b2c京东营销策略

① 京东商城开展电子商务B2C电子商务模式对企业经营活动产生的影响

肯定是拓展的市场呗，

② 京东b2c模式下如何保持当今地位

你好！这个还是由高层领导去考虑这些问题，我们看到的也都是表面上的理论、随便说说而已。要保持当前的地位不容易，同时还是需要创新，追求新的经营方式获取更好的利润。

③ 天猫京东苏宁三家b2c业务模式区别

天猫超市是B2B2C，京东是B2C。两者的差异主要有两点：
1.货物所有权不同。天猫超市内仓库里的货物的容所有权是供应商或者厂家的。京东的货物是京东从供应商或者厂家买过来的，货物的所有权是京东的。
2.盈利模式不同。天猫赚的是仓储保管费，物流费等服务费。京东赚的是差价。

④ 京东b2b，B2C，C2C，O2O的改进措施建议，要多多多多

我可以提点建议比如O2O方面的可以借鉴一下富秀O2O模式

⑤ 谁有关于京东商城B2C移动电子商务的运营模式研究的相关资料。

⑥ 京东b2c的特点和性质

京东商城的模式是B2C，即厂家直接对消费者，其特点和优势：
1、京东的包装专业，很多用气泡填充的。
2、京东都提供正规机打发票，给人正品的感觉，售后点认可。
3、京东送货快，当日达或者隔日达。
4、京东的评价比较真实，有较大的参考意义，虚假交易应该不多。
5、京东 购物只要比较不同品牌的同类商品。
6、很重要的点，京东支持货到付款，收到后直接刷卡，没有任何其他费用。
7、京东购物要是产品有质量问题，可以上门免费退换货。

⑦ 关于京东商城开展电子商务B2C模式对企业经营活动产生的影响分析（与传统商务进行对比分析，并总结）

鉴于时来间关系，给你大纲源

1介绍两种模式 200字
2B2C特色 1
2
3
4.。。
（主要是技术层面 对比， 受众范围大小， 运送模式转变，成本控制，未来趋势）1000字以上

3 总结好的坏的 这个最好有点独到才好 比如 客户交流的直接便利，成本控制的简易化，200字

⑧ 请问,作为B2C代表的天猫、京东,他们经营中盈利方式来自什么地方

那可太多了：
京东和天猫都有销售提点
每个店铺每年都要交过万的平台服务费
每个店铺都有几万到十几万的保证金
直通车之类的付费流量，花费很高
数据分析工具也是要付费的，一年每个店铺几千块吧
很多需要花钱买位置的活动
。。。。。。。

⑨ B2C企业如何管理经营

B2C是新兴企业有很大的发展空间尤其在中国，所以，关于如何管理和经营，可以说是各有不同了，首先是你们的公司需要什么管理？需要怎么经营？你们公司现在面临的问题是什么？要向什么方面发展？现在应该怎么办？都是不同的。例如，公司在发展规划，公司的对内、外扩张，公司的战略，公司在人才、员工、渠道商机、特色等方面，都是要详细了解的。。。。。我指是我个人的理解，我指是一名职业学校的学生，然后那说错了请指教。比如说刘强东：B2C年度风云人物，核心提示：刘强东习惯打领带，浅色的衬衣总是熨得挺括整洁，无论是站着还是坐着都腰板笔直。交谈中，他目光温和，没有多余的表情，偶尔谈到过去某一段有意思的生活，会露出不带掩饰的微笑。 与中关村常见的穿着随意、技术出身的老板不同，刘强东习惯打领带，浅色的衬衣总是熨得挺括整洁，无论是站着还是坐着都腰板笔直。交谈中，他目光温和，没有多余的表情，偶尔谈到过去某一段有意思的生活，会露出不带掩饰的微笑。这位外表温和的70后，3C零售界人送他外号“价格屠夫”。 省去了实体店，省去了渠道商——依靠低价战术，刘强东创建的京东商城以300%的惊人速度持续6年领跑，被业内称为“京东速度”。即使在IT业经历阵痛的2009年，中关村整体销售额同比下降30%以上，但京东的订单依然雪片一样飞来，增长依然毫不减速。 刘强东的身上集中了一个典型苏商的传统品质：精明、踏实、细致、勤快，从不乱花钱。与京东商城2009年销售额将达40亿元、稳坐中国最大的B2C公司身份相比，总部至今还挤在被他称为“中关村房租最便宜的”银丰大夏1至4层的一侧。在刘强东的办公室里，摆着一个长长的会议桌，京东商城老板的办公室兼做公司会议室。 刘强东告诉本刊记者，“京东现在正处在盈亏平衡点上，我们一年的销售额达到40亿元就足以盈利。”那么，京东2009年能够按计划实现40亿元的销售额吗？刘强东表示，“基本没有问题。” 2004年创建的京东在线商城，坚守B2C商业模式，在黑暗中跋涉了6年，从点滴做起，终于站在盈利的黎明时刻。 京东实现盈利，是一个标志性事件。无论是对京东，还是对整个B2C行业。 在此之前，人们对京东的前景存在担忧，3年里吃进了数亿元风投资金，它要么像亚马逊一样成为中国B2C的领头羊，而不再是烧钱机器，要么支撑不下去，倒在黑夜里。 如果说企业商品销售价格的制定是一个深思熟虑、综合权衡的战术，那么京东的打法完全是个另类。它从不参考同行、市场的价格——在3C商品的采购价上，加上5%的毛利，即为京东的价格。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁便宜10%到20%，比厂商零售指导价便宜10%到30%不等，完全漠视传统意义的渠道商定价机制的游戏规则。 1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13亿元、40亿元……这是京东近6年的销售数据。伴随6年的高速增长，京东的市场份额相应地快速扩张，尽显B2C王者风范。从某种意义上讲，代表着电子商务的京东不断夺取的新市场份额，正是代表了传统渠道商业的国美、苏宁等逐步消退的市场份额。 但是京东也有不容回避的硬伤。京东商品的综合费用率为6.7%，而综合毛利率5%，显然这是一个亏损的财务比值，京东以低价夺取市场的策略，是建立在亏损的基础上。唯一的解决办法只有继续做大规模，降低综合费用率，直到费用率小于毛利率时才能止亏盈利。 而要继续做大销售规模，保持高达300%的增速，需要源源不断投入巨资。换句话说，就是要扛住亏损继续烧钱，直到烧出京东的真金。 今日资本的总裁徐新，相信亏损中的京东将来是块真金。2009年1月，今日资本联合雄牛资本、香港投资名家梁伯韬向京东注资2100万美元——这是在金融危机大背景下，国内电子商务公司在2009年逆市获得的第一笔国际风险投资。 这2100万美元中，有70%用于物流瓶颈的改造与扩容。2009年11月27日，京东在北京、上海、广州三地的物流中心经过升级，可以支持150亿元的年销售规模。这被刘强东认为是京东2009年的标志性事件。至于公司的盈利，刘强东说：“这只是一个自然的结果，所有的流通企业都要经历这样的阶段，当它的销售收入达到一定规模时，就可以实现盈利。”他的理由简单，语气平淡。背后的潜台词则是，他作为京东掌门人有更长远的眼光和规划，这一切早在他的预料中。 “现在我只能告诉你，京东正在准备第三轮融资，明年才能有结果。”刘强东透露，这一次融资规模比前两期还要大，2010年京东预期的销售额将突破100亿元，“京东电子商务平台必须建立在百亿元交易额基础上，再像之前那样引进一两个亿，对眼下的京东意义不大。”
还有马云的阿里巴巴等等，好多等等都是我们要学习的对象，古人云，须胜敌必先敌为师。