福田汽车计划与营销本部

『壹』 北汽福田的制造工程本部，是属于研发部门还是制造事业部的部门，技术含量高不高待遇怎么样，升值空间

是制造事业部，技术还挺不错的，但是待遇和升值要看个人的表现

『贰』 应届生，北汽福田汽车（昌平）工资待遇和发展咋样，准备签约了，可是工资太低，车身设计部门。

给你个上届签约生的回答供你参考：
1、现在的月薪2900，我们主管月薪3800。加班费有，你只要观察一下每天晚上福田汽车总部大楼，研究院和营销公司每天晚上办公室的灯光就知道了。不过是从工资里面划一部分出来，写成加班费了。
2、转正之后根据实习期间的表现，加200-500元。工资有点浮动，不过浮动很小。考核、奖励和工资比例都会小小地影响到具体工资。
3、奖金、绩效在月末的时候跟着工资一起发下去。绩效工资好像也是从工资里面划出来的，实习的时候就有了，具体我也没看懂。奖金跟工作的完成程度有关，不过对总体收入影响不大。
4、过节有过节费啊。比如中秋200+月饼一盒、国庆100等等

『叁』 李峰的妙手李峰

■中国汽车报记者 刘 婧 文/图 在我国汽车营销界，李峰是一位十分受人关注的人物。他技术出身，却被称为营销奇才。在两个三年的时间里，他分别在北汽福田、奇瑞，创造了优异的营销业绩。有人评价说，李峰将中国自主品牌汽车企业的营销带到了新高度。在汽车媒体圈，提起李峰，很多人都会竖起大拇指，说那是个了不起的人物，言语间充满钦佩。但也有人说他个性很强，不好打交道。
8月19日，在北京东三环的现代汽车大厦里，记者见到了担任北京现代常务副总经理的李峰。在一个多小时的采访中，他似乎收起了尖锐犀利的一面，有问必答，答案平实谦和，不掺杂任何豪言壮语，表现得非常配合和诚恳。
■ 营销奇才是怎样“炼”成的
1984年，从合肥工业大学毕业的李峰，来到安徽拖拉机厂工作。他从最底层的车间工人做起，一干就是十多年。1995年离开时，李峰已经是分厂副厂长。
1996年8月，北汽福田汽车股份有限公司成立，李峰加盟了这家刚起步的商用车企业。初到北汽福田，他从事的仍然是研发老本行。“后来转做营销，纯粹是因为领导安排的职务调动。当时我并不懂营销。”李峰回忆说。就这样，2002年李峰正式转入营销领域。
回顾自己的成长历程，李峰认为，能够从技术人才顺利转型成为一名营销人才，很大程度上得益于北汽福田的育人模式。这家企业非常重视在研发和营销之间搭建沟通的桥梁。“乍看之下，研发和营销是完全不同的作业方式。研发是带着工程师去画图，营销是带着销售员去跑客户，二者管理、行为方式极为不同。然而，它们之间有一座桥梁，也是共同为之奋斗的基础———消费者和市场。”李峰说。
“一位优秀的汽车企业研发主管，不仅要对技术有深刻认识，更重要的是了解产品的目标市场和客户群体。如果只懂技术，研发很容易失去方向。你必须为市场、为消费者开发产品”。李峰告诉记者，正是这样一种定位，使得福田的技术人员，在从事研发工作的同时，对市场早已有了初步的了解。也正是在这种管理模式下，从技术改做销售，李峰跨越的难度也比外界想象得容易。
担任北汽福田汽车股份公司副总经理兼营销公司总经理之前，李峰做过营销公司市场部经理、营销公司副总经理，也做过技术中心主任、技术研究院院长、车辆商品改进委员会副主任，在多个岗位上得到了锻炼。这种用人方式，一定程度上是为了打通技术与销售之间的通道，以解决研发为什么、为谁的问题。
“研发和市场需求走得近，产品和营销并行工程做得好，企业竞争力自然领先对手”。在李峰的带领下，北汽福田销量节节攀升。2002年，北汽福田凭借17万辆的销售业绩跻身行业“五强”。2003年，北汽福田销量为24万辆，2004年34万辆。
“这种管理模式也是北汽福田独具竞争力之处。它不仅奠定了北汽福田在商用车市场上的领军地位，也提供了人才培养的沃土。我能够较快完成转型，很大程度上得益于此。”谈起这段经历，李峰仍对自己的老东家心怀感激。
■ 力挽狂澜 重振奇瑞
2005年1月，李峰来到奇瑞汽车，担任奇瑞销售公司总经理。当时，刚与上汽分手不久的奇瑞，2004年全年销量为8万多辆，只完成了销售目标的一半。更糟糕的是，在市场低迷的环境中，奇瑞销售体系有些乱。经销商之间的价格战异常激烈，价格体系陷入混乱，商家普遍赚不到钱。一度被称为中国车市黑马的奇瑞，遭遇了自诞生以来严重的危机。
为了遏制经销商自相残杀，且考虑到奇瑞后续产品数量众多，李峰到任之初，果断提出分网销售计划。根据该计划，QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎几大品牌由不同的经销商代理，同一地区的奇瑞经销商互为二级代理，从而避免区域内经销商之间的过度竞争，达到控制终端价格、提高经销商赢利水平的目的。
奇瑞困局一举得到扭转。2005年，奇瑞全年销量增长118%，达到18.9万辆，一跃成为国内第七大乘用车制造商。当年，奇瑞经销商赢利能力也得到大幅改善。“李峰到来后，奇瑞销售体系气象焕然一新，大家对他都很敬佩”。在2007年奇瑞百万辆汽车下线时，记者不止一次从奇瑞内部员工、领导那里听到对李峰的赞赏。
接下来的几年里，奇瑞步入快速发展通道。2006年奇瑞销量为30万辆，跃居全国第四位。2007年更是实现销量38万辆。
分网销售是奇瑞发展史上浓墨重彩的一笔，也是李峰从优秀蜕变为“大腕”级人物的转折点。直至今天，奇瑞整体营销模式仍在这一框架下运行。尹同跃曾毫不避讳地说，李峰到来之前，奇瑞没有营销。而在来奇瑞之前，李峰虽然已经小有名气，却还不很为业内所熟知。他的这次“转会”，既成就了奇瑞，也成就了他自己。
