银行大客户怎样营销策略

① 如何建设大客户营销体系(银行)

先设立客户部门，再收集客户资料，然后统一营销措施，进行走访、营销。
千万别上门就说把钱拿出来。
关键是需要专门的客户管理部门。

② 大客户营销的原则

大客户营销不同于普通营销，他要远远比普通营销复杂得多，鉴于大客户营销项目额度较高、客户方参与人员较多、客户决策周期较长等特点，这就决定了它的难度。苏老师，在大客户营销中有没有一个通用性的原则来规范大客户经理人的行为呢，我们作为大客户经理都在思索这个问题，您能不能为我解答一下呢？
关于大客户营销的原则问题我们可以从四个方面来思考，这也是在我十几年的大客户营销生涯中深深体验到的，它不能涵盖一切，但却可以成为我们营销生活的注意点，来引导我们的思维、规划我们的行为。接下来，让我们分别看一下这四个原则。 请看这样一个案例，某小区有一个幼儿园，幼儿园中有两个小朋友，一个叫小华，一个叫小明，有一天小明和小华到张阿姨的办公室去玩，看到桌子上面有一只橘子，他们两个人都想要这只橘子，这使张阿姨很为难，橘子只有一个，小华和小明都想要，怎么办呢？请你替张阿姨想一个办法，究竟如何分这只橘子才能使小明和小华都感到既公平又满意。
可以尝试将橘子平分，一人一半，或者让一个小朋友切，另一个人小朋友选。
在销售课上，当我提出这个问题的时候,学员也会给我很多答案，比如说一人一半、将橘子榨成汁、再买一只苹果代替、给他们制定游戏规则、将橘子分给年龄较小的人等等，现场讨论得不亦乐乎，最后我给他们揭晓答案：
答案是什么呢？
张阿姨就象有的人所提出的那样，将橘子平均分成两等份，小明和小华一人一半，分完后你会发现，小明拿到这半瓣橘子后，将橘子皮和橘子瓤剥离开来，将橘子瓤吃掉了，将橘子皮扔进了垃圾桶，而小华拿到这半瓣橘子后却不是这样，她将橘子皮和橘子瓤剥离开以后将橘子瓤扔进了垃圾桶，留下的是橘子皮，因为小华是住校，第二天是她的生日，留下橘子皮做生日橘灯用，请问刚才的种种分法是既公平而又满意吗？
奥，原来是这样子，这样看来我们的分法的确出了一些问题，是不是应该首先去了解小明和小华的需求是什么？
正确的做法应该是什么呢？在课堂上，当我讲到这里的时候，所有学员们都有一种恍然大悟的感觉，他们会毫不犹豫的告诉我，应该先去了解他们的需求，首先询问两个小朋友索取橘子的目的是什么，然后再对症下药为他们提供合理的分配方案，很简单的一个问题我们都答错了，这就是症结所在，作为大客户经理有时候我们总是习惯先去做一些假设，一开始都认为小明和小华要橘子的目的都是为了吃橘子，其实则不然，客户需求不一样你的接触策略也应该进行相应调整，这就是市场规则，同时也是一个优秀的大客户经理和一个平庸的大客户经理的之间的区别之一。
了解客户需求还可以发现新的销售线索，我们知道，戴尔公司的创始人戴尔先生小时候曾经卖过《休斯敦邮报》，当时，报刊公司给他们每个人一个电话号码本，要求所有的人都按照电话号码本上的电话逐一拨打，并对他们进行了为期一个星期的销售技巧培训，戴尔经过一个星期的拨打电话后发现，有很多客户在购买休斯敦邮报的时候根本不用过多的游说，甚至公司交给他们的营销技巧都没有机会去展示，还有一部分客户，根本就不购买，即使是你游说两个小时也不起作用，于是戴尔就对购买休斯敦邮报的人进行了一个调研，调研后发现，这些客户呈现两个主要特点，第一个是他们都刚搬新家，第二个是这些刚搬新家的人当中有90%是结婚不久，刚搬新家又刚结婚，新家的邮箱里面空空如也，没有任何杂志和报纸来，这些人总想有一份报纸来体现家的温馨。发现这两点以后，戴尔非常兴奋。我们思考一下，在哪里可以找到这两类客户。
我得仔细思考一下，这两个信息很重要
要寻找这两类客户，必须从两个渠道去着手，第一个渠道是搬家公司，第二个渠道是婚姻登记处，锁定这两个渠道以后，戴尔的销售业绩直线上升。由此可见，你不了解客户的需求就无法得到崭新的销售线索，并挖掘出潜在客户。这一点对大客户经理来说，就像灵魂一样，你只有了解到客户的需求，做出来的方案才是命中客户疼痛点的并且使客户愿意看到的东西，如果你做不到这一点 ，就会浪费极大的人力、物力、财力，到最后得不偿失、一无所有。 在苏格兰有一家游艇俱乐部，俱乐部中有一位不太算有钱的生意人叫麦克，他想买一条更大一点的船来代替自己的小船，他看上了俱乐部主席的船，而主席也正想换一条更大的船来显示自己的身份，该游艇索价15万3千镑，而麦克只凑了14万5千镑，有一天，麦克遇见了俱乐部主席向他谈起了想买他游艇的事情，俱乐部主席一口答应了。
