三星电子营销策略ppt

① 为什么三星公司会成功呢

在三星看来，数字时代的一个重要游戏规则就是：企业应从以制造为中心转变为以市场及品牌为中心。在体育营销策略上，三星电子的经验遵循了数字时代的品牌规则：

首先，统一品牌策略。在1999年之前，三星仅海外公司的广告代理商就有55家，三星产品的广告中也使用了近20多种不同的广告语，但却不能打响三星品牌，产品没有名气，消费者不愿意购买，陷入恶性循环。奥运营销使三星电子有效地统一起来，围绕“数字世界欢迎您”这一核心，所有的主题都紧紧围绕着三星品牌的提升。

其次，数字时代最核心的品牌规则就是“与众不同”。与众不同的品牌个性在极限竞争时代变得最为重要。被称为“定位之王”的营销大师克•特劳特已经多次发出警告：对于企业而言，制造“与众不同”的产品比历史上任何时候都更加具有挑战性，这才是一家企业赖以生存的关键。三星电子最擅长的就是给自己的产品增加“与众不同”元素，美林的分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。三星也擅长发动“与众不同”的营销，奥运营销可以说是一个绝佳案例。

第三、通过体育营销拉近机器与人之间的距离，或者说，赋予品牌一定的情感因子。三星电子曾经启动过一个叫作“三星的未来方向”的调查，通过调查发现：消费者希望数字技术可向自己的生活添加“愉快因子”。毫无疑问，体育营销正是添加“愉快因子”的最佳途径。

② 三星的历史及其发展 要详细的各个阶段的

发展历程

1938年3月1日，三星前任会长李秉喆以30000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。李秉喆早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。

1938年3月1日李秉喆在日治朝鲜大邱成立的“三星商会”

1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。

1951年1月，三星Moolsan（现称为三星物产）成立。

1953年8月，第一制糖株式会社成立（已经成为一家独立的公司，并不再隶属于三星集团）。

1954年9月，第一毛织成立。

1958年2月，收购安国火灾与海上保险（于1993年10月更名为三星火灾海上保险）。

1963年7月，收购东方生命保险（于1989年7月更名为三星生命保险）；收购东花百货（现称为新世界百货，并不再隶属于三星集团）。

1965年10月，收购世韩造纸（于1968年8月更名为全州造纸，现已经不再隶属于三星集团）；9月，三星开办中央日报（现已不再隶属于三星集团）；4月，三星文化基金会成立。

1966年5月，成立中央开发（也就是三星Everland）。

1968年11月，成立高丽总医院（1995年更名为三星江北医院）。

1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。

1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强公司在世界市场的竞争力，将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。

结果，许多新的公司诞生了，其中包括1974年成立的三星重工业，以及三星造船厂（三星收购了Daesung重工株式会社后成立）、1977年成立的三星精密机械株式会社（在1987更名为三星Techwin）。

1978年，三星半导体以及三星电子成为两个独立的实体，同时也开始向全球市场提供新产品；4月，三星电子开始出口彩色电视机，三星造船厂成立（在1983年被三星重工业兼并），三星精密化学成立；2月，三星综合建设成立（在1995年12月被三星物产兼并）。

1982年6月，三星综合进修学院（人力资源中心） 成立；4月，湖岩美术馆开放；2月，三星Lions（专业棒球队）成立。

在1983年12月成功开发出64K DRAM（动态随机存储器）VLSI芯片，并因此成为世界半导体产品领导者。在此之前，三星只是为本国市场生产半导体。

1985年5月，三星成立了数据系统（现名称为三星SDS）作为在包括系统集成、系统管理、咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。

三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生：在1986年成立的三星经济研究院（SERI），以及在1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。

在1987年11月19日，三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世，他的儿子李健熙继任成为三星新的会长；10月，三星综合技术研究院（主要R&D中心）成立；7月，三星Aerospace（也就是后来的三星Techwin）生产出第1000台飞机引擎。

在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。

1989年12月，三星福利基金会成立；7月，三星BP化学成立；5月，三星综合化学成立；3月，李健熙会长在三星成立50周年纪念庆祝会上宣布 “二次创业”；兼并KOCA信用卡公司（在1988年5月改名为三星信用卡，后在1995年9月改为三星卡）。

