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埃克森美孚的营销策略

发布时间:2021-03-09 11:57:38

⑴ 埃克森-美孚石油公司介绍

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⑶ 富可敌国的石油巨人——国际大石油公司

所谓“国际大石油公司”就是指那些依靠私人资本创建和经营的跨国石油公司。提起国际大石油公司,给人印象最深的是它们庞大的经营规模、横跨全球的业务范围、卓越的盈利能力和在世界石油市场上的巨大影响力。在2006年度《财富》全球500强排名中,前十位中石油公司就占据了五位。埃克森美孚位居世界500强榜首,361亿美元的高额利润使其成为全球500强有史以来最赚钱的公司(每天为它带来近1亿美元的进项),3399.38亿美元的营业收入使这个老牌石油大亨做到了真正意义上的富可敌国。埃克森美孚的石油和天然气日产量几乎是科威特的两倍,公司在全球六个大洲均拥有能源储备,油气储量超过了全世界任何一家非政府性质的公司。位居前十名的其他几家大石油公司还包括雪佛龙德士古、康菲、壳牌和BP,这些石油巨头同样也赢得了举世关注的目光。

从某种意义上说,一部国际大石油公司的发展史可以折射出世界石油工业的发展历史。世界石油工业发展的每一个重要阶段,都有国际大石油公司的直接参与。在不同历史阶段,它们的角色都是举足轻重的。

(1)国际大石油公司的产生与发展。

洛克菲勒是最早的国际大石油公司的缔造者,也是国际大石油公司经营模式和管理模式的创建者。当年他一手创建的标准石油公司,仅用了三年时间,就将原油产量由1889年的占全美总产量16%迅速提升至26%,在美国加工和销售的市场份额高达75%~80%。此外,它还带动了石油工业国际化业务的发展,迅速在全球各地设立了分公司,逐渐取得了在美国和世界石油市场上的霸主地位。它还开创了石油公司上中下游一体化发展的业务模式,极大地降低了成本和风险。如果公司在上游勘探开发业务中亏损,则可以在下游炼油和销售业务中找到平衡。但这个石油帝国的寿命不长,因为被指控“垄断和暴利”,1911年美国政府以反托拉斯法迫使标准石油集团解体,将其所属的92家公司改组成在法律上独立的20个公司集团,“大厦”坍塌后,埃克森、美孚和雪佛龙等石油公司得以幸存下来,这也是今天几大石油巨头的前身。

两次世界大战期间,以美国为代表的新兴经济体的飞速发展以及战事的需要极大地刺激了对石油的需求,推动了石油生产。垄断美国石油市场的五家上下游一体化的大石油公司埃克森、美孚、德士古、海湾和雪佛龙也正是在这一阶段发展起来的。从20世纪40年代到70年代第一次石油危机前的相当长时间里,它们与英国的BP和英荷壳牌构成了世界石油历史上声名显赫的“七姊妹”,凭借在中东获得租借地石油开发特许权而发了大财,垄断了世界石油市场。

20世纪70年代发生的两次石油危机,造成了依赖石油资源的西方世界的恐慌,石油“七姊妹”也遭受重创,逐渐淡出历史舞台,国际大石油公司开始对自身发展模式和如何增强竞争能力进行思考,并开始新的实践。

20世纪80年代中期以后,世界石油领域不断发生大规模的兼并与联合。1997年之前,这些较大规模的兼并与联合多数发生在下游业务(炼制和销售)和天然气业务(包括天然气发电)领域,并且很多只是公司部分业务之间的联合。1998年后,面对低油价的冲击,更多的石油公司卷入了兼并联合的浪潮,希望通过从外部进行的资产重组,实现优势互补,进一步降低成本,共同抵御和降低风险,石油公司的兼并与联合演变成为以大型石油公司横向整体合并为主要特点的兼并与联合狂潮,并直接导致超级国际石油公司的形成。

世纪之交以国际大石油公司为主导的新一轮兼并浪潮,是面对石油业激烈竞争环境所进行的一场前所未有的大洗牌。尘埃落定之后,埃克森美孚、英荷皇家壳牌集团、BP、道达尔、雪佛龙德士古共同组成了石油业内的超级巨无霸方阵。这次兼并与联合狂潮强化了国际石油公司的实力和地位,同时也重新调整了当今石油工业的主体布局。

