国家13%补贴外，再给予由企业和商家提供的各10%补贴。这样一来，同样1.5匹下乡空调，奥克斯可比同类产品低750元。奥克斯空调总经理黎昕将此形象地称为“买台空调省头猪”。
黎昕眼中的农村到处是发展与扩张的好机会。农村是继城市与海外市场之后，家电企业可以大有作为的战略要地，今后3—5年内，农村市场将为家电企业提供高达数千亿元的机会。而与彩电、冰箱、洗衣机等同类产品在农村市场近九成的占有率相比，空调因农村市场占有率不足1成而备受关注，将拥有近千亿的商业机会。
而奥克斯参与农村市场的重要砝码便是“让农民得实惠”。对此，行业评论员张彦斌认为，奥克斯“家电下乡”模式的核心就是两个字“实惠”。直接通过利益纽带串连起“家电下乡”产业链条上的消费者和经销商，联合商家但发力点却置于消费者。通过“实惠”这一砝码让消费者感知到来自企业的力量以及独特之处。
为了避免让“实惠”沦为形式，让消费者真实感受，奥克斯又将产品、价格、促销、服务等环节上的内容进行捆绑和重新定位后焕发新的竞争优势。最终，以实惠刺激了消费者的购买力，带来了流通渠道内的县城分销商和乡镇个体门店的推广热情，有效形成了一个“农民乐于买、商家乐于卖、配套服务好、大家有钱赚”的良性循环模式。
北京鑫顺达商贸有限公司总经理周爱东表示，奥克斯这一举措能刺激终端消费者，也让乡镇的经销商增加积极性。在农村卖空调绝不是厂家一个人的事情，只要经销商参与实现厂商联动，就没有卖不出去的空调。
张彦斌指出，解决“家电下乡”的第一道瓶颈就是要打破渠道瓶颈，建立起从厂家到消费者最便捷的销售渠道。而奥克斯通过15年的市场积累，在全国建立起了一套二元化的销售服务网络。在一二级市场与苏宁、国美、五星等连锁巨头保持战略合作关系，全面推动奥克斯高端健康新品的市场营销。在三四级市场上，则借助区域代理商和乡镇专营店，并配合市级销售公司的营销团队，实现销售渠道从市向县的下沉，让农民买得更方便。
记者获悉，奥克斯承诺为“家电下乡”空调提供10年免费保修，处处彰显实惠。不过，其承诺的背后是以企业完善的服务体系来支撑。而奥克斯之所以能推动“3级以及高能效空调”的产品策略，领先于国家政策淘汰4、5级空调，则建立在其从去年底开始的“一呼百应、清仓换货”等系列活动的配合。
志高空调：一级能效五级价格抢市场
记者 许意强/文
6月1日，国家发改委、财政部联合发表公告，正式公布了“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广目录(第一批)，共有19家空调企业的1140个型号的1、2级高能效产品入选。
据悉，美的、志高、格力三大国产品牌占绝对优势，共计入选677个型号，比例高达60%。其中志高1级能效产品入选数量达112个，位居首位。这标志着志高对于高效节能技术的研发和市场推广走到了国内企业的前列。而三星、惠尔浦等三线品牌则没有1级能效产品入选。
记者注意到，目录还公布了所有企业的产品最高推广限价，志高在所有企业中价格最低。目前，志高正在全国市场发起一场空前的“1级能效空调普及风暴”，以“1级能效产品，5级能效价格”提前响应“国家节能产品惠民工程”。志高空调相关负责人表示，就是要通过价格优势快速推动高能效空调的普及。同时，也通过价格杠杆来抢占高能效空调的市场份额。
行业评论员曾高飞指出，此次“节能产品惠民工程”高效空调推广目录的公布，客观、真实地反映了各大品牌在节能技术及产品上的竞争实力，是一次企业综合实力的集中展示和比武。对一些曾经只靠概念炒作的企业也是有力回击，企业的市场推广必须建立在产品和技术积累的基础上。
㈦ 经验教训：千万别买格兰仕空调
买空调不要买格兰仕，格兰仕问题多。格兰仕价钱便宜质量也是不是怎么好。2p空调如果买国产就买格力和美的最好，有保障性。进口三菱电机大金松下也不错的。建议买格力，就多几百块钱。
㈧ 请为“格兰仕空调”作出你认为合理的市场定位策略的策划
格兰仕空调的知名度和影响力应该在中低端，消费群体也应该是中低收入人群，销售地区，应该在三四线市场。策划的重点我感觉应该在低价和格兰仕的外观，我个人认为格兰仕的空调外观挺漂亮。
㈨ 跪求一篇任意产品市场营销报告。
我学市场营销时写的策略对比不知道对你有用不。
在经济发展竞争日益激烈的当今社会上，企业的生存和发展不再是一件简单的事情，生产线，产品质量，生产成本以及营销策略等都在影响一个企业，决定着一个企业的命运，无论哪个环节都可能成为企业发展的瓶颈，而市场营销在这个生产者市场竞争白炽化的今天，更加凸显它举足轻重的作用，我们也都亲眼见证一个个企业由于营销策略的制定不适当导致滑铁卢，如帕玛拉特败北中国市场，宝洁的润妍之痛，因此，研究成功企业的营销策略成为一门必不可少的课程。
其中，海尔和格兰仕两个企业在风云变幻的今天，能够常立于长盛不衰之位，成功挺入国际市场并且在各自的行业保持不菲的销量，他们的营销策略又是怎样的呢？这里我们来详细的讨论一下两者的营销策略，以及他们之间存在的差异以及产生这种差异的原因。
一、 海尔格兰仕的发展历程
海尔——当今我国企业界的一颗耀眼的明星
张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。
海尔从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元的小企业起家，到2002年，海尔公司的收入为702亿元人民币，在中国家电行业中列第一位，公司品牌价值为490亿元人民币，是中国最有价值的品牌，也就是第一品牌；同时，海尔公司的独立冰箱销售量列在世界第一位，也就是从独立冰箱市场来看，海尔的整个销量已经处在第一位；海尔品牌所有家电产品在2003年，英国的《金融时报》公布了世界最欢迎的200家公司，海尔列在中国公司的第一位。目前为止，海尔公司已经成为一家大型的跨国公司，主要业务领域包括家用电器、移动电话、计算机、制药、金融服务、物流等等的很多行业。
格兰仕——世界制造中心
它的前身是1978年开始筹建的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,主要生产羽绒及服装制品,产品以出口为主。1992年企业更名为格兰仕企业(集团)公司,以微波炉为主要产品进入家电领域,产品主要以贴牌生产的方式出口海外市场。发展到1998年,格兰仕就实现了微波炉产销“世界第一”。2006年,格兰仕生产并销售微波炉2200万台,其中出口1600万台。至今格兰仕已连续12年蝉联了中国微波炉市场销量和市场占有率第一的双项桂冠,连续9年保持微波炉全球产销量第一,拥有全球50%以上的市场份额是名副其实的“世界微波炉制造中心”。
接下来我们分析它们各自的营销战略。
二、 海尔格兰仕的营销战略
海尔——集成大家风范
