2017年中小企业海外营销案例

Ⅰ 2017年有哪些成功的企业营销案例

成功案例

Ⅱ 中小企业网络广告投放案例分析。。求一案例，最好是10年左右的

当全球经济衰退的寒潮席卷而来，人们一致的认识是，缺乏风险抵御能力的中小企业将成为首当其冲的受害者，而大企业则可以借机整合市场。不过，现实中总有些善于把握先机的中小企业，成为这种“一致认识”的例外，不但得以安然无恙，甚至可以分享原本属于大企业的市场机会。
林万锋是南京力高公司的负责人，这是一家计量泵专业制造企业，这次金融危机对国内计量泵行业的冲击不小。“由于受全球金融危机的冲击，我们同行业中很多公司关门倒闭了”，林万锋谈到危机的影响时说，“但是，我们不但活下来了，而且活得很好。”
支持南京力高安度危机的，是公司大幅提升的市场开发能力，以及对营销成本的有效控制，其实这也正是企业发展的根本所在，只不过在经济衰退的大环境下显得弥足珍贵，而带来这种变化的原因在林万锋看来并不复杂：公司选择了新的营销手段——搜索引擎营销。“虽然我们投入的广告营销费用降低了，但我们的收益大幅提高了，客户交流的效率及公司形象更加深入人心。”通过搜索营销平台，力高公司打开了异地乃至全国的市场，越来越多的潜在客户知道了力高。2008年力高的销售额比上年翻了一番，而随着业绩的显著增长，这家原本没有多少知名度的企业，在行业中的排名也提高到了第11位。
力高公司采用搜索营销始于2007年6月，时间并不算长，但销售增长画出的曲线，却仿佛装上了一台强劲的“引擎”。而提供这台“引擎”的，就是中国搜索市场的领导者——网络。

发现“增长引擎”
南京力高销售业绩的迅速增长，折射出了网络搜索引擎营销对于企业成长的价值。对中小企业来说，他们具体的营销要求是低成本、见效快和可控性。能否达到这种要求，在经济衰退的环境中更成为他们安身立命的关键。
2009年3月初，网络发布了一份《2009中国中小企业生存状况调查报告》，这次覆盖近30个省、几十个行业中3500多家企业的调研显示，面对金融危机带来的不利环境，51.8%的中小企业面临的最大问题是“客户资源少”，42.5%的企业“推广很难有效触及目标客户”，而33.4%的企业认为是“推广成本增加”。以此来衡量营销界在经济衰退来临时的一个热点话题：企业的营销开支应该缩减还是保持投入。尽管对这个问题专家们的研究似乎已经给出了答案——经济衰退期保持营销投入的企业在衰退期结束后会获得更大的成长，实际上对于大多数企业来说，真正的困难并不在于怎样回答这个问题，而是在需求不足的影响下，营销投入投放在哪里才会产生立竿见影的回报，驱动企业不断增长。
“力高们”在网络找到了答案——搜索引擎营销。将相关业务注册为网络关键词，通过网络的关键词搜索推广系统，力高们的业务推广突破了地域局限，覆盖到原本无力触及的全国市场，使自己呈现在所有潜在客户面前，从找客户变成客户主动找上门，客户资源得以极大丰富；通过潜在客户对关键词的搜索和点击，力高们的推广信息直达真正有需求意向的客户，得以直接影响目标客户；而按照潜在客户点击量这种直观效果付费的方式，同时使“力高们”可以清楚地知道有多少客户、多少销售额或者网站访问者来自网络搜索平台，计算出每一元钱花费带来的效果，从而使推广成本得以衡量和控制。
作为全球最大的中文搜索引擎，网络已经覆盖了全国95%的网民，每天响应数亿次搜索请求，这些搜索行为传递的消费和采购意向，形成了一个蕴含巨大商业机会的“金矿”。与此同时，网络搜索推广系统建立起的筛选机制，一步步使企业推广行为与这些需求意向准确对接起来：通过对关键词的设定，使企业推广信息出现在搜索这些关键词的潜在客户面前，对接真正有需求的客户；通过对推广信息投放地域和时间的设定，使客户需求同企业的供应和服务能力对接，提高推广的有效性；通过对推广信息的设定和描述，进一步将推广对接到对企业产品特点有兴趣的客户身上。市场规模的扩大加上精准沟通带来的高成交率，无异于将搜索引擎变成了企业销售增长的引擎。
“目前对企业来说，搜索引擎营销是投入产出比最高的营销方式，已经成为企业营销最有效的手段。”这是网络CEO李彦宏的判断。而互联网调研机构艾瑞咨询在其《2009年中国网络广告发展趋势调查报告》中给出了同样的结论。
这份报告显示，以网络为代表的搜索引擎营销平台相比传统营销，由于在性价比、广告效果可衡量、针对性、可控性和消费者互动方面具有明显优势，成为最具广告投放价值的网络平台。JP摩根的研究也表明，2008年网上传统展示类广告的点击率仅为1%，而同期搜索广告的点击率却高达28.3%。更为重要的是，由于消费者的主动参与，搜索引擎营销带来的转化率远高于其他在线广告。
见效快、低成本和可控性，这种中小企业在传统营销下几乎不可能实现的营销要求，在搜索营销平台上变成了现实。网络《2009中国中小企业生存状况调查报告》显示，正是由于对搜索引擎营销价值的深刻体认，“搜索引擎营销已经成为中小企业最认可、最依赖的推广方式”。在已经开展搜索营销的企业中，91%的企业计划增加或保持对这一营销方式的投入，其中增加投入的企业比率高达51.5%，远高于对其他推广方式的投入程度。即便是受金融危机影响很大的企业中，仍然有81.7%的企业选择继续保持或加大搜索营销投入，这进一步体现了搜索引擎营销的强大生命力，以及对企业发展的推动作用，而增加投入主要是因为“搜索引擎推广的性价比高，准确有效、可量化评估和不断优化”。