麦克留了后手，说道：“ 我凑到手的钱满打满算只有十四万三千镑，你看怎么样？” 他满以为接下来会有一番激烈的讨价还价，哪里想到主席却一答应：“ 成，十四万三就十四万三，成交了” 于是两个人开始办理了过户手续。可是，成交后没有几分钟麦克的心里就打起了鼓，游艇是不是有毛病，要不主席怎么会这样急于脱手，而且眼都不眨一下就答应了呢，如果再砍一砍价，也许会是十四万一，十三万九或是十三万什么的，说不定是一个怎样的结局呢。想来想去麦克怎么也高兴不起来，反而陷入了深深的苦恼中，而俱乐部主席呢？此时和麦克的心情是一样的。请问，麦克做成了一笔圆满的交易，为什么高兴不起来？
是不是麦克太贪婪了？还是俱乐部主席不仁道呢？
你再仔细想一想，放开自己的思路。
或许是麦克没有进行市场调查，不了解游艇的底价，还有麦克应该对游艇状况进行一个评估。
麦克之所以高兴不起来，那是因为他伤了心，伤了他享受营销过程的成就心。纵观整个案例，最主要的问题点是俱乐部主席省略了交易的过程，从而导致麦克的后悔心理，尤其是在当今社会，商品极大丰富，产品的性能固然重要，但交易过程更不能忽视。
苏老师，您先等一下，我有一个问题，作为一个大客户经理，在做营销的过程之中，我们的总监经常说我们功利心太强，往往千方百计想拿到这个单，就想得到这个成功的结果，最后却适得其反，不断以失败而告终。是不是和您讲的这个原则有关呢？我们很疑惑。
这也正是我为你们设计这个案例的本源，就像上面这个案例一样，功利心太强是因为你们没有处理好过程和结果之间的关系。在做大客户营销的过程之中，你认为是应该重视过程还是重视结果？
应该是在追求订单成功的这个结果吧，我也不确定。这就是症结所在，很多人都是太在乎结果，就像做大客户一样，为了追求这个成功的结局往往不择手段、不惜损坏客户和公司的利益，只要眼前的订单能到手怎么都成，管它以后如何如何呢，先向老板交了差再说，的确眼前的项目成交了，但却为后来埋下了地雷。我们所重视的不应该是结果而应该是过程，诸多案例都在诠释这一点，就拿杂技演员走钢丝来说，当你看到杂技演员走钢丝的时候，你认为这个演员当时会怎样想？当他的一只脚踏上钢丝的一刹那，心里重复着这样的话：“今天千万不能失败，一定要成功，台下千千万万双中国人的眼睛再看着我，我的教练在看着我，我的父母在期待着我，坚决要成功，决不能失败”。带着这样的心理去走钢丝，你认为他会成功吗？
十有八九会掉下来，成功的可能性很小
你说得很正确，大多会掉下来，如果他换另一种思维方式去思考这个问题就会产生不一样的结果，他的脚刚踏上钢丝的一瞬间这样想：“成功与失败无所谓，我今天来到这里的唯一目标就是发挥出平时的训练水平，把每一个动作都做到高质量，扎扎实实地走好每一步，稳扎稳打。你想如果他带着这样的心理去走钢丝，你认为结果会怎样？
嗯，这次十有八九会成功！
正确，为什么两种不同的思维方式会产生不同的结局呢，那是因为第一次他重视的是最终结果，而第二次他重视的是过程，在这里我们把结果称之为附加价值，正确的做法应该是，立足过程去追求结果，踏踏实实地做好每一件事情，把每一件事情或者每一步都做到高质量，结果成功90%是水到渠成的事情。尤其是对于做大客户的人来讲更是意义非凡，一个订单有时候要做一年或者两年，比如一个项目由二十次会谈构成的话，签单的那一次，只能是在第二十次，前面十九次都是由会谈组成的过程，你作为大客户经理，如何把每一次会谈都做到高质量，重视每一个细节，而不是在应付客户，这将决定你项目的成败。这就是第二个原则给我们的启示。
原来如此，我们作为大客户经理有时候会不自觉地追求结果忽视过程，从而导致在做项目的时候走了很多弯路，这一点值得每位营销人员去深深地思索，那么第三个原则是什么呢？

