辉瑞制药营销模式

㈠ 辉瑞 医药销售 待遇

4500左右底薪，2000左右的补助，加提成，

㈡ “辉瑞制药公司的广告"案例分析这所公司是如何引起公众的共鸣从而达到宣传目

深圳市壹像传媒是一家集无人机航拍、影视广告片、宣传片、专题片、动画片、企业MTV、微电影、后期剪辑等从前期创意策划、拍摄到后期剪辑制作于一体的专业影视策划制作公司，专注于企业影像视频服务，公司拥有资深的影视创意团队，全套尖端高清数码制作设备，数百条影视广告片沉淀 、多视角呈现企业优势、全方位记录企业发展历程；后期精心剪辑拍摄画面、浓缩企业精彩瞬间、全面提升企业品牌核心价值；壹像传媒高质量的影视制作，点滴瞬间的完美显现，一定会为您的企业留下一段精彩的记忆！提升企业品牌形象、从同行业中脱颖而出将不会再是梦想！

㈢ 辉瑞竞争黑幕的过程

北京华科联合专利事务所王为律师自2001年起就担任“伟哥（西地那非）”专利无效案的代理律师。2009年，依然要为这个仍未完结的官司忙碌。
事情要从2001年的9月19日，国家知识产权局授予辉瑞公司万艾可发明专利权，国内企业若使用万艾可中的“西地那非”成分即属于侵权。但当时国内已有十几家制药企业对以“西地那非”为主要成分的ED药物做了多年研究，投入几百万甚至上千万。因此，包括白云山医药公司、吉林制药及合肥医工医药等在内的国内12家企业成立了“伟哥联盟”，联名向国家知识产权局专利复审委员会提出申请，请求宣告万艾可专利无效。
2004年7月5日，复审委宣布万艾可专利无效。2004年9月，辉瑞为获得“伟哥”专利权，一纸诉状将国家知识产权局专利复审委告上法庭，同时还把国内12家企业列为第三人拉上了被告席。北京市一中院一审判决撤销专利复审委员会万艾可专利无效的决定。国内的企业不服，于是又上诉至北京市高院。
这实际上只是辉瑞诉讼案件中的一例。多年来，被辉瑞告上法庭的公司无数。而挑起纠纷和法律诉讼正是辉瑞用以压制竞争对手的一种常用手段。在日前由欧盟委员会公布的调查报告中，辉瑞的这种手段被告知天下。
在欧盟委员会网站公布的这份报告中，为延长其专利有效期，阻止或延迟同类药进入市场，辉瑞等公司往往以自己的专利权受到侵犯为名将竞争对手告上法庭。而专利纠纷往往需要3年时间才能了结。报告发现，60%以上的被告公司最后会赢得官司，这足以说明原告的目的就是拖延被告公司非专利药品的上市时间。 “辉瑞是专利大户。辉瑞一般是先对企业发出警告，然后要求有关部门不让人家上市，有关部门害怕就不给批，企业也不能生产。”王为律师说道。
专利药厂利用欧洲法律程序烦琐、耗时长的特点，拖住仿制药竞争对手。欧洲法律规定在“诉讼”未结束之前，仿制药公司是不能销售还在打官司的产品的。这种官司平均耗时3年，最后往往是专利药公司败诉，但专利药公司已争取到额外的3年销售时间，同时也拖了仿制药公司3年，让其产品无法销售。在欧盟委会立案调查的700个专利药公司状告仿制药公司的专利诉讼案件中，420个案子最终是以仿制药公司胜诉。
例如辉瑞为将降胆固醇药物立普妥（Lipitor）的专利权延长6年以上，就试图通过这一法律行动提交针对Ranbaxy制药公司的诉状。立普妥是全球销售额最高的药物，而辉瑞是该药最主要的销售商。2007年立普妥的销售额为127亿美元，相当于辉瑞销售总额的26%.但是，从2010年3月开始，辉瑞将失去这种药物的专利权，遭遇仿制药的竞争，而其替代新药托彻普又因效果未达预期而被终止研发。
辉瑞等公司的这些不正当竞争行为导致近几年欧盟新上市的药品数量明显少于前几年，2000-2004年间上市的新药只有28种，低于1995-1999年间的40种。于是，从2008年1月份起，欧盟开始对其范围内的制药行业展开调查。欧盟监管机构在对2000-2007年间17个欧盟成员国未及时入市的药品进行调查后发现，如果这些药品能及时上市将为国家医疗体系节省大约30亿欧元。
欧盟委员会已将调查报告送达相关公司，在2009年1月31日前公开征求厂商意见，并在2009年春天出台最终结论性报告。欧盟委员会已在2008年12月28日将这份调查报告送达被调查的相关公司，在2009年1月31日前的这段时间内公开征求它们的意见，并在2009年春天出台最终结论性报告。