1990年8月，三星电子开发出世界第三款16M DRAM；7月，济洲新罗酒店开业；4月发起集团经营改革运动。

1991年11月，新世界百货，三星集团独立；9月三星综合化学西山石油化学工业区竣工；5月三星综合化学启；1月三星支持在英国皇家博物馆内设置韩国馆。

1992年12月，三星电子采用统一的经营结构；11月 兼并国际证券（后将公司名称变更为三星证券株式会社）；10月三星电子开始在中国设厂生产产品；三星生命保险公司资产达到15兆韩元；9月三星SDI收购德国WF；8月三星电子开发出世界第一个64MDRAM机生产厂；果川信息网络中心；3月三星电子开发出10.4英寸TFT-LCD面板。

1993年12月，三星生活文设承接马来西亚KLC有100g的超轻手机（SH－7：00pm出司，包括第一制糖（CJ）独立；5月三星时尚学院成立（由三星物产， 第一毛织，以及第一合成纤维共同成立）；三星电子兼并美国HMS。

3月“二次创业”第二阶段活动提出同意的公司识别（CI）；2月李健熙会长在美国洛杉矶主持电子产品对比评价会；三星综合技术研究院（SAIT）开发出第一个数字视频光盘刻录机（DVD-R）；三星电子开发出世界第一个8mmVCR。

1994～1996年为三星“新经营”时代，“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的位的阶段。

在此期间，17种不同的产品，从半导体到计算机显示器，从TFT-LCD显示屏到彩色显像管，在其各自领域中，产品的全球市场份领域，比如LCD等，三星从一开始就是第一。

自从1993年进入LCD以来，三星就毫无争议地是世界领导者。另外一个实例是三星重工业的钻井船，自从三星开始进入这个领域，就拥有了世（Line Stop）”系统， 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。整个生产线会被停下来，直到问题得以解决。

1996年，三星集团跻身全球第五大集团，包括多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，共有62个子公司，总资产高达2808亿美元（2007年）。

集团员工平均年薪高达7130万韩元（约合人民币40万元），三星在韩国出口额的三百一十二亿美元中占了18.1%。而在2004年更达到（592亿美元），为出口额的20.7%。在2003年在韩国政府税务预算中，三星占了6.3%的税款。

1996年12月，三星康宁在墨西哥建立显像管专用玻璃工厂 三星电子开发出世界最快的CPU （中央处理器），Alpha芯片。11月建立三星JP Morgan 信托投资株式会社（于1997年7月更名为三星信托投资管理）、三星参与成均馆大学基金会的管理。

湖岩基金会建立、三星电子开发出世界第一个1-GB DRAM；8月三星商用汽车株式会社成立（已经破产）；7月李健熙会长被选为国际奥林匹克委员会（IOC）委员、三星世界博览会在美国亚特兰大召开；6月立；3月三星电子负责建设的墨西哥提华纳电子综合工业区竣工、三星管理技术学院成立；1月三星电子实现64M DRAM批量生产、三星电子在美国德克萨斯奥斯丁开设三家半导体生产厂。

2000年8月，三星康宁德国子公司被评为外国人投资企业最佳企业，并庆祝公司成立6周年；7月三星SDS 在北京成立全球软件开发中心；6月 三星SDI发明世界第一个超薄纯平阴极射线显像管；5月 三星Techwin 开发出配有210万像素CCD的数码相机。

2002年9月，成立三星李健熙奖学金基金会。

2006年，三星集团成为全球第35大经济体。

2010年三星旗下的智能手机将有50%的采取Android操作体系，全面转投Android这个最火的开源平台。

2012年6月，三星成为微软Windows Phone8的首拨合作OEM厂商；8月24日，三星却宣布其全球第一家体验店在澳大利亚悉尼开张营业。

2013年5月，三星宣布他们在5G移动通信技术领域的研发工作取得了突破性进展，最高下载速率达到1Gbps。

2014年2月，在西班牙巴塞罗那举行的2014年世界移动通信大会上，三星推出三新款Gear系列智能手表Gear 2、Gear 2 Neo和Gear Fit。

2015年3月27日，三星首次展示智能健康新技术。2015年2月19日三星宣布收购美国移动支付创业公司LoopPay，此举将使三星成为提供移动支付服务的其他科技巨头的竞争对手，其中包括Google、eBay和Apple。

三星计划在Galaxy S6发布的同时推出移动支付服务，用户可以在手机上注册自己的信用卡、借记卡、积分卡和礼品卡，利用手机支付购物款，无需再携带实体卡。

2016年3月17日，韩国媒体报道称，为了改善经营状况，三星电子预计将削减研发投资，同时伴随的还有大规模裁员。这是三星电子18年来首次做出上述决定。而三星此前在研发费用上一向慷慨。