引擎动力：搜索对接需求
对于搜索引擎营销对营销发展的意义，网络用“革命性”这样的字眼来描述。这种“革命性”来自搜索引擎将购买需求显性化，以及企业通过搜索引擎满足购买需求的效率。
无限贴近需求，是企业营销不懈的追求。这种追求促使近年来不断涌现出各种创新形式的广告传播方式，力图占有每一个消费者活动的空间。但是从本质上看，其中大多数所谓创新并没有摆脱传统营销的桎梏，因为有消费者活动的地方并不一定存在消费需求，这些“创新传播”的成效仍然难以衡量，成为另一种形式的“雾里看花”。
在这样的困境下，直效营销成为企业越来越希望倚重的一个力量，然而传统的直效营销依然难以完全达成企业的愿望。因为营销工具的限制和营销时机的盲目，传统直效营销的效率受到了极大制约。这种制约，直到搜索引擎的出现才得以根本改观。
“搜索引擎的商业本质在于‘提纯的注意力’”，业内专家指出，因为没有人会搜索一个自己不关心的东西，在他完成搜索的同时，搜索引擎也极为精确地锁定了他最真实的欲望。通过搜索引擎，消费需求在主体、地点和时间三个维度上实现了完美结合并显现出来。
基于互联网时代消费者的行为变化，日本电通广告公司提出了新的消费者行为模式：消费者行为已经从传统的AIDMA（Attention注意——Interest兴趣——Desire欲望——Memory记忆——Action行动）模式，转变为基于网络时代市场特征AISAS（Attention注意——Interest兴趣——Search搜索——Action行动——Share分享）模式。的确，搜索引擎正在改变人们的生活,人们购买产品、挑选服务、采购设备，都会在搜索引擎上搜索相关信息。有调查表明，B2B业务中83%的买家会通过搜索进行信息收集，中国68%的网民是通过搜索引擎获取信息的。在做出购买决定之前先上网搜索，已经成为越来越多的消费者的一种行为习惯，而每一次搜索都表达了他们的消费需求，如果企业能够及时把握这些需求，就能转化为自己的销售机会。
与此相应，搜索引擎也正在改变企业营销的方式。李彦宏说：“网络可以按照消费者的搜索将近3亿网民进行区分，精准到无穷小，通过对消费者搜索行为的跟踪和挖掘，通过精准的反映与分类，帮助企业在近3亿人中精准地找到自己的消费者。”正因为如此，网络将搜索引擎营销称为一场“营销方式的革命”——
在市场拓展上，将隐性需求转变为显性需求。在传统营销方式下，企业很难准确掌握消费者有没有需求、什么时候有需求或者有怎样的需求；而在网络搜索引擎上，消费需求和偏好已经通过搜索行为明白地显现出来，这对市场拓展的价值不言而喻。
在交易关系上，将企业推动转变为消费者拉动。如果说，传统广告是把品牌、产品推到尽可能多的受众面前去刺激、引导需求，而传统网络广告是借助互联网将传播面以数量级形式扩大，那么网络搜索引擎广告就是受众反过来主动找寻产品、品牌的过程。这个过程中消费者从被动接受转变为主动寻找，由此使成交的概率大幅提升。
在费用投放上，将模糊转变为明晰。在传统营销下，尽管企业会制定费用预算，但由于需求的隐性存在和竞争的影响，费用的额度和投放实际上基于模糊的预估；而在网络搜索营销平台上，营销费用变成了需求驱动的点击量，费用投放并不是因为企业要花多少，而是根据有没有需求者、有多少需求者决定的。与传统营销相比，企业在搜索引擎上投入的费用不是能不能花得起的问题，而是能不能花得出去的问题，只要花得出去就能带来效果。
搜索引擎的特性和消费行为的改变，赋予了搜索引擎营销“迅速、准确、成本低廉”的实效属性。全球最大的网络调查公司CyberAtlas曾经给出这样的数字：75%的网站访问量来自搜索引擎；在获得同等收益的情况下，企业对网络营销工具的投入是传统营销工具的1/10，而信息到达速度却是后者的5～8倍。一边是消费者不断发出的显性需求，一边是企业市场推广的需要，网络搜索引擎以最简单却也是最有效的方式将二者对接起来，使需求成为这台引擎源源不竭的动力。