■ 做营销就像看病 当领导就像当教练
身为中国最成功的汽车营销老总之一，李峰把营销过程比作医生看病。“做营销其实和医生看病很像。病情不同，医生开出的药方也不同。在不同的发展阶段，不同的企业面临的问题不同，病情也各不相似。就像没有包治百病的药方一样，汽车营销也没有放之四海皆灵的普世良方。营销主管要把一个公司或品牌现阶段的问题、生存环境分析清楚，学会诊断和治疗。”李峰形象地描述他心目中的汽车营销。客户满意度调查报告、消费者报告、品牌报告等各种报告就像企业的体检单，拿着这些报告来分析病情，对症下药，然后观察疗效和后续反应。“对已经出现的问题采取针对性措施，对未来可能出现的问题进行预防。我觉得这与看病特别像。”李峰说。
不过，李峰不盲目推崇营销的功效。他认为，过于依赖销售、营销，汽车企业在发展中会遇到瓶颈。“企业发展到一定阶段后，必须要转向体系建设和销售并重的方式。要走更远的路，企业必须要有两条腿”。
在汽车行业摸爬滚打多年的李峰，对管理有着独到见解。“当领导本身就是一个当教练的指导过程。管理者的权威不是来自职位本身，它需要你用自己对专业的理解、对市场的判断和正确的决策来树立”。李峰认为，一个部门管理者，最关键的不是有多少行政权力，而是与部下产生互动。对于做得好的，当然要予以表扬和肯定；对于尚有欠缺的，要予以指导和调整。最重要的是帮助下属认清问题，通过分析、推导，最终使大家形成共识，形成团队凝聚力。这一过程中可能有批评，可能有痛苦，但要部下最终能够认可你的决定，管理者必须有足够的专业素养。“只强调权力，是不长久、不专业的。领导必须借由自己的专业素养，能够让部下在相关问题上与你有讨论的空间，不是强调绝对命令与服从。”他说。
对于这一点，北京现代销售本部品牌战略部部长郑明采深有体会。在谈及李峰这位共事不到一年的新上司时，郑明采说，他是个非常善于听取他人看法的人，拥有很高的专业素养，对中国轿车市场理解十分深刻，能够给下属以指导性意见。“我遇到疑难问题时，可以直接打电话询问他的意见。他会很和善地帮助下属”。
■ 从自主品牌到合资企业 两点体会很深刻
如今，李峰已在北京现代常务副总经理的位置上工作半年多了。作为北京现代公司内的中方一把手，面对全然不同的企业体制和文化挑战，李峰也在不断调整自己适应新的变化。“无论个人管控范围，还是对韩国现代管理体制的认知和对接，都是我这么多年来遇到的相对比较大的挑战。要应对这些，只有不断努力学习。”李峰说。
加入北京现代，是李峰第一次在合资企业工作。经过半年多的实践，李峰有两点体会非常深。“一个是相对于自主品牌企业来说，合资企业的产品质量控制工作非常扎实，这值得自主品牌企业下工夫好好学习。如果解决不了产品质量问题，品牌生命力、发展空间将受到极大制约”。李峰认为，自主品牌企业提升质量没有捷径可走，不是开展几次运动、喊几句口号就能解决的，它要求企业扎扎实实地学习做质量的方法、理念和文化，培养不急不躁的心态。另一个让李峰感触颇深的是，自主品牌企业领导容易通过行政命令做一些决策，而这在合资企业是行不通的，也是相对不专业的。“在合资企业，要做一项决策，前期专业分析和交流至关重要。你要拿出充分的理由，进行充分讨论和研究，才可能最后达成共识”。李峰认为，这是两种完全不同的决策模式，后者更加专业化，也规避了许多风险。
■ 做事要问心无愧 做人是无欲则刚
二十多年来，李峰更换过几次工作，经历过几家企业，不过他不喜欢以企业的不同划分他的职业生涯，而更愿意这样划分自己的职业生涯：第一阶段是做技术、做产品；第二阶段是做销售和营销，理解市场和消费者。在李峰看来，人的一生有很多经历和过程，怎么提高自己的专业能力，向周围更高水平的人学习，积累经验是最重要的。“命运总是给我很多最好的机会。我不是一个人在成长，感谢我工作过的企业，他们给了我很多智慧；感谢和我一起工作过的很多同事，他们给了我很多帮助。”讲到这里，记者注意到，李峰第一次露出了一丝轻松的笑容。
李峰是做技术出身，对技术功底十分看重。他认为，汽车是一个技术含量非常高的产品，在这个行业工作，对技术的理解是最基本的。“技术是最基本的功底，没有技术功底，做其他事情可能会非常吃力。”他说。
谈及营销老总这个岗位，李峰语重心长地说：“做销售老总，压力通常很大。这是一份非常锻炼人的工作，你必须先把心态调整好，不能太患得患失。哪个岗位都有压力。该努力的都做到，问心无愧就好”。
记者问李峰，每次离开自己熟悉的企业和已经有所成就的岗位时，会不会对未知的将来感到忐忑？没想到，他下意识地脱口而出：“不会。我没有什么追求，真的，能有份工资养家糊口就不错。因为没有什么追求，所以不觉得忐忑。我自信找份工作的机会还是有的。工作的基本前提是自己要努力，然后是不怨天尤人。”
这让人看到李峰谦逊的一面。他甚至不觉得自己是位职业经理人，只承认是个“打工的”。
在汽车行业内，李峰以思路清晰、做事果断、雷厉风行、会打硬仗著称。然而在媒体面前，他总是表现得相当低调。有人说他不善言辞；有人说他理论素质很高，不多说则是因为城府很深。
哪一个才是真正的李峰？他笑了笑说，都是，只是不同的侧面而已。“我比较怕记者，不知道说什么。对方没有问题，我基本不会说话。”李峰自己这样解释，声音一如既往低低的。
采访最后，记者提出希望他用三个词对自己做一下概括，李峰想了想很为难地说：“老实、听话、创新工作。转换成正式的说法，老实是讲诚信，听话是执行能力强。总结为一句话，是先做人再做事。”如此朴实的答案，令人着实有些跌破眼镜。不过，这可能就是李峰最真实的一面吧。