(2)新世纪国际大石油公司的发展趋势。

起于1998年的大规模石油公司并购和结构调整,国际大石油公司基本完成了以扩大资产规模和强化竞争实力为目标的任务。进入新世纪以来,在国际油价走高的有利形势下,它们在继续优化调整资产组合的同时,普遍将营造长期竞争优势、实现可持续发展作为首要的战略重点,进入了一个为长期增长而投资的新阶段。国际大石油公司在经营战略和竞争策略方面所做的战略调整,体现出一些全新的特点。这些战略调整,将对国际大石油公司的中远期业绩表现乃至世界石油工业的竞争和发展态势产生重大而深远的影响。

这些新动向包括:一是实施战略转移,立足于长期可持续发展,进行大规模的基础设施建设,大力营造下一代核心资产;二是进行资产组合的优化,一方面通过补缺性的收购,弥补在关键发展领域的资产组合缺陷,另一方面择机处置边际资产,优化老油区投资,缓解近期内的成本上升和投资回报下降的问题;三是积极介入天然气合成油(GTL)、油砂和重油等非常规石油领域,重新重视勘探,立足更长远的发展,构建在新的关键领域的竞争优势。

举措之一:为长期增长投资,营造下一代核心资产。

在主要产区的资源战略接替上,国际大石油公司主要以20世纪90年代以来全球新的油气发现项目为重点,表现出四个主要的战略方向,即主要把西非和墨西哥湾深水区、俄罗斯、实行开放政策的OPEC国家和LNG业务领域作为今后重要的新产量增长源。

如BP公司,已将其战略重点转向新的五大利润中心,即墨西哥湾(深水区)、特立尼达(天然气)、阿塞拜疆(环里海石油)、安哥拉(深水区)和俄罗斯(TNK-BP)。公司现有利润中心目前的产量为1.15亿吨,预计将以年均3%的速度递减;而新利润中心目前的产量是5000万吨,预计将以年均15%的速度增长,到2008年,产量将达到1亿吨。由于新利润中心的勘探开发成本和操作成本(分别为每桶油当量4美元和2.4美元)均低于现有生产区(发现开发成本为6~7.5美元/桶油当量,操作成本约为5美元/桶油当量),因而新利润中心产量的增长和资本支出的下降,将有助于提高BP的整体投资回报水平。

凭借雄厚的资金和技术实力以及多年来在资源国的影响力,国际大石油公司在上述关键领域占据了有利的竞争地位,这将能够支撑其全球油气储量的可持续接替。根据高盛公司对20世纪90年代以前发现、目前正在开发中的储量在5亿桶油当量以上的50个大油气开发项目的统计分析,国际大石油公司在其中占据了绝对的优势,它们在50个大项目中占据了45%的储量。其中BP、埃克森美孚、道达尔、皇家荷兰壳牌、雪佛龙德士古和埃尼公司等大公司占据了50个大项目预计净现值的90%。

埃克森美孚西非、墨西哥湾、中东(卡塔尔LNG)和里海,预期2006年在西非深水区新增产量将达5.5亿桶,占公司总产量的比重将从目前的8%上升到18%,在OPEC国家中的产量比重将由14%上升到18%皇家荷兰壳牌西非(尼日利亚)、俄罗斯(萨哈林天然气)、加拿大油砂业务,预期2006年西非可新增产量4.6亿桶道达尔西非、中东、委内瑞拉和俄罗斯。预期2006年西非深水区可新增产量37万桶油当量/日,占总产量的13%,中东产量占公司总产量的比重将从2001年的23%上升到33%雪佛龙德士古墨西哥湾、西非(尼日利亚)和里海(哈萨克斯坦),预期西非深水区2006年可新增产量30万桶油当量/日,占公司总产量的比重将从2001年的13%上升到18%