Ⅲ 求中国企业海外经营失败案例，只需说出哪个企业即可。

●“三株的十五大失误”
第一，市场营销管理体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。
第二，经营机制未能完全理顺。
第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。
第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。
第五，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现严重不适应。
第六，分配制度不合理，激励机制不健全。
第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。
第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。
第九，浪费问题极为严重。
第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。
第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。
第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。
第十三，财务管理出现严重失控。
第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。
第十五，法纪制约的监督力度不够。
●“飞龙”的二十大失误
第一，决策的浪漫化；
第二，决策的模糊性；
第三，决策的急躁性；
第四，没有一个长远的人才战略；
第五，人才机制没有市场化；
第六，单一的人才结构；
第七，人才选拔不畅；
第八，企业发展缺乏远见；
第九，企业创新不利；
第十，企业理念无连贯性；
第十一，管理规章不实不细；
第十二，对国家经济政策反应迟缓；
第十三，忽视现代化管理；
第十四，利益机制不均衡；
第十五，资金撒胡椒面；
第十六，市场开拓同一模式；
第十七，虚订市场份额；
第十八，没有全面的市场推进节奏；
第十九，地毯式轰炸的无效广告；
第二十，国际贸易的理想化；
●“巨人”的四大失误
第一，盲目追求发展速度；
第二，盲目追求多元化经营；
第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展；
第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。

Ⅳ 求中小企业国际化经营成功的案例，论文急需，跪求

你可以去看下（现代市场营销）这一类的期刊论文吧~参考下里面的论文~然后找下你自己的写作思路吧~

Ⅳ 求我国中小企业跨国网络营销的成功案例

这个资料恐怕不太容易找到，毕竟中小企业的案例不太会被人关注哦。

Ⅵ 征求企业进入国际市场的营销渠道的案例

TCL与飞利浦渠道联姻
事件：TCL牵手飞力浦
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.
TCL牵手飞利浦意味着什么？
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

