运营与营销需要哪些计划

① 微商营销与运营应该怎么做

营销么有很多活动，运营么围绕你的中心思想，也就是你的定位进行影响别人，我建议你先做好社群再去考虑电商，以社群电商的模式去做

② 如何制定营销行动计划

营销计划不是成功唯一要素，成功即长和利润，更主要依赖于其他两个基本支柱，
首先是企业的核心竞争力，他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务；
另一个支柱就是驱动力和责任感，成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。

营销规划聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面即满足客户需要，很好的结合了核心竞争力、驱动力责任感和营销规划的公司，被成为市场为导向的公司。

第一部分：市场导向
一个公司通过组织其自身资源，比竞争者更有效的满足顾客需求，最终获得成功。
4个方面概括了这些差别：

成功：实际上所有的公司最终只有两个，增长和利润，他们希望同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心。
股东看到他们财务增长，员工得到安全稳定的工作，管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意。
不幸的是这两个目标不容易达到，经营决策对这两个目标有互相冲同的影响，比如降价增加销量，但是边际效益也下降，同样如果增长广告费用和服务水平，销售量会上升，但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜，因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是，正面效果慢，而负面来的太快了。

在制定营销计划时必须考虑正面负面，长期和短期的益处。实际上发现并非如此，很多公司没有如此灵巧，他们要么右倾追求短期利润，要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证，经理并没有预先理解顾客需求，而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢，他们消减产品开发，提高价格，削减分配，服务和广告费用，在很多情况下这不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视，利润对公司当然重要，但长远看来，只有在市场优势优胜的情况下，才有保证。

组织：

太多的组织形势不正确，中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻，第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层，他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢，和高昂的管理费用，今天的市场上这样的组织形式难以存活。

公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。

顾客需求：
顾客有选择权，如果你不能满足需要，他会转向别处，因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，来满足这种需求。

竞争力：你必须比你的对手做得更好，并创造竞争力优势，这样消费者才会选择你的公司。
顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面，效用和价格。

如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势，或更多的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低讲个，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有陈本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。

最后：市场导向设立与市场无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念。

第二部分：营销规划

每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。

1、营销分析
一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么，我们是怎么到这个位置的，我们的方向是什么，我们应当做什么。

令人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前运营是否成功，利润、销售额市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了其增长，这些数据与竞争者相比如何。

管理者应该仔细考虑公司，优势、弱势、面对的机会和威胁，通常称为swot分析法，我们内部的优势弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好，进行swot分析，都是有好处的。

2、营销任务
公司的市场调查必须在确定营销任务之后，任务表述有两个目的。
【业务范围】
一个是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围需要知道两个问题。
我们想服务的顾客是谁，我们想努力满足顾客的什么需求，这些选择决定了业务，除非做出了选择，负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。
【业务目标】
另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化，这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。

营销目标：市场目标，计划的制定不仅考虑销售目标，还有市场份额目标，因为在大多数市场上，是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二，将不会赚钱，对于消费者和分销商来说，无足轻重，这在很多国家食品上都是如此，市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润，而排名第二的品牌百事可乐只有3%，其他品牌亏顺，，造成如此惊人的差异原因有二点：一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力，因为他的搞市场份额，才能比竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济、平均来说，其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来，意味着主导品牌的高额利润，市场份额有时很难确定，我们无法从所有市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场，这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。
革新目标：下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。
资源目标：以下是第三类目标，资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必需的资本和技术，企业必需吸引到有资源和技术的人。
生产目标：然后是生产力目标，有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。
社会目标：接着社会目标概括公司，为社会做了什么，以及能够做什么。
利润目标：最后，任务确定到利润目标，因为它依赖于其他目标，利润是成功的营销和革新的结果，公司野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。

3、 建立战略优势
公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析。

任何公司产品可以分为6类，明天养家糊口的人，是应该受到公司管理层优先重视的产品，次之是今天的业务，这对新产品的开发提供资金，第三是中间类别，也就是表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累，他们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品，曾经成功过现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。


管理层只能优先对待前两种类型的产品，和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品。

划分绵羊和山羊、明星和狗是让企业复苏的关键一步，今天投资组合技术广泛应用的是麦肯瑟矩阵，他让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度(都分为，强、中等、弱)来探索产品和市场的投资组合，产品将以在投资组合上的面积和位置来评价，管理层应该优先选择在市场上有吸引力的产品，和有相对竞争力的业务，应该从没有吸引力的市场和竞争力弱得业务撤出资源。