世界非常规石油生产前景

近年来,受天然气价格上升、LNG供应成本下降以及资源国推动天然气资源商业化等多重因素的影响,全球液化天然气的生产和贸易日趋活跃,正在成为世界油气工业的一个新的热点。预计全球25%~35%的天然气储量最终需通过LNG来实现商业化。预计到2008年,全球在天然气储量开发和LNG设施方面的投资将达到1500亿美元。因此,国际大石油公司十分看好未来LNG的发展,并纷纷抢占LNG领域的制高点。近两年来,国际大石油公司参与的LNG现有项目扩建、在建和拟建新项目就超过了30个,预计到2010年全球LNG年生产能力将达到3亿吨。LNG 项目开发不仅成为国际大石油公司商业化其天然气储量资源的关键,而且也将成为公司盈利的重要来源。因成本下降和项目寿命期长,目前LNG项目的投资回报水平明显高于其他项目,甚至高于上游勘探开发项目的平均水平。如果将上游的生产加上液化、船运和再气化资产组成独立的LNG业务的话,预计到2010年,这一业务在国际大石油公司运用资本中的比例可达到5%~10%,成为勘探生产、炼油、化工之外的第四大业务,其重要性甚至可能超过化工产品业务。

GTL 是一项将天然气转化为极清洁的炼制产品的技术,尽管这一技术的出现已经有几十年的时间,但受项目经济性的限制,一直以来除了在南非以外,投资很少。近年来,随着技术的突破,GTL项目的经济性显著提高,加上资源国为开发“困气资源”(因缺乏当地消费市场而难以经济开发的天然气储量,只有通过LNG或GTL方式开发)提供优惠的财税条款,GTL项目开始真正被资源国和国际大石油公司看好。目前全球的“困气资源”量至少在2500万亿立方英尺,约占天然气总探明储量的25%。随着全球对于炼制产品需求的快速增长(预计将从目前的2500万桶/日增长到2010年的2800万桶/日),特别是环境排放标准的日益严格,GTL将因其可用作炼厂提高柴油质量的原料等特点而具有广阔的市场前景。壳牌已与卡塔尔石油公司签订了意向书,计划到2009年建成投产14万桶/日的GTL生产厂,埃克森美孚也与卡塔尔石油公司签订了于2011年建成产能为15.4万桶/日的GTL项目的意向书。预计今后10年,这些公司将在GTL项目上投资330亿美元,实现产量75万桶/日。特别值得一提的是,埃克森美孚早在20年前就已经积极开发GTL技术,其专有技术AGC-21的开发耗资6亿美元,持有约3500项相关的国际和美国专利。

近年来在旨在减少沥青矿开采和加工过程中燃气和蒸汽消耗方面的技术进步,使得油砂开发项目的经济性得到显著提高,项目开发进展明显加快。据加拿大权威机构分析,预计2004—2010年加拿大油砂合成油的产量将增长到148万桶/日。尽管目前仍存在着加拿大环境法规限制的不确定因素,但随着原油价格的上升,加拿大油砂项目正吸引越来越多的国际石油公司的关注。

委内瑞拉的超重油项目也正在引起更多的国际大石油公司的兴趣。尽管委内瑞拉的财税合同条款比较苛刻(政府所得为51%),雪佛龙德士古和皇家荷兰壳牌公司仍十分关注60亿~70亿美元的新项目机会,道达尔公司也正在谈判扩大其Sincor项目的产能。

举措之四:重新重视勘探。

受1998—1999年国际油价下跌的影响,国际石油公司的勘探支出下降了27%,这一趋势持续到2003年。据行业咨询机构伍德麦肯锡的研究,2003年经济发展与合作组织国家(简称OECD)大石油公司的勘探支出是89亿美元,比上年下降了4%,BP和雪佛龙德士古更是分别下降了25%和15%。由于勘探支出的下降,OECD大石油公司在2001—2003年的勘探计划共获得72亿桶储量,与1996—1998年89亿桶的储量发现相比下降了20%,平均有机储量接替率为75%。

除了受低油价影响外,国际大石油公司勘探投资下降的另一个原因还在于,它们将投资重点集中在低风险的探明储量的开发上,进而开发资本支出排挤了勘探资金。同时,技术进步也为深水区油气资源的开发创造了条件,国际大石油公司的开发项目机会增多,需要大量投资基础设施以实现这些储量的商业化。

在勘探投资相对不足的状况出现多年之后,国际大石油公司目前已开始重视新前景区的勘探。2003年雪佛龙、雷普索尔、壳牌和道达尔均增加了勘探区块面积,涉足的国家也增加了。