『肆』 北京福田汽车股份有限公司欧曼营销公司与北汽福田是什么关系

欧曼营销公司应该是北汽福田专门负责中重卡的销售公司

『伍』 北汽福田是北京汽车集团的下属子公司吗

是的。。

北京汽车集团有限公司（简称北汽集团）原名北京汽车工业控股有限责任公司，2010年9月28日更为现名，是北京市国有独资大型企业。

北汽集团是北京汽车工业的发展规划中心、资本运营中心、产品开发中心和人才中心，拥有整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等企（事）业单位。整车制造企业包括北京现代汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、北京奔驰汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司、北京汽车新能源汽车有限公司；零部件发展核心企业为北京海纳川汽车部件股份有限公司和北京汽车动力总成公司；服务贸易核心企业为北京鹏龙汽车服务贸易有限公司；还拥有北京汽车研究总院有限公司、北京汽车资产经营管理有限公司、北京汽车投资公司和北京汽车工业高级技工学校。

『陆』 福田汽车集团总经理室专家中心副总工程师是什么职务呀

副总工程师的职责是协助总工程师开展工作。因此，副总工程师的级别版比总工程师低一级，权随总工程师的级别不同而不同。
如果企业内总工程师属于副部级，该副总工程师的级别则属于局级；
如果企业内总工程师属于副局级，该副总工程师的级别则属于处级；
如果企业内总工程师属于副处级，该副总工程师的级别则属于科级。

『柒』 北京伽途的标志有什么含义

2017年10月27日，福田乘用车旗下北京伽途品牌第10万辆整车下线暨全新车标发布仪式在福田汽车山东多功能汽车厂隆重举行。上午8点08分，随着一辆披红结彩、更换全新Logo的伽途im8缓缓驶出生产线，北京伽途正式迎来了第10万辆整车下线。福田乘用车事业本部研发、制造、营销等各核心业务领导、员工代表以及全国主流媒体记者等百人共同见证了这历史性一刻！