4、营销战略：
战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题，细分和定位。

这两方面计划的有效性，决定业务是否在市场上成功，首先研究细分，寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在那种行业，永远不要用一种方式对待你的客户，将客户看做一个无差别的群体，是没有好处的，有两个原因，首先不同的顾客有不同的需要，然后不同种类的顾客有不同敏感性。（例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价，相对小客户，大客户希望更便宜的获得印刷服务，大公司采购价格比我们低的多），在顾客群中和市场细分中，认识到差别，并且利用他们是获利营销的关键。

用一个例子说明获利市场细分的基本概念。


实际情况是商务旅行者更愿意付款，结果公司改变战略提供三个档次服务，旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者得头等舱，以此策略，60%座位收取经济舱费用。尽管改变很小，但是利润改变7倍。】

另一个有趣例子是以信用卡划分市场，最初信用卡是一个大体无差异市场，美国运通100英镑推出金卡，是普通信用卡的两倍，之后增加了300英镑会费的白金卡，通过顾客购买更多产品获取利润，收取额外费用的卡片提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费。

多数市场上，高价市场与经济市场的差异是10：1，高收入经理的时间少而且很宝贵，他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。

细分市场是增加利润和扩大市场的方法，首先选择销售最好的产品，考虑如何细分市场成两个或更多，满足需要差异化的顾客，为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划，如何更改产品和服务使更吸引每一个群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一市场得到不同水平的服务支持，还是有的市场应该得到更快的服务，第三，考虑每一个细分市场如何定价，有没有可能制定高价，

例子：机场停车场60%停车是经理人的，其余是旅行者，但是他们接受同样服务，支付同样价格，他的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速入站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，经理人的部分很近，并提供经常往返的bus服务，经理们为此多付50%费用，大家都高兴，旅行者的价格下降、生意人得到更好的服务、停车场利润也增加了60%。

细分一旦产生，新的竞争者很快被吸引过来，管理层面对的问题是，如何创造一个持久差异化的优势，我们怎样才能在目标市场上，持久优胜呢。

这到了营销战略的第二段，定位策略，设计差异化得优势需要研究阶段，战略阶段研究阶段涉及4步。
识别目标市场，谁是我们想取悦的客户，最有吸引力的市场细分应该针对什么。
识别主要的竞争对手，目标消费者经常选择哪些品牌，我们必须击败哪些品牌。
发现顾客的选择标准，顾客根据什么选择替代品，查明顾客以此标准，如何评价你的品牌和竞争对手的。

一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。

顾客从两个方面看待谷物食品，那就是味道和健康，品牌经理的目标是使品牌脱颖而出更有吸引力，如何能在目标顾客心理站稳呢，可以区分两种定位策略。

实际定位：基于制造目的，可量化差异，改变产品本身。

制造第一个品牌：
创造新的产品特性：既然只有一个品牌是最初或最大的，那么跟随者必须以别的方式成为独一无二的，比如健康的谷片从而取得成功。
加强现在的定位：例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖将其作为低糖食品来推广。
寻找新的定位：认知图示可以揭示新品牌的机会，比如没有那类谷类表现出味道和健康的理想组合。

心理定位：基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。

改变对于品牌的观念：如果顾客的态度部队，广告宣传可改变这些感觉。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改变长期以来对品牌形成的观念并非易事，因此最好进行第二个可能的心里策略。
改变重要的属性：公司可以宣扬产品的某种特性，健康概念。
打破对手的定位：通过一些手段改变人们对对手看法。
企业如何没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果地价竞争，很难有高额利润，成功的公司，总是让顾客付出更多的钱，不会通过减价赢得市场份额。

细分例子，福特旅馆300家店：
1、 旅馆顾客细分，，旅馆市场细分标准是。
旅行目的、顾客职业、收入、年龄，管理层评价每个细分市场大小、成长、潜在利润。
2、 研究每一细分市场顾客需要，不同旅客对于服务、价格、氛围、地点有不同要求。
3、 重组成几个品牌，每个定位于特殊的顾客，而且每一个都与不同的竞争优势，同时收取6种价格。
福特将其新的定位策略概括为现代和传统，正式和非正式，福特旅行屋定位市场底层，在意价格旅行者，等等等。

市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，其余的一切都变得容易了。

5、营销组合
一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑营销组合即4ps，产品、服务、价格、地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项就是公司为客户提供的服务，