③ 如何做好大客户营销

有一个经济学家曾经做过这样一个调查，在一个企业当中，80%的利润来自于20%的大客户，对于一个销售员来说，也是同样的道理，他80%的提成是靠20%的大客户来赚取的，相信很多成功的销售员都有这样的体会。 我们知道，销售是离不开客户需求的，客户有了需求才会产生销售行为的成功，他是整个销售的基础，既然大客户在企业中如此的重要，那么，我们在销售的过程中，就应该以大客户需求为导向，把大客户的需求作为销售过程中的重要导向。 在这个社会经济迅速发展的过程中，客户的需求是不断地发生着变化的，从普通化、个性化到多样化，这也相应的指引着我们销售的方向及销售的重点。“以客户需求为导向”、“以满足客户需求为目标”，这一直是我们销售过程中的口号。而由于在一个组织当中，大客户始终是占有很重要的比重。所以，大客户的需求也就理所当然的成为了我们工作的重点。在制定的营销策略及营销技巧的时候，我们必须有意识地侧重于大客户的需求，以满足大客户的需求为目的去制定及实施。 我们首先对一个企业当中所谓的大客户做一个阐述。一个企业中的大客户并不单单的是指使用我们产品最多量最大的客户，如果这样理解就不免有些狭义，正确的认识应该是在企业经营的区域内，使用产品量大或者单位特殊的客户，以及对企业发展有重要推动作用或是影响力的客户。主要可以分为这几个方面：经济大客户、重要客户、集团客户以及战略客户等。 经济大客户其实我们不难理解，就是使用我们产品量最大的客户，这类客户从某一方面讲，支撑着企业的运营，企业中大量的产品需要通过他们去转变。比如：一级经销商、地区代理等。对于一个营销人员来说，这类客户就是自己的贵人，如果能够把这类客户拉做自己的同盟军，那么带给我们的不仅仅有利润，还有长期稳定的发展。 集团客户是指与本企业或者个人产业链或者价值链关系密切的组织，比如企业的重要供应商、大量使用本企业产品的组织、团体购物组织等，这类客户一旦有需求，他的使用量非常的大，能够在一段时间内迅速提高企业或者个人的业绩。 这些大客户对于企业及个人的发展起着至关重要的作用，所以我们需要迅速的建立于之忠诚的合作关系，只有忠诚才能够长久，才能够稳定我们及企业的发展。 要让大客户忠诚于我们之间的关系，对大客户需求的研究是必不可少的，这是我们制定营销技巧及策略的基础。在对大客户的需求进行分析时，对显性需求和隐性需求应有一个深刻的认识。所谓显性需求，就是客户表现出来的外在需求，这类需求销售员一般都可以察觉得到，比如客户建了一个工厂，需要购买20台机器，通过客户的叙述和我们的观察，这个需求已经摆在了我们面前，一般来说比较容易满足。而对于隐性需求则就不那么容易的理解了，一般表现为大客户对产品或者服务的抱怨、不满或者怀疑等。比如客户抱怨说：“你们的服务怎么这样子呢!太让人失望了。”从这句抱怨中我们只是听出了客户的不满，对于客户对那方面不满?我们的产品哪样子?我们还不是很清楚。在这种情况下，我们首先要分清楚客户的是显性需求还是隐性需求。 对于隐性需求，我们要努力的提出解决方案，把客户的隐性需求变成显性需求，只有在客户的隐性需求变为显性需求时，我们才能够满足客户的需求，才有和客户建立忠实的合作伙伴关系的可能。 在销售的过程中，不断的挖掘客户的需求是每一个销售员非常重要的工作，尤其对于一些大客户来说，这个工作赋予的意义也是非同寻常的。一般来说，大客户不会主动地找到销售员然后告诉销售员说：“我是你的大客户，我需要你们大量的产品……”，这当然是不可能的，所以需要我们去挖掘。因为大客户的交易不同于一般普通的交易，“你给我钱，我给你产品或者服务”这么的简单，对于一个交易，通常需要签订采购合同，通过合同彼此之间要协调制定单价、总价、优惠幅度、货运方式、到货时间、售后服务等各方面的内容，这里面的每一个内容都是客户的需求，都需要我们通过挖掘和协商去满足。 市场的竞争就是客户的竞争，尤其是对于大客户的竞争，决定大客户和谁合作的一个关键因素就是谁能够为他们创造出更多的价值，谁能够更多地满足他们的需求，而要做到这一点，就要明白客户重视的价值是什么?他的需求是什么?在明白了这些之后，当然我们还不能盲目的去满足这些需求和价值。要分析大客户的价值是否与企业的能力相平衡，比如客户的需求价值大大超出了企业所能够承受的能力，或者收益与成本相差太远，成为了亏本生意，这就出现了大客户的需求价值与企业的付出不平衡，肯定是没有人去做的。 关于客户的价值，载瑟摩尔认为，客户的价值它是一种感知价值，是客户在面对产品时感知到的利益，与在获取产品时所付出的成本进行比较后对产品和服务的总体评价。而被称之为“现代营销学之父”的菲利普

