1. 几种实行销售提成方案的对比
销售提成方案一：提成比例在达到目标后降低 在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。 销售提成方案一的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成方案就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。 优化工资分配体系与人员淘汰体系 一、提成工资=(销售量-目标量)*单件净毛利额*40%，单件净毛利额=(总销售收入-总销售成本-总的赞助支出)/总销售量 二、设定目标提成点，只有销量超过目标量上面才开始给予提成。采用固定薪金+提成的工资结构 这样公司没有钱赚，业务员也就没有钱赚，实现了目标统一，业务员要想赚钱就必须为公司赚钱，把个人目标与公司目标相挂钩才能实现有效激励。 三、对于完成目标任务最差的人员给与一定比例的淘汰 销售提成方案二：完成目标后提成比例增大 在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此销售提成方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此销售方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种销售方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 销售提成方案二对员工的管理： 1、对待态度有问题的业务人员，一定要快刀斩乱麻，否则会一锅老鼠坏一锅汤；(能力在强也不要姑息； 2、销售政策且勿朝三暮四，并且在制定政策的同时，就要预先考虑所带来的风险； 3、老板实际上应当稳定他的中层业务人员，使之担负起企业销售管理的重则；这样如果企业出现了波动，你的中坚力量还在，你仍然有可以发展的资源； 4、客户制度的透明化，也是一种好的点子哦； 5、目标管理会有一种误区，为了目标而制定目标；把目标当成一种结果；而忽略的过程的重要性； 6、在发挥业务人员的能动性方面还做了远远不够，其实在各品牌竞争同质化的现实之下，其实聆听以下业务人员的建议，可能会有好的点子。 销售提成方三：提成比例保持不变 该销售提成方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。 该销售方案的缺点有以下几点：1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2)由于没有目标值的约束， 销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3)该销售方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时， 销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。 虽然销售提成方案三有上述缺点，但销售方案三操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此销售提成方案三最终为该企业所选用。 该销售方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
2. 销售人员提成方式
一、按成交价格就是客户给到公司的总金额。也有按利润乘的，但那样会不稳定。首先是老板不会让业务员知道真实的利润率，再有就是那样计算的话比例会很高。也有按到帐金额计算业务员佣金的。
二、首先明确提成的目的在于刺激员工努力工作的同时给与员工相应的回报，员工的努力工作和其所得的提成是相辅相成的，即员工努力工作的目的是高提成，高提成是员工努力工作的动力，另一方面员工的提成也能体现员工的价值。提成也是一个敏感的话题，也是如何在公司和员工之间分配利润的难题，通常公司采用的提成方案主要有：纯利润*百分比、毛利润（销售额-原材料成本）*百分比、销售额*百分比这三种，不同的行业和公司可以根据实际情况适当调整一些，但是基本都是这三个方案。下面就这三种方案分别说说各自的利弊
1、纯利润*百分比，这个是最好的分配利润的方案，所提百分比也是最高的，一旦公司和员工在百分比上达成共识的话，基本不会出现矛盾。但是问题在于纯利润如何计算是一个相当繁琐的过程，其中涉及一些固定支出如原材料的采购，麻烦的是也要计入公司的各种管理费用，特别是我们制卡行业利润薄，工艺多，实施起来有一定难度。