营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济定位的卡西欧及与时尚定位的斯沃琪有不同的营销组合，让我们详细说明营销组合的每个因素。

【产品/品牌:】
任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与百事可乐差别，聪明的公司将其产品包装的与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为他很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌，我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品，基本品牌并非完全有效。
第二个壁垒是增值品牌，以客户服务来支持，并提供退款保证，我们可以给客户一种经济支持使他们忠于我们的品牌，例如提供贷款改善其经营，作为回报，客户也许会与我们签订合约，这样增值的特性就难于被模仿。
最后，品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌，对许多人来说，劳力士，索尼等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为低档，开发产品是关键的，但是这里问题是任何优势都无法长久，产生持久的优势是产品的包装。

【服务】
服务日渐重要，这有三种原因。
首先是许多公司有同样的产品，计算机公司用同样的处理器，航空公司有同样的飞机，导致服务成为主要差别。
其次服务依托于企业文化，责任与动力，所以它比一般的产品更难以模仿。在员工中创造专一的服务文化是不容易的。
由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。
【价格】
许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本，再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。
目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格就定的越高。负责只能接受市场上同类产品的定价。

9种可能的定价策略，解释了质量和价格的平衡。
比如说在汽车市场，如菲亚特采用低价战略，提供质量中等但价格低廉的汽车，大众高尔夫定位中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的策略长期是行不通的，价格组合太糟，要么质量太低，要么价格过高，对角线的策略可行，但可能会导致攻击，如在美国奔驰受到本开莱克斯的威胁。莱克斯质量与奔驰相近，价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富有侵略性。

定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者总是企图通过效仿侵蚀这一价值，在有获利的市场，不经常创新就很难保持利润。
【促销】
包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到，企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售则正重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场是少量大客户，人员销售更重要。而消费者市场顾客众多而广告相对重要，在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。

【分销】
公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。

企业目标市场是什么？
表明产品差异化优势的复杂程度？例如10年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。
管理层为取得品牌胜利而选择分销商。

6、行动计划：

营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题。
该做什么?
什么时候做？
谁对此负责？

7、预算
行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员在未来12个月的工作流程，最终计算计划的经济成果，花费多少成本，期望的回报是什么?即营销规划的预算过程，预算列出了计划期间的销售额，花费，和利润目标，一旦计划完成，管理应当检查组织设置是否适用于新的战略。

8、组织

一旦计划完成了，管理层应该重新审视企业机构是否适应新战略，化工公司有4种产品，重油、轻油、油脂和油漆，这种产品结构有两个问题。

首先许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设别制造商，如汽车制造商，2种卖给零售商，其次越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是油和油脂而是机器有效工作，很多公司寻求的解决办法是，围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心，销售和技术人员被重组于致力于为各自市场提出有效手段的团队，公司们发现这些组织结构能加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。

最后的组织问题是，市场与销售的关系，许多公司拥有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责，市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突，冲突产生于三个方面。

一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期。营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标。

二是目标不同，营销经理对品牌定位产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润，来实现大量的销售。销售人员要为销量负责，利润是第二位，利润不足经常归结为恶劣的市场条件，利润在销售中排第二位。

最后双方在关注顾客方面不同，在消费品市场上是个大问题，因为销售越来越集中在零售渠道，而这使零售渠道的影响力更多，尽管营销管理层围绕最终顾客需求发展品牌，销售队伍将满足零售环节，为最终决定胜利的因素。

由于这些差异，所以发展成熟的营销规划就成了真正的问题，结果更多的一流营销公司，让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售、利润及市场。

营销计划内容概括
营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来的生存，利润和增长的关键问题，以下问题决定了企业发展和未来利润，经理必须考虑。
谁是目标客户？
他们想要什么？
我们怎样增加价值？
如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将失去很多获利的机会。
营销规划将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向。将顾客放在价值链的最后，研发往往来自于实验室的想法。最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看中什么优先研究，结果往往是生产的产品顾客不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想。

相反相代营销规划将顾客放在开始，首要任务就是理解客户，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌开发出满足目标市场期望的品牌，最后通过促销计划于顾客联系。

营销规划集中于增加价值，这样企业可以利用自己技能和企业结构在市场构建强有力的市场定位，这反过来又成了未来的利润源泉。适应自然界才能生存，领导者首要任务是领导组织适应变化的市场。营销规划就是这一重要工具。