④ 如何做好大客户的战略营销+100分 答案

做好大客户战略营销步骤
建立关系阶段
建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。
首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：
一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的
资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银
资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，
业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。
大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。
虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。
稳定关系阶段
与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。
进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，
帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的操作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。
一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。
还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。
在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。
同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。
加强关系阶段
随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。
在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。
其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程
中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。
宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。
进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

⑤ 银行如何做好营销

建立有效营销计划和管理组织体系

与企业一样，银行也应该设立专门的研究开发机构，承担起市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通等工作。同时在调研、资金计划、财务各业务部门建立定期的沟通制度，对业务运营诸方面进行综合分析与调整，解决现实问题、排除潜在问题，保证计划的实施并修整计划。在市场调研和正确的市场定位基础上，确立业务目标，进而形成由业务开发计划、市场推广计划、人力资源计划、融资投资计划、财务、保障及辅助计划目标的实现建立在有效的控制基础上，形成良性循环，并将战略任务分解落地，执行到位。

细分客户市场，明确服务重点

任何一个银行，无论规模如何，它所提供的产品和服务只能满足市场总体中相对有限的部分，而不可能满足全部。因此，加强对客户市场的研究，根据需求同质的特点，将企业和公众划分为若干个消费群体，针对客户的不同需要，向选定的目标客户群体提供独特的金融产品、服务和营销组合，才能使客户需求得到更为有效的满足，在维持客户忠诚度的同时，不断延伸和连锁占有新的市场。

与有前途和潜力的企业签定银企协议，长期合作。作为重点对象，尤其是电力、通讯、交通等国家支柱产业，为它的供给上游、销售下游服务，最终目的是以大企业为中心辐射出去，形成网络，扩大间接融资范围，把吸存业务延伸到投资、消费领域，从而壮大资金规模，占领更多的市场份额，形成银行的独特魅力和竞争优势。

共享客户资源 强化联动营销

在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人银行业务与公司业务部的合作，发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、私客户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极竞争优质客户，确保客户质量。

个人业务要努力打造具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，为优质客户提供全方位、高质量的服务。