举措之五:开拓新的并购热点,俄罗斯上游权益成为主要关注点。

以公司并购、资产重组和战略联盟为主要内容的资本运营活动,历来是国际大石油公司经营和发展战略中的重要一环,是其实现规模扩展、优化资源配置和实现价值最大化等战略目标的重要手段。通过1998年以来的巨型并购活动,国际大石油公司已经基本上完成了在全球范围内强化关键资产规模、实现协同效应和降低成本的任务。巨型并购后,国际大石油公司进行公司和资产并购交易的动机开始向弥补公司资产组合缺陷和实现资产最优配置转变,并购的主要目标也开始转向那些规模较大、资产的战略匹配性较好的中型石油公司。

尽管俄罗斯的油气行业投资环境仍存在多种不确定因素,但其丰富的未开发储量一直吸引着西方大石油公司。由于俄罗斯的产品分成合同(PSAs)立法不健全,审批过程冗长,加上俄罗斯目前的生产重点仍以现有开发项目为主,对外国石油资本的依赖程度较低,而且俄本土石油公司抵制PSAs,因此,国际大石油公司通过PSAs合同进入俄罗斯的难度很大。BP公司采取了放弃产量分成协议途径的投资战略,收购TNK-BP公司50%的股份,通过股权参与的方式,迅速在俄罗斯石油项目中获得了规模优势。

另外,因多数国际大石油公司仍将在较长一段时间内处于资本投资密集期,为降低成本、改善投资回报,也不排除出现大型公司间合并的可能性。在本轮高油价周期中,大石油公司的现金流充裕,而股价大都没有随国际油价同步同幅上升。因而从公司收购者的角度来看,目前目标公司现金充裕但股价便宜,未必不是进行交易的有利时机。

当今世界石油工业正在全面经历着经济全球化的影响,竞争更激烈,风险更大,更需要跨国石油公司对外界变化做出积极反应的时代。着眼于具有长期增长潜力的投资项目,优化公司资产组合,加强对石油资源包括非常规石油资源的控制和开发无疑是这些国际石油公司做出的有利战略选择。

⑷ 求中小企业市场营销策略的论文题纲

绝对不复制
呵呵
什么时候要
网络hi我吧。。。

⑸ 沃尔玛的管理理念以及的营销模式

管理理念:以人为本
营销模式:天天低价的平价超市,形成连锁,
经营理念:规模效应,低成本采购,流程化管理,标准化运营

⑹ 品牌策略对企业发展的重大意义

有利于订单处理和对产品的跟踪;保护产品的某些独特特征被竞争者模仿;为吸引忠诚顾客提供了机会;有助于市场细分;有助于树立产品和企业形象。

尽管品牌化是商品市场发展的大趋向,但对于单个企业而言,是否要使用品牌还必须考虑产品的实际情况,因为在获得品牌带来的上述好处的同时,建立、维持、保护品牌也要付出巨大成本,如包装费、广告费、标签费和法律保护费等。

所以在欧美的一些超市中又出现了一种无品牌化的现象,如细条面、卫生纸等一些包装简单、价格低廉的基本生活用品,这使得企业可以降低在包装和广告上的开支,以取得价格优势。

(6)埃克森美孚的营销策略扩展阅读:

影响因素:

1、消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌,并处于永无宁日的价格促销的包围之中。

其结果是,他们正变得不太忠实于品牌。还有,传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略,而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。

2、零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多,减少了品牌经理的基本营销手段,即全国性广告的利润。

零售商还要求更多的因顾客定制而有的"多种品牌"促销,以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围,其设计必须在企业的更高层次进行。

⑺ 谁能介绍一下美国的美浮石油公司

埃克森-美孚石油公司
埃克森和美孚两个可溯源到十九世纪末,美国的许多产业部门的发展,钢铁、铁路、银行等等. 全国青年石化亦步亦趋,也以满足需求的增长煤油、润滑油和好处.

约翰洛克菲勒拥有多样化的石油利益,在上述期间,在1882年,他们在组织石油信赖水准. 从1986年起将明显炼油和销售两个组织--新泽西标准石油公司、纽约标准石油公司. "泽西标准"和"Socony,"因为他们通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分别.

这两个公司,是本世纪剩下的时间扩展到美国海岸. 大型"煤油艘参赛帆船",使海外运送大宗产品. 销售分公司和办事处的公司遍及欧亚两. 石油标准的美孚煤油照明灯具神州开辟了广阔的新市场.

