美国西南航空营销策略

1. 西南航空为什么会成为美国经营最好的航空公司

在当前经营极其困难的美国航空业中，美国西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美国主要航空公司。
美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：一是提高员工工作时间。西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音737中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。

二是千方百计降低成本。西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

三是该公司航班更方便快捷。西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。

四是努力提高设备利用率。西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7．2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。

通过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。两年来平均从运送的每位旅客身上获得了2．96美元的利润。从“9·11”事件以后的5个季度里，西南公司除包机外总共飞行了1182484个航班。平均每个航班的乘客人数比以前增加了2．3个。西南航空公司的每座位英里成本仅为6．3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。而排在前三位的是美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司

2. 美国西南航空公司的经营策略

美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。
径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

3. 美国西南航空公司的品牌战略

在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的RapidRewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的LoveField机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。 即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，公司机队平均机龄只有9年。

4. 为什么说戴尔的直销模式和美国西南航空公司的模式式不能被其他的公司所效仿

现代企业管理理念从来都没有刻意模仿或抄袭他人公司的管理理念的做法。

一个成功的企业在于其成功的管理理念，而这管理理念又适合公司的发展强大需求！！！
这就决定同行业的企业不会去模仿抄袭。
不同行业的更不可能这样做。。
房地产商会去学习商超的管理吗？不会。
机电商 会抄袭IT行业的作风吗？不会。
补充：
借鉴是可取的，有选择性的借鉴是时下管理的一种方式。比如海尔的管理斜坡球理论，吃休克鱼理论等等，有选择性的针对各自企业特点，扬长避短、取其精华，冰结合本公司实际情况，组织并形成自己公司的管理理论。是很多中小型企业的不二法门。比如上述吃休克鱼理论是指被吃掉的单位资产信用良好，生产没有受到很大的冲击，市场份额也有一定，但出现资金链问题，一时难以维持公司运行，而我公司在需要这样的公司资源、例如他的技术。故而吃掉。。。。这样避免了负担不良资产，大量资金的注入，人员的培训。
很多单位现在流行的是管理理论叫做资源链整合。这就是海尔管理在商业界的延伸吧。

5. 求美国西南航空公司的运营方式

员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。 在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。 公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。 公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。 西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。

6. 在美国西南航空公司在利用短途、低价格策略取得胜利时，市场上没有公司效仿其做法

当然有效仿的哈 中国的春秋就是一个成功的案例
为什么其他公司不采用同样的方式来盈利
这个就涉及很多问题了
从美国方面说起
美西南成功的时间很短 其他航空公司还没来的及反映就占领了美国大额的市场
利用短途、低价格策略只是一个片面的说法
他主要的是其实就是一个观念 降低成本
比如统一机型 机库 短途高效率的飞机利用率 减少空勤人员 统一舱位 增加旅客人数 和高客座率
取消免费餐食 网上订票系统等等很多措施来减低成本 不是一个利用短途、低价格策略就能说清楚的 当然具体的流程和细节 就太多了 我不喜欢打字
其他航空公司想效仿 不是不可能是他们自己不愿意 要效仿的难度太大了
光是统一机型就是个问题 难道其他的机型就不用了 这样成本不但没降低还身高了
减少空勤人员？ 那更不可能 有多少人要失业啊 他光是违约金就是一大笔数、
统一舱位就要取消头等舱 取消免费餐食对于吃管了免费餐食的旅客 能受的了吗 ？
你是老板你想想可能吗？
美西南的策略只能用在一些新型公司还可以
对于国内来说 那就更是一个大问题
美西南是在美国 对于美国人来说还好 对于中国人来说就不一样了
这个一个国民素质的问题
你去看看春秋贴吧就知道了
春秋在盈利上是成功的 但是要让中国人都接受 还需要一个很长的时间
路漫漫其修远兮 吾将上下而求索
不喜欢打字 说的笼统系 给分吧

7. 为什么美国西南航空公司的竞争战略很有效

一、千方百计见底运营成本，例如西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次可以继续用其结果是西南航空公司机票价格可以同长途汽车价格竞争，减少一切不必要的开支。
二、航班方便快捷，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
三、提高设备的利用率，西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。
四 、以人为本，队员充分尊重，做到：工作应该是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的，但可别把它搞砸了；人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。
五、确立西南航空独特的组织文化。强调员工第一的价值观，鼓励员工创新，内部员工具有很强的团队合作精神。

8. 美国西南航空公司的目标市场与市场定位是什么

你了解一下春秋航空的目标市场和市场定位。春秋就是根据美西南航空公司的营运模式来运营的