合理定价收费，提高服务水平

银行如果要收费就应该量化和策略化，加强对银行产品的营销策略，而不能太急功近利。银行执行的存贷款利率和制定的服务收费政策，直接关系到对客户的激励和吸引程度，因此银行必须花大力气，研究开发新的金融产品和服务项目，以优惠的资金往来条件和配套的各种服务功能，来保证在竞争中能够超出对手。

国外银行可以在利率自由化的政策前提下，以优惠利率甚至负利率，拉住客户。国内银行要做到规范经营，必须做到合理定价收费，同时在提高服务水平上苦练“内功”。银行收费定价的globrand.com标准，是根据客户资金持有量、沉淀程度、转移速度和需求的弹性，考虑资金提供的成本、管理服务的费用、借款者的风险等级、客户盈利能力和银行的预期收入等因素，再与银行市场营销的战略相配套，综合制定得出的。

⑥ 制定大客户营销策略需考虑的几个因素是什么

[经典回顾]

在建筑上，一般高层建筑所采用的都是钢架结构，因为钢架结构里面有几根非常坚实的柱子，这几根简单的柱子能够使建筑更加的稳定，小的波动基本上奈何不了建筑的稳定性。在一个企业中也是一样，能够长期稳定发展的企业都有一些大的客户与其紧密的合作着，这些大客户就是企业中非常重要的支柱，成功的进行大客户的销售，是让企业良好发展的重要手段，如果这些支柱出现问题，企业的稳定性将会受到严重的损害。

特别是近几年来市场竞争的日益加剧，大客户越来越大、小客户越来越不稳定的这种现象已经越来越明显，稳稳的抓住大客户不管是对于企业还是销售员来说都显得尤为的重要。所以在企业中，大客户是非常重要的客户是有原因的。

要挖掘稳定大客户，制定大客户的营销策略是必须要放在首要位置的任务，首先我们需要明白制定的大客户营销策略所要达到的长远效果是什么？

首先，客户的忠诚度，不管我们是稳定大客户、挖掘大客户还是利用策略和客户面对面的进行销售，最终一定要让客户对我们的产品或服务产生一定的忠诚度，这才是具有长远发展的营销策略。有些销售员把客户的满意度视为客户的忠诚度，这是一种错误的理解，客户的满意度是一种心理的满足，可以说是一种短期的心理表现，是在客户使用过我们的产品后对产品的一种赞赏。而客户的忠诚度是一种持续交易的行为，是为了能够与客户持续交易而做出的一个推动策略，这是每一个销售人员乃至企业愿意看到的效果。所以在我们制定的营销策略中如果能够起到这样长远的效果，对以后的发展将具有举足轻重的优势。

其次，感情维系。感情维系其实是巩固大客户忠诚度的一种策略，人是一种感情丰富的高级动物，如果在制定的策略中体现不出感情的存在，那么彼此之间的沟通就像是一个缺乏润滑油的机器，显得有点干涩。比如我们可以对大客户的品行、兴趣爱好、作风、购物习惯等做一个基本的了解，然后再制定营销策略的时候将这些因素融入到营销策略里面。现在很多销售员采用的节假日赠送礼品、请大客户参加联谊会等，都是感情维系发展的一种策略。

[案例分析]

国顺化妆品销售有限公司是一家主要销售代理某某牌化妆品的企业，最近公司在中原地区开设了分公司，准备在中原地区打开市场并寻找到愿意代理的二级商。

田然是最近应聘到这家公司的销售人员，主要负责二级代理商的业务，目前的主要工作也就是开发二级代理商。一方面之前自己没有从事过化妆品行业，对化妆品市场还不是很了解。另一方面这个产品也是刚刚的进入中原地区，所以开发二级代理商也是非常困难的事。

首先他给自己制定了一个传统的销售方法，就是下地市，一家经销商一家经销商的去拜访，将产品及代理优惠向每个经销商做一个介绍，希望能够找到合适的代理自己产品的经销商。这样他每天去拜访4到5家经销商，跑了一个星期之后不仅自己累的不行，而且收效甚微，公司领导见田然工作一个星期了，看似每天非常忙碌的样子，可也没见一个有意向的客户，对田然的态度自然也没有以前那样的客气了。