1. 产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营,是向本行业、市场以外发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电,吸引了大批用户。但是,家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月,海尔接管了青岛制药厂,控股80%,成立了青岛海尔药业公司,吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。在同一品种中不断扩展产品系列和功能,如电
冰箱的大王子、小王子系列,体现了同心圆多元化战略;在同一行业,在原有的市场上发展新产品,如电冰箱、洗衣机等,这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之,海尔集团充分发挥技术和服务的优势在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主,辅之以集团式多元化战略,取得了良好的效果。
2. 、吃“休克鱼”的企业文化先行战略
在1995年7月兼并青岛红星电器厂时,海尔运用“企业文化先行”战略,首先派出企业文化机构,通过OEC移植,向“红星”输入海尔精神,注入海尔文化,在没有资金投入的情况下,五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验,海尔发明了“吃休克鱼”理论,“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。1998年,美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例
的中国企业,海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明,中国企业结合中国国情创造的管理理念,同样可以写入世界最优秀的管理理论。在海尔集团的市场营销战略中,人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计,它有一个“职业生涯设计”,海尔集团每一名职工都可以参与竞争,每达到一个标准, 就可升格,企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到:一是全员素质提高主要靠培训中心;二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心,海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内,
海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部,海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心,成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败,其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号:“你能翻多大的跟头,企业就给你多大的舞台”,给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足,更好地发挥了人的潜能,整个企业被“激活”了。企业招募员工,是要选择有头脑有创意的人才,企业生产产品,是在传播企业独特的理念,企业实施管理,实际上是在统一思想和意志。一句话,企业的全部行为,都是思想的产物
3、高价格战略
1998年长虹彩电大幅度降价,打破了家电市场沉默的场面,接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%,美的、长岭都降了,而海尔仍然一分不让,不动声色。海尔不选择降价,张瑞敏做了一件让同行震惊的举措,让价格提高12%,消息发出不久,海尔销售部突然车水马龙,产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者,产量扩大的同时,必须有品种来支撑,不能为了市场需求,将产量无限的拉长,拉长之后,消费者不能接受,价格就得非降不可。多品种小批量,消费者有更大的选择余地,海尔在新产品开发设计上下功夫,在冰箱产品的设计时,办公室放有许多杯子,高低不同,怎么放入冰箱合适,从人的角度出发设计产品,产品来源于生活,
才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计,而要适应消费者,从感性出发,从实际需求出发。要想让消费者接受高价,必须满足消费者需求,消费者认为价格与需求是符合的,他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。首先,从海尔人的质量意识上讲,可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤,让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工,同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里,溶化在血液中,落实到行动上,提出“谁砸了企业的牌子,就砸谁的饭碗”的口号,不合格的产品,海尔宁可把它砸成废铁,也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。其次,从适应市场需求方面看,海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上,海尔集团根据我国不同地区的环境特点,采用不同的产品策略,如:夏季衣量少,换得快,而一般的洗衣机容量大、耗电多,是洗衣机市场的淡季,海尔抓住这个空挡,生产出1、5公斤容量的“小小神童”,成功的填写了机洗手洗的空白,创造了“即时洗”的概念,“小小神童”则满足了人们夏季
及时洗涤小件衣物的需求,以省时、省电、省力、省水的特点,使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机,又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月,在欧洲市场推出的海尔网络家电,无论从外观还是功底设计,这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明,贴近大众生活、细分消费需求,为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕,大家都拼命来