2019年5月，ICinsghts发布了2019年Q1季度全球半导体市场报告，三星则以128.7亿美元的营收排名第二，同比下滑了34%。

(2)三星电子营销策略ppt扩展阅读

中国三星

三星旗下30多家公司中已有 23 家在中国投资，包括三星电子、三星 SDI、三星 SDS、三星电机、三星康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。

中国三星在华设立的机构有155个，雇佣员工数量达102000余名，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。

电子是中国三星最大的业务部分。中国三星电子在北京、天津、上海、江苏、广东、成都、山东、海南、辽宁、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及 IT 产品等。

另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。

自1999后，在连续五年时间里，三星每年都会捐赠1000万美元，来帮助和照顾社会上贫困的人群。

三星生命保险也在三年（2002～2004）中捐赠了1000万美元，用于对患有癌症、脑溢血以及心肌梗塞等疾病的患者进行治疗。

2008年四川大地震和2010年青海玉树地震当中分别捐款3000万元（外加员工募集资金471万元总共3471万元）和1000万元，在四川省新建了10所三星博爱学校，并且在玉树设立了1家红十字新村（76户）。

2013年4月，中国三星凭借2012年度在公益慈善事业的突出表现，荣获第八届“中华慈善奖”“最具爱心捐赠企业”的荣誉。

2018年9月20日，中国三星的三星智能教室+智慧教师培训项目荣获2018年第三届“CSR中国教育奖”、最佳社会贡献奖。

参考资料来源：网络-三星

③ 韩国三星的体育营销战略

奥运营销：成就三星“登龙天梯”？
盘点近年来的“发家史”，韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。
1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机，80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售，而在西方人眼里，三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司，其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间，曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘，其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。
据悉，自1988年起，三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商，此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴，去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。
三星官方似乎也很乐于接受这种观点，并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量数据增长了44％；与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调，体育营销已成为三星战略营销的核心和重点，而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分，它不仅能够为奥运会的成功作出贡献，同时也加强了三星品牌和全球市场地位。
回首1997年，三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债，是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议，但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。
但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么？
在接受中国经济时报记者采访时，北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台，就像中央电视台的黄金标版一样，上了标版不成功的企业有，赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示，单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的，如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品，如果没有韩国政府支持助推，光靠展示和传播是没有实质性意义的。
三星（中国）为本报提供的数据显示，目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销占到了3亿至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉，1997年至2000年，奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右，2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元，2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。
值得注意的是，这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就，还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法，企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算，三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4％至9％左右，就此而言，这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。
近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象

④ 三星星当时面对的是什么样的营销环境

三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

⑤ 三星手机在中国营销战略的背景分析

1.三星电子于1969年在韩国水原成立，目前已成长为一个全球性的信息技术领导者，在回世界答各地拥有200多家子公司。
2.三星电子的产品包括家用电器（如电视、显示器、打印机、冰箱和洗衣机），和主要的移动通信产品（如智能手机和平板电脑）。此外，三星还是重要电子部件（如DRA和非存储半导体）领域值得信赖的供应商。
3.三星承诺创造并提供优质的产品和服务，以此提高全球客户的生活便利性并践行更加智能的生活方式。三星致力于通过不断创新来改善全人类的生活。

⑥ 运用市场营销学分析三星手机爆炸事件

据媒体报道，三星将Galaxy Note 7的召回归咎于如下事实：在部分手机上，由于隔膜有缺陷内，原本不能容互相接触的电池阴阳两极触碰到一起，出现短路现象，导致电池异常发热，并最终发生燃烧和爆炸
补偿方案： 三星此次由于Note 7召回给消费者带来的损失会进行补偿。
如果你选择退货：会按照原购买价格全额退款，另外提供200元补贴。
而你如果选择换货的话，就是说你退货后再购买三星智能手机。选择购买Galaxy S7 edge/S7时，三星电子将额外提供400元补贴(本身两者的差价就在300元);选择购买其他三星智能手机时，三星电子将额外提供100元补贴。

⑦ 用市场营销学解释三星note7事件

三星在中国已经有十几年的基础了，打下了不错的基础，不管是盖乐世，还是note，还是以前的直内板机，都有不错的商容务人士和青少年作为首选。
note7这款设备出现爆炸，以至于到后来的回收和禁止生产，三星电子方面肯定会有一定的品牌影响，但是大局是不会影响的，毕竟十几年的品牌不可能一因为一款设备就所影响的，而三星现在要做的就是调查出note7的原因，然后根据原因进行调整方针，然后在借用新设备继续俘获消费者的信任