㈣ 急求辉瑞制药有限公司的经营状况和公司主营业务

辉瑞制药有限公司 主要是投诉电话 和EMAIL 他们的员工太过分了 搜索 北京朝阳区朝阳门外大街18号丰联广场A座10层邮编：100020 电话：（010）85167000

㈤ 为什么现在辉瑞是现在最大的制药公司

辉瑞作为是一个以研究为基础的全球化制药公司品牌，它为人类以及动物研究、开发、生产和推广了世界领先的处方药、以及许多国际知名品牌的非处方药物。辉瑞已经走过了160年的历史，从一家不需要太多科技含量的小型家族式化工企业，演变为一家代表着最前沿高技术水准的世界最大的处方药公众公司。
回顾辉瑞一个半世纪的历史，其中前一个世纪，辉瑞是一家主要生产化学品的家族企业，制药企业的供应商。在二次大战期间，抓住青霉素这一难得的历史性的契机，辉瑞用内部投资的方式完成了前向一体化，即向制药业转型，构筑了竞争壁垒。同时公开上市，实现了经理 人管理，完成了家族企业向公众公司的转化。通过土霉素等抗生素领域新药的内部研发和营销实践，积累了自身的基础能力，形成了战略边界。成为当时实力最强的制药企业。面对20世纪60年代新药研发瓶颈、销售额降低以及政府价格管制的环境，辉瑞选择了相关以及非相关产业的多元化，重新设定了战略边界，但是没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强。尤其是辉瑞没有抓住20世纪70年代开始的制药业的新机会，在整个80年代发 展迟缓。进入90年代，通过重新聚焦核心的处方药领域，一方面，用内部投资的方式加强自身研发实力，另一方面，用对外合作的方式加强专利权许可授权销售。 同时剥离或者卖掉非相关产业。用充足的处方药产品系列扩大和锻炼了营销和销售能力。形成了新的战略边界，并借此优势完成了两次重要的合并，使辉瑞再次回到制药业的第一把交椅。
另外，辉瑞能在制药行业迅速崛起成为知名的跨国品牌，还跟企业长期以来对产品研发的重视有着密切的关系。从早期生产的柠檬酸、青霉素，再到后来自行研发的土霉素，辉瑞品牌生命的长寿和产品研发、投资与创新研究战略息息相关。1971年成立中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来包括在英国、法国、日本及美国的实验室。每年将销售额的15%至20%投入研究工作，目前，辉瑞公司每年在研究与开发投入将近25亿美元巨资，用于解决众多医学领域内的难题，包括焦虑、关节炎、哮喘、癌症、糖尿病等病症。对制药研究的投入重视给企业带来极大的效益，并使辉瑞的产品线不断扩大，品牌竞争力大大加强，逐步确定了它在21世纪制药行业的领导品牌地位。