挤,可能你的份额越来越小,为了不缩小,可能要做一些促销,但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕可能不很大,但有自己来做,这就显得比原来的份额大得多,不断做新的蛋糕,等于市场的份额在不断扩大。
4 国际化发展战略
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,经过十几年的努力,不断完善,海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略,形成名牌企业品牌。今天,海尔已成为一种象征,成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点,以出击中国名牌为征战国际市场的武器,以冲刺世界名牌为征战的目标,使得海尔从一个高的起点走向国际市场,在一个高的基点上参与竞争,取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩,也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业;也由于海尔的服务质量一流,海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争,依靠其良好的信誉,尽管产品的价格很高,却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战,海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络,经历了从引进、消化吸收国外技术到创新、发展,再到海外输出技术的阶段,使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强,实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7~9日,海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电,海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计,更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一
无二的“一网相通、八网相连”的特点,即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源,又可以同时实现十六件家电产品连成一网,并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见,企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点,才能在国际化经营中胜人一筹。只有真正实现市场国际化,企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势,提出了市场国际化的“三个三分之一战略”,即三分之一的产品国内生产国内销售三分之一的产品国内生产国外销售,三分之一的产
品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
5、创新战略
伴随着海尔十几年的发展与成长,其创新也由简单的技术与产品创新,发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面,正是这些创新,使海尔总是报纸旺盛的活力。张瑞敏认为:创新的关键是创新思维。他说市场的变化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。不能把企业的创新单单理解为技术的创新,创新一是组织结构的创新,有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构,有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。海尔的组织结构调整搞了很多次,其中的一次是为了适应网络时代要求进行
的,实现了内部组织流程更加扁平化和信息化,企业更加贴近市场,市场响应的速度更快了。再一个是发展战略的创新。海而战略大致分为三个阶段,第一阶段是从1984年~1991年实施名牌战略,用七年的时间,把冰箱作好,第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略;由白色家电进入黑色家电,又进入米色家电;第三阶段是从1998年开始的国际化战略。在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移,这也是海尔高速稳定发展的关键。此外还有员工的创新,人人是人才,人人都创新,这个力量汇集起来力量是无穷的。不在于创新本身的价值有多少,最可贵
的是必须拥有创新意识。企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围,比如十个人有八个人创新,没有创新的两个人就会感到不如别人,就会努力改变现状,这个过程就是整体素质提高的过程。因此不断创新既是未来企业管理的趋势,也是海尔取得成功的关键。通过对海尔集团营销战略的分析,可以说,海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识;综合实力的强才是真正的强;虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法;企业文化是企业兼并的有效途径;良性循环体现人力资本的持续性;创新思维是未来企业的管理趋势。
格兰仕——从战略减法到战略加法
(一) 成本领先战略
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在企业价值链的选择上,格兰仕将关键环节选在基本活动的生产经营和辅助活动的技术开发环节,通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入际市场。微波炉的核心零部件是磁控管,格兰仕于1997年开始研发磁控管技术,3年后试产成功。目前,格兰仕已完全掌握了磁控管技术,而国内其他厂家的磁控管还是靠与国外合作或购买国外的产品。拥有核心技术的格兰仕,真正把握住了世界家电制造业的话语权,也真正研制出了符合世界市场需求的低价位产品。目前,格兰仕微波炉90%以上的零部件都是自行生产和配套的。为了顺利进入欧美市场,格兰仕下大力气狠抓产品质量,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、德国GS安全认证、德国EMC电磁兼容认证、美国FDA食品及药物管理认证等一系列国际认证,拿到了国际化经营的“通行证”,有力地促进了国际化经营。