⑧ 因特尔市场营销策略

英特尔在营销策略上总能一鸣惊人。最著名的就是“Intel inside”计划，几乎被编入所有MBA教科书中。自1991年启动以来，任何一位电脑生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel inside”图像或者标识，英特尔就会为其支付40%的广告费用(这一比例在国内是30%)。如今在电脑业利润趋薄的情况下，英特尔的广告返款已占到一些电脑公司利润的1／4，成为英特尔客户利润增长的主要源泉。在全球，平均每5分钟，5音调的Intel inside品牌广告曲就会响起一次。该计划改变了 面对最终用户的技术推广方式，铸就了将近390亿美元的品牌价值。
2006年1月4日，英特尔正式发布了全新品牌标识和宣传标语：“Intel. Leap ahead(超越未来)” ，37岁的“下沉的e”被取代，一时间被人看作是一个疯狂的举动。然而，改变何止这些，辞旧迎新之际，再看英特尔，简直可以用“变化多端”来形容：让“外人”（从三星电子挖来了埃里克-金(Eric Kim)）负责公司的营销、迅驰广告变脸、“奔腾”淡出、英特尔CEO欧德尼今年正式就任英特尔掌门人、发布数字家庭解决方案“Viiv”(“欢跃”)、20亿美元打造新标志……
英特尔创始人罗伯特-诺伊斯有一句经典话语：“不要被历史所束缚，走出去创造更美好的未来”。一向稳重内敛的英特尔一直有颗“超越”之心，商战36计英特尔始终在自己掌握遥控器。

⑨ 三星手机营销策略

产品策略

产品不仅是企业生产的结果，也是企业面对客户的最直接方式，让企业的产品更能适应消费者的需求，形成更大程度的满足，这就是产品策略的本质，而这种策略的表现主要体现在三个环节即生产前、生产中、生产后。首先，在产品生产前，企业就必须就产品进行市场定位计划，明确自己的产品所面对的社会消费群体或潜在的消费群体，在此基础上完成对产品的样品进行制作，为投入生产做好准备。其次，在产品生产中，这个环节表面上看并不一定可以帮助产品实现价值达成，但是在整体的产品策略来说，生产环节是提高产品附加值和保证产量的关键，在于提供足够的技术和工艺实现设计中的产品价值。最后，在产品生产后，将产品推向市场即使进入价格、渠道、促销环节并不意味着产品策略的结束，在这一阶段企业还要为保证产品的质量和后期服务做好准备。
2价格策略

在产品完成生产推向市场前，企业还必须为产品在市场上确定其交换价值即价格，在制定价格之前必须完整地考虑各个方面从多个角度综合考量才能最终制定出一个合理的价格，使得产品具有更强的市场价格竞争优势。在做到合理定价时，应该从成本、目标、市场三个方面进行综合后形成最终价格：成本方面，企业从事商品生产的直接目的就是实现盈利，而且是尽可能大的盈利，因而在投入成本时，都会尽可能地压缩，然后不论怎么压缩都还是有一定的成本基数，这个基数就是不可变成本和可变成本之和；目标方面，这是企业在销售之前早已制定好的盈利计划，其中包含了产品产量、销售量、市场拓展等因素，在战略上实现盈利的重要手段；市场方面，产品的定价必须以市场为导向，才有可能实现自身的价值特别是需要就客户在价格上，所呈现的心理承受力尽心研究。
3渠道策略

当下，在市场营销策略的实施上，人们愈加偏向于对销售渠道的研究和改善，因为渠道策略是产品和消费终端之间的对话，也是构建产品销售价值实现的重要环节。针对渠道策略的变革非常快，从最初的“金字塔”逐层等级模式，日渐变得更加趋于“扁平化”“网格化”。

1.1.4促销策略

促销策略在产品营销策略中，地位比较低，更大程度上来说，它更像是一种手段，并且是直接面向消费者的需求、购买力等具象性的方式。在促销环节中，大多数的企业会选择以主动或被动的态度去面对，被动促销的手段主要以“点对点”“人对人”的形式面向消费者，而主动促销的手段则是以一种间接的形式去开展，尤其是通过公众媒体向消费者传递信息的形式。

⑩ 三星note7爆炸用市场营销知识解释

三星在中国已经有十几抄年的基础了，打下了不错的基础，不管是盖乐世，还是note，还是以前的直板机，都有不错的商务人士和青少年作为首选。
note7这款设备出现爆炸，以至于到后来的回收和禁止生产，三星电子方面肯定会有一定的品牌影响，但是大局是不会影响的，毕竟十几年的品牌不可能一因为一款设备就所影响的，而三星现在要做的就是调查出note7的原因，然后根据原因进行调整方针，然后在借用新设备继续俘获消费者的信任