随着“中国制造2025”战略规划的颁布实施，“一带一路”国际合作更进一步，乘用车行业也将迎来前所未有的发展机遇，相信在此过程中，福田乘用车也必能抓住机遇，创造更好的成绩，为推动产业升级、推动我国民族工程机械实现质变，做出更多更大的贡献！

未来，福田乘用车将继续秉承以客户为中心，积极投身中国汽车产业升级，让每一个热爱生活的人都能畅享理想汽车生活，携手迈向更美好的明天！

『捌』 北汽福田汽车股份有限公司的品牌文化

时光荏苒，短短十载，中国的现代汽车业已从懵懂到成熟，从效仿到创新，实现了全方位的跃升。伴随着供需双方的博弈，价值链伙伴的竞合，福田汽车在全行业纷繁复杂、渐行渐进的发展中脱颖而出从无到有，从弱到强，成为中国汽车品牌国际化发展的见证者、亲历者和前行者。
数十年寒暑，福田汽车年销量从2.6万辆到60万辆 ，实现了由单一轻卡向商用车全系发展的跃升!
福田汽车致力打造“全程无忧”的服务品牌，全力进军海外，彰显了国际化品牌魅力与气魄！也开辟了福田汽车品牌国际化的康庄大道！
回首中国汽车品牌之路
不知所云时，是福田汽车先知先觉，创建了品牌识别系统（BIS），开辟了中国汽车品牌的新纪元；
人云亦云时，是福田汽车拒绝浮华，构筑了品牌运营价值链，提出了品牌整合传播，实现了品牌建设的回归。
福田汽车的品牌建设，经过十年的不断创新、丰富和完善，已日趋成熟，通过充分地将理论与实践进行融合，在品牌识别系统建设、品牌运营价值链应用、品牌整合传播等各个方面均取得了丰硕成果，无愧于中国商用车第一品牌！
崛起，缘于先知先觉
现代企业的竞争，已不单是产品、市场的竞争，更多的升华为品牌的竞争。福田汽车要想快速、持续、健康地发展，实现外延式扩张转向内涵式增长，非常规手段所能为，幸运的是，先知先觉的福田人首先意识到注重品牌建设，是实现其跨越式发展的必由之路。
思路决定出路，企图决定版图，品牌识别系统的提出语惊四座，为行业侧目，成为业界竞相学习的榜样。通过品牌识别系统的全面导入，使福田汽车真正掌握了品牌的本质，并具备了国际化的视野，奠定了品牌全面发展的基础。
创新，源于永不止步
在叩开了品牌建设的大门后，福田汽车的品牌进入了全面发展的阶段，实施系统地规划和构建福田品牌个性与形象，提高在消费者心中的知名度、认知度、美誉度、忠诚度和推荐度，成为福田品牌建设的核心，而这一切，都来自于福田汽车品牌的创新。
在此指导下，福田汽车以分层受众为基础，细化品牌运营环节管理的各项业务，实施分层管理，落地操作，创新性地提出了通过品牌整合内外部资源，将“品牌”作为一种“产品”进行经营与管理，将产品的研发、供应链、制造、分销、服务等价值链环节的概念引入品牌运营业务，形成品牌运营价值链的规划设计分析、基础信息设计、传播应用设计、媒介传播、传播支持各环节，以此作为贯穿品牌运营管理始末的主线，构筑了福田独有的品牌运营价值链，全面丰富了品牌识别系统，并使其更具操作性和现实意义。
与此同时，福田汽车创新性地将营销重点过渡到品牌整合传播，通过与消费者的双向互动沟通，充分整合上下游资源，在提升终端销售的基础上，作好“人”的文章，向“国际化、技术化、人性化”的方向大跨步挺进。
荣光，源于品牌成就
福田人独辟蹊径的远见卓识和认真求新的专业精神成就了独特的汽车品牌经营模式，有效地支持了福田品牌的良性发展，创新性地开创了其划时代的品牌之路。
伴随着福田品牌的成长，福田汽车不断巩固着自己“商用车第一”的地位，品牌价值也不断攀升，从2002年品牌价值40.16亿元、2003年品牌价值81.08亿元、2004年品牌价值106.05亿元、2005年品牌价值119.32亿元到2006年以139.68亿元荣膺“2006中国500最具价值品牌”、汽车行业排名第4位的地位。截至2014年福田汽车品牌价值已达671.27亿元，居“中国商用车第一”位，汽车行业第四，相较2013年，同比增长 31.96%，当之无愧地成为中国商用车企业的领跑者。