③ 运营跟营销有什么区别，哪个更重要

这两个都很重要，算是相辅相成吧。
营销是指，企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买该产品的过程。
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
营销：为了产品的销售进行的管理、策划等活动。
运营：为了产品更好的运行而进行的管理、策划等活动。
主要是针对不同类型的产品而言的，如牙膏、汽车等商品，其中最重要的过程是产品的销售，所以需要营销的岗位。而一些互联网产品，最重要的过程是产品的持续使用，需要能够良好或者优质的运行没事，所以需要运营岗位。
至于具体的工作职责，可以找对应的岗位要求来看。
运营包含营销。
运营需要思考，我要卖什么，怎么卖的好，卖出去出问题怎么办。
换句话说即是产品、品牌、策划、推广、物流、服务、以及把控供应链。
营销需要思考，怎么卖出去，怎么卖的好，谁来买，怎么告诉他，至于卖什么，售后出不出问题，跟我没关系。
换句话说即是策划、推广。
运营需要给营销提供方向上的指引，即我要准备什么产品，谁需要，他们在哪。
营销主要根据运营的指引，找到产品定位，找到用户群体，然后通过用户群体的共性延展营销的方案，通过信息投放让用户群体看到，进而产生对产品的共鸣并为之买单。只要用户下了单，即完成了营销的大部分使命。
当然，营销也可以拓展，比如协助运营处理售后的问题，借助好的用户反馈去扩大营销成果，比如天猫常见产品页面中的用户好评；也可以借助坏的用户反馈去制造话题，比如针对产品质量、供货量上的问题，引导用户，借机炒作。

④ 如何实施销售与运营计划

销售计划应包括如下内容：

①计划纲要（微信平台销售之家：xszj88 全国最全的销售技巧平台）

简要概述店铺的目标和措施等销售计划的内容，便于阅读者使用。即总结上级公司对店铺未来销售状况的期望以及店铺将如何达成使命。

②组织现状

包括组织目前的情况、所处市场环境，以及竞争对手的情况等等。

③市场分析（SWOT分析）

年度销售计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，通常使用的是SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会的分析，通过SWOT分析，可以从中了解市场竞争的状态，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，可以很清晰地知道市场的现状和未来趋势，产品与渠道的走向等等。

所谓优势是指店铺在发展过程中的有利因素。例如：店铺的服务在同行业中是一流的，商品的价格在同类产品种较低，商品的质量很好，商品的更新速度很快以及商品的展示很有特色等等。

所谓劣势是指市场环境中存在的不利于店铺发展的因素。例如：店铺所处的位置算不上太好，所经营的商品品牌在同类商品中的名气不是很大等等。

④店铺销售思路的制定

销售思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的精神纲领，是营销工作的方向和灵魂，也是销售部需要经常灌输给员工的操作理念。其中包括以下内容：

1)树立全员销售观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2)实施深度分销，有计划、有重点地指导每一个销售人员。

3)综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略。

4)在市场操作中，即要坚持运作差异化的原则，又要体现独有的操作特色。营销思路的确定，一定要充分结合本店的实际，不仅内容要翔实、有可操作性，而且还要体现创新精神，这样才能发挥很好的指导作用。
⑤销售预测

销售预测是店铺进行各项决策的基础。几乎每个店铺的年度报告都包括对下一年度的销售预测。就是一个非常小的店,没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。为什么要进行销售预测？销售预测是制定销售计划的起点。

从短期看，决策者常常要预测现金的回流，以便支付帐单，销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们，这些都是以销售预测为基础的。

从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置，人员的招聘和培训,资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是企业把市场的不确定性转化为自己运作的具体目标和计划的工具。

影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略，竞争对手的反映，分销渠道的结构，法律限制，成本和行业总需求等，任何销售计划都必须反映这些因素的影响。

了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。

⑥市场潜力预测

一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力是指一定时期和地域内，某类产品最大的销售量。如果对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力，销售定额的预测都是不可靠的。

许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，电脑行业预计到1987年个人计算机使用会达到2700—2800万台。基于这种预测，1983—1984年间，有近70种新型计算机进入美国市场。但到1986年底，仅有1500万台的销量。因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。

一般来说，不准确的预测不是因为定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误，这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去，当经济条件发生变化时，过去的趋势会变成很差的预测方法。