这天下班他和朋友一起喝酒，郁闷之余说起了自己目前工作的情况，朋友听了田然的遭遇也是非常的同情，随口说道：

“你这样每天一家一家的去挖掘客户，一个星期最多也就拜访20个客户，不但费时间、费精力而且由于你每次的发挥不同，效果也不怎么样。我以前做推销的时候曾经做过一些展会，把有意向的客户全部集中在一起，一次性的进行产品推广，这样效果还不错。”

天然听了朋友的经验后感觉有一定的道理，如果将地市潜在的经销商全部集中在公司，进行一次二级代理的营销会议，然后请老总出面讲解的话，这样不仅效率高、省精力而且客户覆盖面也广，一定会产生很好的效果。

接下来时间，他给地市的每个经销商发送邀请函，请其参加公司举行的二级经销商代理会议，为了保证每个经销商都能够出席，他还买了很多的礼品，并承诺有优惠的政策。两天的时间他一共邀请到了120个客户，到会的有112个，在半天的时间内，他就将自己的产品及代理事宜传递了这些客户，并当时就有人与公司签订了代理协议。

此案例中，如果按照田然的营销策略，每天依靠自己的腿功去挖掘二级代理商，从时间上来讲效率将是非常低下的，跑一个月他也拜访不了多少个客户。其次对自己的体力也是一个巨大的考验。

案例中提到了客户覆盖面，意思是田然如果按照自己的策略去拜访客户，一个星期最多只能拜访20个客户，如果采用集中会议的形式，半天时间内就可以将信息传递给112个客户，20和112这就是两个不同的覆盖面，即在某一时段内接触产品信息的客户的数量。市场如战场，商机总是稍纵即逝的，销售人员要在很短的时间内将产品介绍给对方；在很短的时间内挖掘大客户；在很短的时间内与客户成交，信息传递时的过程中，这些与客户覆盖率将有着很大的关系，所以覆盖的数量越多当然成功的几率就会越大。

[巧手点金]

在制定大客户营销策略时，我们需要考虑的因素有很多，有近期的、有远期的，比如与大客户迅速的达成协议，让大客户成为我们永久的稳定客户等，除了这些我们还要考虑到费用、时间等方面的因素。

第一，制定大客户营销策略时费用的预算。比如我们在主流媒体上做一个广告100万才能达到介绍产品和宣传的目的；而我们在一些专业的媒体上打广告花费可能只需几万，同样也可以达到非常好的效果，同时也会省下一大笔的费用。

第二，效率。前面讲过效率是现在商场制胜的关键，所以我们制定的营销策略必须是高效的、立竿见影的，能够做到事半功倍才是一个优秀的营销策略。

第三，客户的级别。现在很多的销售员都不善于向高层的客户进行销售，制定的营销策略中总是忽视关键性的人物，要知道，拥有决定权的往往在决策层，如果你拜访的客户总是那些和这笔生意似有似无的人物，那么这个订单将会很难敲定。所以，找对人办对事，这也是一个效率的体现，要弄清谁是具有决策权的，制定的营销策略针对的是谁。