格兰仕经营的亮点在于生产的国际化,以及建立于生产国际化之上的市场国际化。通过对企业价值链的分析,在国际化战略的管理上,格兰仕创造性地提出并运用了“格兰仕竞合模式”,即以其成本优势与欧、美、日等国跨国公司结成战略联盟,受让其微波炉主要原配件以及整机生产线并以贴牌生产方式进入国际市场;以其规模经济整合包括市场资源在内的世界资源,与跨国公司实现优势互补;以其资源优势创造竞争优势的一种国际化竞争模式。从1999年开始,格兰仕先后以很低的代价受让了48条先进的微波炉生产线,并与世界上248个国际知名跨国公司建立了战略联盟。从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产出口,格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产、制造、研发等环节,生产规模和市场规模也不断扩大,使微波炉生产的专业化、集约化程度不断提高,生产成本也大幅度下降。这样一方面使全球主要微波炉制造商的生产线几乎全部集中在格兰仕,使其实现了对全球微波炉产业生产环节的控制,并拥有了对整个行业的发言权;另一方面,化竞争为竞合,通过为跨国公司贴牌生产出口,格兰仕融入跨国公司的国际营销体系,并使国际化管理、技术、标准与国际接轨,提升了竞争力。
(二) 让整体效能大与部分之和
2000年，当格兰仕已经占据全球40%的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。空调成为格兰仕锁定的新突破口。然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。格兰仕空调市场决定“为你而变”，其中变得含义是包含公司组织，决策机制，渠道架构，营销政策，品牌传播，产品体系，价格策略等全方位的“变”。
这意味着体系站已经从格兰仕空调自内而外的打响。为此，格兰仕空调特意启动了“龙腾中国”计划。该计划将三年定义为“中国营销年”全方位的调整国内市场布局，深度扩展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。
三、海尔格兰仕营销政策比较分析。
两者的差异
（1）.在营销手段方面海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节———市场销售和服务。在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面,通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成
自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以较迅速地形成的,并且营销和服务经验若在阻力大的欧美市场被消费者接受,那么海尔的品牌在全球范围内将是行之有效的。欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极严格,同时高筑贸易壁垒和技术壁垒。对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。为实现创世界名牌的目标,海尔推行“三位一体”的本士化经营模式,
即在海外实行当地设计、当地生产、当地制造,以及当地融资、当地融智。
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在国内市场取得了市场优势之后,开始进行国际化经营。格兰仕打价格战的底气来自于规
模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。格兰仕的这种做法被称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值。”通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门
槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行
业形同鸡肋。这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。
（2） 在品牌创建方面
海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛—利勃海尔”，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。1993年5月，经过深人调研和分析，决定将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haie尸作为企业品牌主识别文字标志，可以是在发展中一步步成长壮大的。
格兰仕模式则是贴牌与创牌并举.，从创立初期的贴牌生产打入市场，生产规模的进一步壮大后创建自己的品牌并且利用自己生产线优势采用低价格战略占领市场，最后发展为一个国际大品牌。
（3）专业化与多元化
格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。
如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。
专业化和多元化的影响还不仅如此。通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。
有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。
在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬其所长，避其所短。
㈩ 格兰仕空调
原因如下
1、化霜期间室内机会停止吹风。当空调运转一段时间后，室外冷凝器会结很厚的霜雪，如果不能把霜雪及时的化掉，会直接影响到空调的制热效果，所以当空调运转40分钟以上符合化霜条件时空调就开始化霜。
2、空调在制热过程中，室外机的冷凝器结霜了，空调器进入到了除霜模式，这时压缩机会继续运转，四通阀换向，空调处在制冷状，这时室内风机不转，因为不能吹出冷风，等外面的霜除完后，四通阀重新换向，空调转回制热，待系统温度升高后，室内机风机重新工作，吹出热风。
3、这种情况可能是空调的压缩机工作异常或者是系统管路内冷媒量不足<br/><br/> <br/><br/> 当压缩机工作异常的时候，压缩机会开开停停，压缩机开，吹出的是热风，压缩机停，吹出的是冷风。