Ⅶ 企业海外投资案例+分析+启发

这里是游戏行业出海的分析

2018年，国内游戏行业的经历不用再一一描述，而对于中小研发来说，这种经历更加痛彻。因此不只是大厂，中小研发也开始着眼于海外。
但熟悉国内市场的中小团队，在出海初期往往面对一些问题，最大的就是产品问题。近日，在龙虎报联合量江湖举办的出海游戏沙龙上，来自成都星罗互动的刘洁以产品的角度为我们分享了中小研发如何出海的问题。龙虎报将其分享的内容整理出来，希望能为大家提供一些方法论上的指导。
版号问题下中小研发的窘境
2018年对于研发来说都非常辛苦，而成都的研发尤甚。我对2018年的感触可以总结为三个关键词：版号、寒冬、出海，且这三者表现为因果关系。
首先是版号问题，由于小研发团队在版号储备方面的意识薄弱，在版号受限之后，定位于国内市场的游戏很难上线，这使得小研发团队非常被动。这时候可能会考虑出海，但题材问题又随之浮出水面，很多产品的题材是在立项之初就确定好的，通用题材还好，但如果是一些武侠、仙侠题材的产品，出海时天然的会失去欧美市场，在亚洲范围内，日本市场也不一定适合这类题材，而韩国在去年也几乎没有仙侠、武侠题材的游戏能进入畅销榜前五十。
版号问题直接导致了国内游戏行业的寒冬，而国内的寒冬又促使业者出海，但在出海时，题材、产品等又会产生新的问题，因此在出海之前，就需要确定做什么样的产品能够适合出海。
事实上，去年的寒冬暴露了一些中小研发的弱势，第一便是上述提及的版号问题。这个问题涉及两个面，首先是版号储备意识缺失；其次，即便有储备版号的意识，但中小研发缺乏储备版号的条件。
以星罗互动为例，公司成立于2015年，而在公司成立之前，团队曾做过一款产品《龙之守护》，这是2014年国内游戏出海韩国表现最好产品。不过有了成功项目的积淀，但是在团队出来成立公司以后，虽然公司也延续着魔幻类MMO游戏的开发，但并没有思考版号的储备问题，因此在去年新立项游戏时，就有些紧张，如果今年版号问题没有解决，我们公司也会陷入非常被动的局面。
中小研发第二个弱项是产品。一般来说中小研发的团队规模不会很大，我门公司在做第一款产品的时候只有三四十人，即便到今天已经扩充至七八十人，但最多时也仅仅能够开发两三款产品，这容易导致公司产品线单一，抗风险能力弱。
第三点弱势便是成本。在2014年我们开发《龙之守护》时，美术成本大概为两三百万，而到了2015年以后，我们开始做《黑暗与荣耀》时，成本已经飙升至上千万。在这种对美术品质、技术有更高要求的环境下，研发的成本只会持续增加。成本的弱势也导致了中小研发止损能力的弱势，一旦开始一个项目以后，很难再因为方向不对等问题，直接抛弃之前投入成本的内容。
面向海外市场的思维
就海外市场总体情况来看，星罗互动曾在全球发过一款MMO游戏《黑暗与荣耀》（除中东外的全球大部分国家和地区），发行韩国时的名称为《Glory》。这款游戏去年在韩国市场的成绩非常出色，曾做到了Google
Play畅销榜第九，在App
Store上也进入了畅销榜前五；在东南亚，这款游戏也发行了包括越南语、泰语在内的大部分当地小语种版本；在欧美，则发行了德语、英语、土耳其语、意大利语等多个语种的版本。
通过分析这款游戏，我们发现，韩国和港澳台非常适合魔幻类MMO，其中台湾市场和韩国市场有一定的相似度，包括付费数值和用户层次；东南亚可能更偏向于仙侠、武侠类游戏，不过在当地获取用户较为容易；而欧美市场由于已经有了一些竞品，因此我们需要自己开拓一下市场。

Ⅷ 那位有中小企业创新营销的案例啊谢谢咯

买本<商界>,上面多

Ⅸ 中小企业做网络营销有成功的案例吗有的话举个例说明一下吧！

中小型企业的网络营销案例的确没得好多，毫不夸张的说，基本没有。向王老吉、李宁这些成功案例，少说要花个几十百八万的。而很少有中小型企业敢付出那么多钱！如果你真想做还是一步一步的做起走。

Ⅹ 浙江省中小企业国际化经营的案例分析

问问老板应该怎么办啊，不然要他敢嘛