1911年,美国最高法院下令解散标准石油信任,导致附带34公司,包括标准和Socony泽西. 同年,全国煤油产量首次被掩盖了原先丢弃式的汽油. 越来越多的汽车市场,最终产品商标Mobiloil激励,在1920年Socony登记.
标准石油解体后,泽西和标准另行Socony面临日趋激烈的竞争,它们所拥有的资源较少. 无论是公司充分整合. 在未来20年中,各公司积极建立企业的每一个环节,从生产、提炼、管道研究. 他们还与美国扩大在国外.

帮助大兼并:泽西标准有了50%的石油利益固然科学完善公司、得克萨斯州的石油生产国. 有兴趣购买的45%Socony马格洛利亚石油股份有限公司,主要制糖、管道运输、销售. 1931年并入Socony真空油公司,开辟了工业发展可追溯到1866年的水平,石油副产品本身.

众人都分配公司. 在亚太地区,泽西标准已在印尼的石油生产和提炼,但没有销售网络. Socony-亚洲市场空白点已经从加利福尼亚遥控供应. 在1933年,标准和泽西Socony-真空将其1950年至1950年在该地区的利益为合资公司. 标准真空油公司、"Stanvac,"在50个国家经营,由东非到新西兰1962年才解散.

精神扩张暂时中断了第二次世界大战. 每个公司的供应量大增完善有关战事. 扶贫事业也有新的技术,如泽西标准的开创性工作,推进燃料供应Socony-真空的合成润滑油. 两公司遭受战争伤亡. 油轮和船员在公海损失. 炼油厂、欧洲和亚洲其他设施被摧毁.
在战后,美国再度繁荣,帮助重建欧洲的标准,使泽西Socony-真空坚决支持全球经济增长的轨道. 新技术的发展和市场的发展还带动了一系列的衍生和石化产品.

在未来几年,埃克森美孚的前身公司炼油厂的改造经验,许多基本化工产品和许多衍生物. 二战结束后,这两家公司均先进技术,扩大业务范围,并在100多个国家建立了市场.

美孚化工公司成立于1960年. 截至1999年,主要产品包括基本olefins芳香族、乙烯、聚乙烯乙二醇. 该公司生产合成润滑油和润滑油添加剂种群基地、丙烯及片包装器. 在10个国家有生产设施设.

埃克森化工公司成为全球性组织在1965年和1999年的主要生产和销售的烯烃、芳香烃、聚乙烯、聚丙烯与特色线路等Elastomers、增塑剂、溶剂、处理液、酒精、Oxo树脂粘合剂. 该公司是一个技术产业领导人metallocene催化剂,使聚合物独特性能改进. 制造设施设在24个国家.

两公司合并经营在化学化工埃克森美孚.

1955年,Socony-美孚石油公司Socony成为真空,在1966年,美孚石油有限公司简单. 10年后,新成立的公司包括美孚美孚石油的全资附属公司. 泽西标准改名为埃克森公司于1972年成立,是埃克森在美国注册商标争议. 在世界其他地区,其附属公司和埃克森继续使用其长期和埃索公司的商标名称.

在70年代,世界石油工业和石油禁运,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引发了中断石油供应,价格上涨的极端,努力保护和开发替代能源. 埃克森、美孚等公司加剧中东地区以外的勘探和开发,在北海、墨西哥湾、非洲和亚洲. 由80年代初,石油过剩,价格下跌.

其余的20世纪里,继续在埃克森美孚和相对低价、低增长的环境. 在美国和欧洲市场的成熟. 法规更为严格. 加强全球竞争力. 各公司继续推进新技术、引进与创新营销延伸到新成、高增长的市场. 这两家公司成为更有效率,降低成本,增加股东价值.
1998年埃克森与美孚合并签署最终协议,并成立一个新的公司为埃克森美孚公司的要求. "这一合并将加强我们的能力,成为有效的全球竞争者,世界经济的波动和行业是具有竞争力,"他说,雷蒙娄主办、董事长、总裁、埃克森美孚分别. 经过股东和审批手续,完成合并1999年11月30日.