⑦ 如何做好大客户的战略营销

有一个经济学家曾经做过这样一个调查，在一个企业当中，80%的利润来自于20%的大客户，对于一个销售员来说，也是同样的道理，他80%的提成是靠20%的大客户来赚取的，相信很多成功的销售员都有这样的体会。 我们知道，销售是离不开客户需求的，客户有了需求才会产生销售行为的成功，他是整个销售的基础，既然大客户在企业中如此的重要，那么，我们在销售的过程中，就应该以大客户需求为导向，把大客户的需求作为销售过程中的重要导向。 在这个社会经济迅速发展的过程中，客户的需求是不断地发生着变化的，从普通化、个性化到多样化，这也相应的指引着我们销售的方向及销售的重点。“以客户需求为导向”、“以满足客户需求为目标”，这一直是我们销售过程中的口号。而由于在一个组织当中，大客户始终是占有很重要的比重。所以，大客户的需求也就理所当然的成为了我们工作的重点。在制定的营销策略及营销技巧的时候，我们必须有意识地侧重于大客户的需求，以满足大客户的需求为目的去制定及实施。 我们首先对一个企业当中所谓的大客户做一个阐述。一个企业中的大客户并不单单的是指使用我们产品最多量最大的客户，如果这样理解就不免有些狭义，正确的认识应该是在企业经营的区域内，使用产品量大或者单位特殊的客户，以及对企业发展有重要推动作用或是影响力的客户。主要可以分为这几个方面：经济大客户、重要客户、集团客户以及战略客户等。 经济大客户其实我们不难理解，就是使用我们产品量最大的客户，这类客户从某一方面讲，支撑着企业的运营，企业中大量的产品需要通过他们去转变。比如：一级经销商、地区代理等。对于一个营销人员来说，这类客户就是自己的贵人，如果能够把这类客户拉做自己的同盟军，那么带给我们的不仅仅有利润，还有长期稳定的发展。 集团客户是指与本企业或者个人产业链或者价值链关系密切的组织，比如企业的重要供应商、大量使用本企业产品的组织、团体购物组织等，这类客户一旦有需求，他的使用量非常的大，能够在一段时间内迅速提高企业或者个人的业绩。 这些大客户对于企业及个人的发展起着至关重要的作用，所以我们需要迅速的建立于之忠诚的合作关系，只有忠诚才能够长久，才能够稳定我们及企业的发展。 要让大客户忠诚于我们之间的关系，对大客户需求的研究是必不可少的，这是我们制定营销技巧及策略的基础。在对大客户的需求进行分析时，对显性需求和隐性需求应有一个深刻的认识。所谓显性需求，就是客户表现出来的外在需求，这类需求销售员一般都可以察觉得到，比如客户建了一个工厂，需要购买20台机器，通过客户的叙述和我们的观察，这个需求已经摆在了我们面前，一般来说比较容易满足。而对于隐性需求则就不那么容易的理解了，一般表现为大客户对产品或者服务的抱怨、不满或者怀疑等。比如客户抱怨说：“你们的服务怎么这样子呢!太让人失望了。”从这句抱怨中我们只是听出了客户的不满，对于客户对那方面不满?我们的产品哪样子?我们还不是很清楚。在这种情况下，我们首先要分清楚客户的是显性需求还是隐性需求。 对于隐性需求，我们要努力的提出解决方案，把客户的隐性需求变成显性需求，只有在客户的隐性需求变为显性需求时，我们才能够满足客户的需求，才有和客户建立忠实的合作伙伴关系的可能。 在销售的过程中，不断的挖掘客户的需求是每一个销售员非常重要的工作，尤其对于一些大客户来说，这个工作赋予的意义也是非同寻常的。一般来说，大客户不会主动地找到销售员然后告诉销售员说：“我是你的大客户，我需要你们大量的产品……”，这当然是不可能的，所以需要我们去挖掘。因为大客户的交易不同于一般普通的交易，“你给我钱，我给你产品或者服务”这么的简单，对于一个交易，通常需要签订采购合同，通过合同彼此之间要协调制定单价、总价、优惠幅度、货运方式、到货时间、售后服务等各方面的内容，这里面的每一个内容都是客户的需求，都需要我们通过挖掘和协商去满足。 市场的竞争就是客户的竞争，尤其是对于大客户的竞争，决定大客户和谁合作的一个关键因素就是谁能够为他们创造出更多的价值，谁能够更多地满足他们的需求，而要做到这一点，就要明白客户重视的价值是什么?他的需求是什么?在明白了这些之后，当然我们还不能盲目的去满足这些需求和价值。要分析大客户的价值是否与企业的能力相平衡，比如客户的需求价值大大超出了企业所能够承受的能力，或者收益与成本相差太远，成为了亏本生意，这就出现了大客户的需求价值与企业的付出不平衡，肯定是没有人去做的。 关于客户的价值，载瑟摩尔认为，客户的价值它是一种感知价值，是客户在面对产品时感知到的利益，与在获取产品时所付出的成本进行比较后对产品和服务的总体评价。而被称之为“现代营销学之父”的菲利普??科特勒博士认为，客户价值就是过渡价值，是客户总价值与客户总成本之差，是指客户在产品或服务中获得的利益与成本之间的差异。这两者的观点虽然站的角度有所不同，但有一个共同点就是都是从客户的利益出发。 在当代的销售中，我们是否能够与大客户建立长久的忠诚的合作关系已经收到了严峻的挑战，这需要我们在挖掘客户需求的过程中，不断地增加客户的感知利益。