㈥ 拜耳公司进入中国市场的营销策略

拜耳公司网站营销之道

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尽管没有辉瑞制药那样因“蓝色小药片”回火爆全球的答经营盛绩，拜耳也有骄人的业绩与辉煌历史。1999年3月6日，互联网上播发了该公司庆祝其最著名的产品——阿斯匹林诞生一百周年盛况：该公司用了120×65×19米的外景布，在45000名观众的助威下，由30名职业登山运动员将公司总部大厦包装成世上最大的阿斯匹林药盒（图一，此处略），耸立在列维库森城中，创造了一项新的吉尼斯世界纪录。公司庆典主页用多幅图片反映了这一过程。
拜耳，全球化工巨头，500强中的长青树，《财富》去年评选各行业“全球最受赞赏的公司”中，在化学品公司世界15强中位居第4。公司拥有1万种产品，14

㈦ 辉瑞公司的销售方法

辉瑞公司的销售分析方法

经常会听到很多企业的管理人员问这么些问题：“如何制定有针对性的区域销售方案，怎么确定重点市场和非重点市场，如何合理配置我的销售力量和资源？”上述现象在国内企业中屡见不鲜，重要是因为这些企业没有做出相应的销售预测分析或销售预测方法不当所造成的，而要解决这些问题，就要寻找一个适合自身的销售预测分析方法，来提高营销策略的准确性，在此，向大家介绍一下辉瑞公司的销售预测分析方法。

辉瑞公司的国际业务要求对许多国家的销售人员和推销活动进行管理，而每个国家和地区又有其独特的需要和限制。辉瑞公司对兰德公司的德尔菲销售预测法略加修改，创造了适合自己公司的销售预测法，用来预测不同资源配置情况下的不同销售情况。这一方法在销售人员规模、结构和资源配置方面的决策中融入了经理的判断，结合经理的判断，该方法能提供适用于每一市场需要的决策指导方针。对于在国际市场上竞争的美国公司来说，这一点特别重要，因为在美国最为适宜的决策在其他公司往往未必尽然。

辉瑞公司使用该方法为地方销售经理开发以个人电脑为基础的决策支持系统。该方法可用于国际市场，也可用于国内市场，还可在逐个战略事业单位或逐个子公司中应用，以便为整个公司制定销售计划。

我们会经常问道：“在我们的每个细分市场的每个产品上，我们应投入多少销售力量？”要回答这个问题，就需要请经理评估每一细分市场以不同方式配置不同的销售力量会产生何种销售反应。我相信辉瑞公司在此方面的做法会给我们有所借鉴。

一、辉瑞公司的销售预测法的应用范围

结合具体市场或所在国家及地区的地方经理的专业经验，制定合理的规划指导方针；

选择最富成效、成本最合算的方法配置销售力量和开支经费；

以地方市场的具体条件而非以单方意见或市场的均衡反映为基础做出销售人员和营销方面的决策。

二、应用的程序与步骤

1、与地区经理面谈，找出他们在各自区域市场上规划产品的销售和营销策略时最关心的问题。
2、由市场部人员收集历年累计的信息，从中找出区域市场上销售人员规模、销售产品的开支以及其他变量与销售反应之间存在的明显趋势。
3、市场部准备一个简短报告，总结上一步骤中发现的趋势、并对该该产品和市场做出简要评价。
4、写下一系列问题，内容可能有，如果对现有销售和营销变量做哪些改动，预计将会出现何种销售形势。召集区域经理开会，请他们对上述问题填写答卷。
5、综合经理们的答案，将总结向他们公布。再次将上述空白答卷发给经理们，请他们在阅读总结后再次回答这些问题，重复几次，知道经理们达成一致为止。
6、准备一份报告，总结会议上所达成的一致意见，或请市场部人员以最后结果为基础，建立试算表模型。借助总结报告来评估各种销售计划和策略方案。