另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。

同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代了计算尺和机械式计算器。

在销售预测中有些方法可以认识替代品。对于工业产品，可以从顾客那里得到替代品的信息，你可以询问他们可能考虑的替代品或是需求的变化；对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。
⑦店铺目标的制定

销售目标的制定是一切销售工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标的制定也是销售计划最重要的核心部分。
⑧营销策略

营销策略是提供实现目标的战略和战术，是顺利实现企业销售目标的有力保障。如：产品策略、价格策略、促销策略、服务策略等等。

销售行动方案的行动具体安排（实施）

即具体的销售活动程序安排。制定销售行动方案时，应该制定详细的具体行动方案内容程序表，以及每一项程序具体的执行细则，以方便每一步的执行和检查。

⑨费用预算

销售计划还应包括销售费用的各项预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，某人所在的企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万；差旅费用：300万；管理费用：100万；培训、招待以及其它杂费等费用100万，合计1000万元。费用占2%。

通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源得到合理运用，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。在做年度销售计划时，应充分利用表格工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都可通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使内容更加直观和易于理解。

⑤ 企业如何做销售&运营计划(S&OP)求解

S&OP背景及其定义
企业实施ERP后，尽管已努力把基础数据搞准确、把库存数据搞准确了，但MPS、MRP计划依然存在不能被执行、计划的准确性很差的时候，在此情况下，人们会说"计划赶不上变化"从而听任整个企业长期处理"反应式"的状态，忙于应对眼前的各种情况，每个人都是救火队员，整个企业都忙于应付各种所谓的急单、插单，生产计划不停地在变化，造成人员设备利用率低，生产效率低下，导致产品生产成本居高不下，从而怀疑自己的企业是不是不适合上ERP。
其实，仔细的分析一下MPS/MRP的计算逻辑，可以发现它所考虑的时间跨度相对比较短，基本上在3个月到半年，对于一些需要很长提前期的资源的准备，3个月到半年的提前期不够长，如果在MPS/MRP计划时出现对这种资源需求，基本上不可能获取到，MPS/MRP当然不可能被执行；另一方面，MPS/MRP所考虑的对象仅限于销售订单、产品预测、以及生产有关的一些数据，如现有库存、在单量、BOM，工艺路线等，而影响生产其他因素如资金、人员、新产品新工艺的开发等都未能在MPS/MRP计划中进行考虑，因此为保证下层MPS/MRP计划有效执行，必须将所有影响生产的各方面因素都考虑到，因此必须建立高于现有MPS计划之上的上层计划，才能很好解决这个问题，这就是销售与运营计划。
销售与运营计划的英文是Sales & Operations Planning,简称S&OP，真正要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。很多企业误把供产销评审会当作是S&OP。
根据APICS的定义：销售与运营计划是一个业务过程，用于帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运营计划考虑的是产品族的总量。产品族总量的需求与供应平衡后，具体产品的需求与供应问题的解决才有可行性。销售与运营计划一般每月回顾一次，所显示的信息包括数量和金额。
我们可以看到期定义中提到的要关键点：
第一是，它是一个过程，即它包括若干个步骤，按顺序一步步地执行；
第二点，销售与运营计划处理的对象是产品族，而不是具体某个规格型号， 而我们知道MPS的对象是最终项目；
第三点，销售与运营计划是考虑需求与供应在总量上的平衡，不涉及到每个具体的规格型号需求，而MPS考虑的则是每个规格型号的需求与供应的平衡问题；
第四点，销售与运营计划是同时考虑数量和金额，而MPS计划只考虑数量，不考虑金额；
最后一点，销售与运营计划是一般每月进行回顾更新，销售与运营计划时间跨度一般为1到3年。而MPS一般每周进行回顾更新，有时甚至是每天，时间跨度一般为3-6个月。
那么销售与运营计划的好处：1：销售与运营计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来。
2：使所有的部门都朝同一个目标努力。
3：提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划。
4：避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益。

⑥ 运营，营销，策划有什么区别

运营，营销，策划的区别：

1. 营销是比较宽泛的说法，主要是通过各种商业技巧，提高公司业绩或品牌力。

2. 策划通常是营销的一部分，在企业里，策划多是营销部门下设的岗位，比如活动策划、文案策划等。以上指的是在一般企业中，在影视等领域，策划的工作和位置是不同的。

3. 运营则主要是管理、执行。越大的企业分的越细。

(6)运营与营销需要哪些计划扩展阅读：

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。

市场营销是指企业发现或挖掘准消费者和众多商家的需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。

策划是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算，它是个人、企业、组织结构为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订科学的可行性的方案。