⑻ 我们该向国际油公司学习什么

文|滕睿 孙竹 目前以埃克森美孚、雪佛龙、BP、壳牌为代表的国际石油公司占据着全世界石油石化市场的巨大份额,其管理模式对全球石油化工行业的发展有着深远影响。通过对国际石油公司管理模式的研究和分析,借鉴其优秀管理经验,对中国石油化工企业实现更快、更好发展具有十分重要的意义。 本文从公司的组织管理、财务管理、风险管理以及人才管理四个方面来阐述国际石油公司管理模式。组织结构犹如整个企业管理的“骨架”,它是实现其他管理职能的基础。财务管理是现代企业管理的核心内容之一,通过它能及时了解企业的运营情况并进行有效调整,以保证企业健康发展。风险管理是现代企业管理关注的新热点之一。在竞争日益激烈的今天,如何提高企业的风险承受能力和实现风险-回报的最优化对于企业的发展有着重要的意义。随着知识经济的发展,人才资源在企业生产经营中的重要作用凸显出来,人才管理能力逐渐成为企业核心竞争能力之一。 国际企业管理模式发展的历史和现状从全球范围看,企业管理模式是随着企业管理理论的发展而产生的。所谓管理模式,是指以一定的管理理论为指导思想,结合管理环境的具体情况所制定出的管理制度体系。现代管理模式经历了从简单分工管理模式、综合分工管理模式到集整式管理模式三个不同的发展阶段。 简单分工管理模式阶段 在科技革命初期,工业企业普遍采用简单分工管理模式,通过简单的产业价值链条将企业的各个部分联系成一个整体进行运作。简单分工管理模式的采用,有效提升了当时工业企业的生产效率。但随着工业企业的规模的不断扩大,其弊端也显现出来。在这种情况下,综合分工管理模式逐步形成。 综合分工管理模式阶段 综合分工管理模式根据管理的对象和性质的不同,整合成资源管理和能力管理两个部分。资源管理的主要对象包括:物资材料和资产的管理、信息和财务的管理、人力资源的开发和管理等。而能力管理主要针对的是企业生产资源的管理,生产过程的管理,生产技术的研发管理,销售和服务管理等。随着电子技术和信息科学的不断发展,现代企业管理技术也发生着巨大的变化。凭借电子信息技术的支持,现代企业管理技术从主要是以企业资源规划(ERP)系统为代表的后台管理系统,发展到以客户关系管理(CRM)系统为代表的前台管理系统,再到以B2B 为代表的电子商务系统。这个进程表明,现代管理模式已经从综合分工管理模式演变为全新的集整式管理模式。 集整式管理模式阶段 集整式管理模式的特点主要表现为以下五个方面。 第一,一切管理行为是遵循以人为本的思想,注重对人的积极性和创造性的激励;第二,在管理过程中突出系统观念,注重组织内相互联系和制约的关系以及企业结构中个体与整体之间的协调配合,最大限度地发挥和优化整体功能;第三,在决策过程中采用多元、动态、系统的择优观念,注重采用多角度、多因素的分析方法;第四,突出战略观念,并注重管理行为的预见性,强调管理者要具备超前思维;第五,灵活的权变观念,强调管理行为应根据实际随机应变。 目前,国际石油公司的企业管理模式大体上属于集整式的管理模式,其主要特点:在组织结构上,主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”;在管理过程中,注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性;在管理原则上,遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础,富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径,以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。 国际石油公司企业管理模式的主要特点 组织结构模式 国际石油公司组织结构模式经历了从“职能制结构”到“事业部制结构”再到以“横向与纵向管理关系相结合”为特点的“矩阵制结构”的发展历程。 “职能制结构”是指企业按照经营流程中不同的经营环节和领域进行组织架构,建立相应的职能部门。