三、该销售预测分析的具体做法与过程

1、找出一个供研究用的具体市场。从市场上选取一种产品（必须逐个产品进行分析）。与区域经理会面，找出他们认为最需要优先考虑的问题。这些问题可能很广泛，包括诸如新竞争对手、法规、销售支持等等问题。经理们也可能集中提出对销售努力进行管理的管理，例如是否聘用更多的销售人员，在广告支持上花费多少费用。讨论中出现越几冲的问题就越重要，因此应该鼓励经理们对那些问题详细讨论。

2、使用历年积累的数据，对该市场上历年来有成效的销售努力进行描述。这可能很容易做到，只需要看一下你公司在销售与覆盖面积、销售与产品广告等等关系上的记录就可以了。或者，在某些行业中，可能会有涉及整个行业的全面资料，能辅助你做出某些推断。当然，这个工作可以交给公司的市场部人员来完成。

3、写一份简短报告，描述销售努力对销售结果的影响上有何清晰的定量或定性证据。报告中附上对该产品和市场的简要说明，简要说明应包括以下内容：

产品简介
竞争产品简介
销售历史记录
历年的促销活动大纲
今后的销售计划
市场特征

将报告分发给参加会议的每一位经理。

4、召集经理开会，请他们回答一系列问题，内容是，针对今后三年销售收益的各种销售和销售策划方案预期效果如何。所提问题的设计应能用各种数据来描述资源配置方法将会导致何种销售反应。应匿名书写答案，不可有讨论。

设计问题时，首先应列出关于该产品和市场的各种变量。如销售人员数量、广告印刷品的费用水平、电视广告费用、常规销售、电话营销、直接邮寄广告等等都可能是相关问题。问题的最好来源是年销售或营销计划，因为其中确立了营销变量，并规定了各变量不同的资源配置水平。针对每一变量，参考计划中的资源配置水平（如无计划，使用上一年的资源配置水平），制定出两到三个资源水平高一些和低一些的配置方案，就每一种方案提出问题，请答题人回答方案在今后三年对销售将有何种影响。

例：去年，公司在A地区有20名销售人员。可以请在A地区的经理估计一下，如果销售人员达到25人，今后三年销售增长的比例是多少。如果销售人员达到30人，情况又如何。再问他们，如果销售人员分别减至15人和10人，销售额如下降，其比例有多大。

对于如何设计这些问题并无任何正式规定，不过，这些问题应包括经理在制定销售和营销策略时可能考虑的各种选择。如果你想同辉瑞公司那样，借助对问卷的回答建立一种量化模型，就应在问题中提出“第二问题“，既请经理们评估几种资源配置决策的综合效果，以找出个决策是如何相互作用的。例如，如果增加5名销售人员，同时促销预算增加10%，销售额上涨的百分比会是多少？如果参在许多营销变量，可将他们进行组合，构成合情合理且为数不多的销售条件，从而减少问题的的复杂性。

5、迅速总结答案，并将总结发给经理们。他们阅读总结后，再请他们重新回答问卷。同样，需独立且匿名回答这些问题。重复这样的过程几次，直到他们的回答达成一致。（并不需要答案绝对一致，答案中的小分歧可由主持会议的经理或协调人进行平衡。）

6、让经理们回到自己的工作岗位上去——现在他们可能开始不耐烦了！让你的市场部人员将历年的累积数据与经理们答案中的意见综合起来。这样做的目的是避免历年数据和经理们的看法之间存在矛盾。如果发现矛盾，应通过进一步研究和讨论，确定正确的来源。

当然，你的公司市场部人员在建立模型方面如果象辉瑞公司那样熟练，完全可以建立一个以电脑为基础的模型。大家可以通过这个小程序来进行资源配置，从中找出对销售开支的最好汇报。当然，即使不建立模型，通过上述过程，经理们基本上已经明确了各种不同的资源配置方案带来的销售业绩。例如，分析表明，经理控制下的哪个变量资源对销售产生最大影响，这显然是应投入资源的地方。如果在提高服务质量的方面比增加人员数量的效果好，那么这一情形下的结论就十分清楚了——增加人员的成本并不合算。