策划一词最早出现在《后汉书》。策最主要的意思是指计谋、谋略，划指设计，筹划、谋划。选题中应用创造性思维独辟蹊径地考虑选题就是选题策划。

⑦ 运营和营销的区别是什么

运营：1、对公司来年度自生产经营计划的完成负组织与协调责任;
2、对公司中、长期发展规划负组织、推动、执行责任;
3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。
营销：1、市场分析。
2、制定销售目标。
3、决定销售策略。
4、组织行动。
5、利益计划和资金管理。
6、提出市场开发建议。
由上我们可以看出这两个是有本质区别的。

⑧ 营销和运营的区别是什么

营销和运营的区别主要如下：

一、定义不同

1. 营销：发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。

2. 运营：对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

二、内容不同

1. 营销：全面把握公司产品的市场状况，了解同业竞争策略与消费有效需求，为公司产品的市场定位提供科学的决策依据。全面负责公司营销口各项目标和计划的落实执行。负责拟定销售预测及行负责督促拟订销售与推广行销方案。定期主持召开公司营销工作会议，全面准确地握公司的营销运行状况。全面负责协调营销部门与公司其它部门之间的工作关系。

2. 运营：负责建设和发展运营团队、整体负责品牌运营管理、负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、负责公司市场部门(营运、品牌策划)制度规范、负责对外战略合作品牌的协调

拓展资料：

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另方面来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

营销是指企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。

⑨ 市场营销的计划应该怎么做

营销之父科特勒认为，一份完整的行销计划要包括六个要素，以下，我就结合我的看法来和各位朋友沟通一下我的心得：
?1、情势分析：内外环境分析，可采用SWOT分析工具，只有知己知彼，方可百战不殆；很多市场人员在做计划时候往往只注重事情的本身，比如，一做计划就是“开门见山”地说明年要办3个展览会， 5个研讨会，发多少篇稿件，获几个奖，预算多少......而忽略了“大环境”，忽略大环境做出来的市场计划，也许是南辕北辙的呀。
?2、目标：根据情势分析找出机会点，制定目标。目标就是方向，分定量和定性。也就是说，告诉你的老板还有团队，明年我们要“攻哪个山头”。
?3、战略：市场战略对市场部门的工作具有指导性的导航作用；关于市场战略，当然是要从公司的总战略中来做出分解，形成市场战略。关于战略，迈克尔。波特曾经在他的《什么是战略》一文中向我们阐述了战略的定义，波特把战略分为三个层次：第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）。对于市场战略来说，这几个层次同样重要。
?4、策略：目标的达成的方式有很多种，而策略就是要找出达成目标最有效的方法；很多朋友在做市场计划时有战略没有策略，这样的话，也许就很难统一团队的作战形式。
?5、资源保障：包括人、财、物的预算，在这里需要说明的是，资源对一个企业永远是有限的，因此，把最有价值的资源用在最有意义的事情上，这应该是领导者在资源分配上的原则。
?6、监控：必须定期检查并评估目标的达成状况，同时根据情况对计划做出修正。
??艾森豪威尔将军曾经说： “在准备战役时，我总是发现计划是无用的，但计划的过程却是不可或缺的”。
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?其实，说的就是制定计划的过程往往比计划本身对事情更有帮助。
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?当然，还有一层含义就是：计划需要根据情况的变化不断地被修订。
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??但凡优秀的公司和团队，总是能拥有清晰的计划和坚定的执行，从而保证他们能用正确的方法做正确的事情上面的那些计划的要求是很烦琐的，但我觉你你是否爱市场营销。如果你爱它，这样你就能更好的完成你的那市场计划。其实那市场计划并没什么模式，只要适合市场就行，就是说不管白猫还是黑猫，抓到老鼠就是好猫。不清楚在问，但这些望对你有用。

⑩ 销售与运营计划S&OP的作用是什么

销售与运营计划S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生产规划，是根据经营规划的目标，确定企业的每一专类产品在未来的1―3年内，属每年每月生产多少及需要哪些资源。其作用是：

1. 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。

2. 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。

3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)。

4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

此外，销售与运营计划还要整合规划过程。这是因为，销售规划并不一定和生产规划完全一致。例如，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，例如，对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。（详见正航软件官方网站）