这种组织结构的最显著特点是在结构上呈直线型,通过设置相互联系的职能部门,将上下游产业联系起来,推动上下游一体化的发展。但在这种组织结构模式下,企业的主要权力过多集中于总公司管理层,下属职能部门被动地接受指令,不利于激发各部门的主动性、创造性,部门间信息的交流和反馈也比较少。 随着企业规模的不断发展,“职能制结构”逐渐不能满足需要。“事业部制结构”逐渐形成,其主要特点:按业务的类型和范围,将相关业务组合起来,形成专业化的事业部门,例如:埃克森美孚化工公司、埃克森美孚勘探公司、埃克森美孚煤炭和矿业公司就是分别按照从事的业务类型和范围设置的。这种管理模式的优点突出表现为:事业部拥有自主经营权,实行独立经营、核算,能有效调动各事业部的主动性、创造性;将市场机制引入到企业内部,在各事业部间形成了商品货币关系,遵循等价交换原则;激发了各事业部间的竞争意识和价值意识,有利于提高生产效率和控制成本。 近年来,国际石油公司在“事业部制结构”的基础上又有了新突破,形成了“矩阵制结构”。“矩阵制结构”的主要特点:在原有“事业部制结构”的基础上,在横向上按相关地域(或者业务项目)设置了地区公司(或者项目公司)。在横向上加强了对事业部下属的子公司的协调、监督和管理;在整个集团公司内实现了纵向管理和横向管理的结合,形成了一个矩阵网络,使得企业各个部门间的联系更加紧密。例如:埃克森(中国)上游有限公司在接受埃克森勘探公司的专业管理的同时,也接受埃克森(中国)公司的协调、监督和管理。 国际石油公司的规模十分庞大,企业遍布全球,权力过于集中的“职能制结构”,不利于激发各部门的积极性、主动性。而且,在石油化工产品的生产过程中,各个生产环节之间又存在着较强的相关性和连续性。“事业部制结构”存在着横向上协调、监督和管理力度的不足。“矩阵制结构”不仅具备纵向上权力相对分散的优点,而且在横向上加大了对各个部门协调、监督、管理的力度。 财务管理模式 高效的财务管理会给企业的发展带来强大的助力。特别是对于企业规模特别庞大、分布极为广泛的国际石油公司来说,完善、高效的财务管理,是实现企业整体高效率运营、取得良好经济效益的必要保证。国际石油公司财务管理的结构特点普遍表现为:结构上以纵向垂直管理结构为主并且各层次间的管理关系简洁、明确。各个部分根据其在垂直结构中的层次,严格行使权力,履行职责。 作为垂直结构中的第一层次,集团总公司主要负责对业务经营管理公司进行独立核算,统计利润收入,并对利润收入进行再分配。业务经营管理公司一般由集团总公司按照其主营业务类型或者所在地域设置。如,在埃克森美孚集团中,埃克森美孚化工公司就是按其主营业务类型而设置的,而埃克森美孚帝国石油公司是按照其主营业务所在地域设置的。 业务经营管理公司作为垂直结构中的第二层次,对总公司直接负责。其主要职责是:根据总公司下达的任务指标,完成经营任务;并对利润进行统计,由总公司进行核算。业务经营管理公司获得的年度利润必须全额上缴,其下年度所需的预算,由集团总公司进行拨付。业务经营管理公司是集团总公司利润的最主要来源。业务经营管理公司可以根据业务的具体需要设置多个经营性子公司。 在垂直结构中,经营性子公司处于第三层次,经营性子公司是业务经营性公司重要的利润来源。一般情况下,经营性子公司不具备独立核算的职能,而是由业务经营管理公司对于其利润和成本进行核算。如果是设置在海外的经营性子公司,则具备独立核算利润的权力,并可根据其自身发展需要对利润进行留余。财务管理结构中的第四层次是由一线生产作业区组成,作业区肩负着直接从事生产、完成生产任务的职责。作业区的财务管理主要是对作业区的生产成本进行统计、控制。国际石油公司通过采取纵向垂直式财务管理结构,使得财务管理的结构非常清晰、简洁,为其整体高效运营提供了重要保证。 风险管理模式 国际石油公司面临的风险主要有:全球宏观经济波动的风险、所在国政策和法规变动的风险、行业竞争的风险、企业信用风险、流动性风险等。 风险管理的目的是在有效预测风险的同时提高企业自身的抗风险能力;在公司的营运和项目资本的投入上,按照风险回报最优组合的原则对公司的各项经营策略进行选择,使公司获得最大收益。 