2、毛利润*百分比，这个要比第一种方法简化了许多，也是许多公司采用一种方法。只需要考虑销售额和原材料的成本（这个一般都可以计算出来），毛利润在扣除业务员的提成后主要用来支付公司的各种管理费用（包括其他同事工作上的支持、房租、水电、物业、网络宣传、展会等等），剩下的都计为公司利润。可能公司不方便让业务员知道原材料成本，但是如果业务员连大概的成本都不知道的话，很难和客户灵活的沟通，面对客户的讨价还价我们确不知道一个底价，这样很难体现我们专业的一面。
3、销售额*百分比，这个方法简单也比较粗糙，但是有个公式一定要满足，销售额-成本>销售额*百分比，即销售额*（1-百分比）>成本，这里我们又面对一个麻烦的问题就是如何计算成本。
根据以上的分析得出第二种方式比较合适，可能管理费用也应该分摊到各个业务员的身上，的确业务员是应该而且已经支付一定管理费用，这个已经在提成百分比上体现出来了，因为那个百分比并没有达到50%也不可能达到50%，没有那个老板会同意50%的提成。为什么公司获得大部分的收入，其主要原因我想就是用来支付各种管理费用比且保持盈利的状态。
3. 销售职能的绩效激励怎么做
作为直接影响企业收益的核心职能，销售领域的绩效考核与激励机制一直是企业人力资源管理的重点关注领域。在诸多管理咨询项目实践中，不乏企业独立于公司整体管理框架，为销售职能单独设计绩效激励方案的实例，以凸显对其实际效果的重视程度。伯特咨询基于多年实践经验，基于“考核重因果，激励重差异”的核心理念，为企业整体设计销售职能的绩效激励解决方案。
考核重因果：
传统解决方案中往往片面注重“销售结果”的考核，而对于达成这一结果的“销售行为”缺乏关注。即便是重点关注的销售结果，也容易仅关注最终目标的设定与分解，而缺乏对于销售人员工作的引导，最终结果往往是一味压任务，缺乏指导与帮助，导致销售团队在承担压力的同时却感到无从下手。
伯特咨询设计的考核方案兼顾“因”和“果”，在明确目标的同时兼顾方法指导，主要包括：
1.基于企业内高绩效销售人员的实践经验，设计可复制推广的销售行为模式，应用于日常考核
借助日常考核的推动，将实践证明切实有效的销售方法在销售团队内部进行推广，整体提升团队销售能力。在帮助企业减轻对于“销售明星”依赖性的同时，持续建设并强化组织的销售能力。
2.基于销售业绩的最终目标，提炼关键作用领域，设立二级指标，引导销售人员重视关键环节
例如企业最终衡量销售业绩的目标如果是收入完成额，那么对应的关键作用领域包括销售机会数、成单率、合同金额和回款率等二级指标，对于销售人员的工作管理将有更加明确的指导作用。
激励重差异：
传统解决方案中通常采用“销售提成”的简单概念来等同于激励机制，对于销售服务种类单一、销售团队人数有限的企业而言能够发挥一定的作用，但对于销售服务种类多元化、销售队伍结构多重化的企业而言，上述简单模式将不再适用。
伯特咨询设计的激励方案凸显差异化理念，关注实际效用的发挥，主要包括：
1.业务的差异化：产品销售、项目交付、运营服务、专业咨询……不同类型的业务在销售模式上存在典型差异，对于激励机制的配套提出了不同诉求；
2.对象的差异化：区域销售、团队销售、销售组长、销售组员……不同对象对于销售工作开展的影响领域及作用方式存在差异，激励机制需体现导向；
3.举措的差异化：延期支付、风险保证金、团队奖金池、抢盘……基于某些业务领域的特定诉求，在常规激励机制设置的基础上，针对性匹配特定举措。
企业销售职能的绩效激励解决方案需要“立足自身，与时俱进”，对上需要承接企业的发展目标和管理导向，对下需要指导销售团队的工作开展并注入活力。伯特咨询基于自身经验，通过与企业的深入沟通和探讨交流，真正为企业定制解决方案，并关注最终成效的显现。
4. 谁提供一种营销的提成模式，最好详细点，有激励人心的功能。
除了订业绩还能订什么呢？
5. 软件销售人员提成制度
软件销售任务的提成方法：
1． 工资构成:基本工资+岗位工资
2． 季度达到毛利任务基数的全额发放工资并按规定计提全额奖金。
3． 奖金计提方法
季度考核,奖金按软件销售毛利分段计提，基数以内的提成率为0,基数与目标之间的提成率为14%,超目标20%以内部分的提成率为16%,超目标20%以上的提成率为21%
即:当季奖金=软件销售毛利*相应的提成比例
其中:季软件销售毛利=实际到账额-按标准划拨的实施收入-软件成本-销售费用-折
扣-税金
按标准划拨的实施收入:
当实际实施收入低于标准报价,为按标准报价的实施收入; 当实际实施收入高于标准报价,为实际实施收入。
销售费用包括：招待费、交通费、差旅费、材料费、顾问费 实施收入的奖金提成为：（实施收入-实施成本）*6%