国际石油公司对风险的管理、防范结构主要分为:董事会、专门的风险管理委员会、管理层和主要部门主管、具体的业务和职能部门。 风险管理的主要流程有四个层次。第一,董事会制定经营决策。董事会定期根据对未来的预测并结合目前的经营情况,制定公司未来的总体经营决策。第二,风险管理委员会的风险评估及经营方案的改进。董事会的经营决策交由风险管理委员会对其具体方案进行详细的评估分析,并将评估结果直接反馈给董事会;董事会根据风险管理委员会反馈的结果,对具体的经营方案做进一步的确认或者改进。第三,公司管理层和部门主管与风险管理委员会的风险再评估。在得到董事会以及风险管理委员会初步风险评估之后的方案后,再交由公司管理层和主要部门主管,根据具体情况对其进行评估和分析,并将评估和分析结果再反馈给风险管理委员会;风险管理委员会根据反馈结果进行再评估和分析。第四,公司业务和职能部门的日常风险监控。业务部门和职能部门在日常经营活动中,严格按照公司的风险管理规定,定期向管理层和主要部门负责人反馈经营情况以及在经营过程中可能存在的风险。 通过上述风险管理结构和具体操作流程,可以实现对风险的准确及时的识别评估,并通过经营方案的调整化解公司经营风险。 人才管理模式 人本思想是国际石油公司人才管理的重要指导思想。国际石油公司特别注重对员工主动性和创造性的激发,为人才提供多样化岗位,将专业技术培训与管理能力培训相结合,并针对人才的特殊个性制定长期的职业生涯培养计划。 国际石油公司人才管理的显著特点,是根据其行业经营业务的特点,针对不同的专业领域,设置了专门的人才委员会。其目的是为企业评估、培养、管理、储备各领域的专业人才,并形成战略性的人才保障梯队,使企业的人力资源优势得到最大限度的发挥,保障企业长期、稳定、高效发展,增强企业的核心竞争能力。 针对培养、管理人才的领域和层次的不同,国际石油公司的人才委员会大致可以分为三类。第一类是核心领导人才培养和储备的人才委员会,第二类是部门管理人才培养和储备的人才委员会,第三类专业技术领域人才培养和储备的人才委员会。 各个人才委员在具体结构上,分为负责人和委员。负责人负责掌握本领域总的人才培养和储备情况,而委员负责掌握自己所在地区分公司范围内的该领域的人才情况。负责人定期召开人才委员会会议,委员到会并汇报所在地区分公司的人才情况;负责人根据企业经营现状和未来经营的需要研讨相关人才的需求与储备的现状及未来发展计划,并制定相关人才招聘、选拔、评估等的具体标准和措施。在招聘新员工时,负责招聘的部门也将按照人才委员会提供的专业人才能力标准进行筛选。人才委员会还会针对专门领域的新员工制定专门的职业生涯发展计划,并帮助新员工更快融入企业的发展中来。对于员工的培养、发展,人才委员会不仅专注于固定岗位员工的培养,而且会为其提供不同岗位实习和工作的机会。 对我国石化企业的启示 第一,在企业组织模式上。目前,我国石化企业大多数还是按照地域或者业务类型进行组织和管理,多数还属于“职能制结构”或者“事业部制结构”。这方面我国石化企业可以借鉴国际石油公司“矩阵制结构”,在各个职能部门之间建立横向的联系,更好地发挥部门间的协作能力,加强企业内部的信息的流通反馈、技术知识的共享,增强企业的核心竞争力。 第二,在财务管理模式的设计上。我国石化企业应结合企业自身特点和实际情况对国外公司的财务管理模式进行适当改进,进一步完善企业自身的财务结构设置,制定更加明确清晰的权责制度,提高自身的财务控制力和监管力,为企业发展提供有效的财务保障。 第三,在企业风险管理方面。我国石化企业正在拓展海外业务,因此应积极学习先进的风险管理模式,不断增强企业抵御风险的能力和对风险的应急处理能力,更好地防范和降低企业正常经营中的风险。 第四,在人才管理模式方面。我国石化企业应当多借鉴国际石油公司的人本价值观和人本管理思想,坚持与时俱进,不断更新人才管理思想,更加注重对员工创造性、主动性的激发以及针对不同个体的特殊性设计具体的职业生涯规划。还可以尝试借鉴国际石油公司所采用的人才委员会的管理方法,并结合实际情况和经验,不断探索最合适的人才管理模式。 第五,选择公司管理模式还必须考虑当今世界经济的新特点。当今世界虚拟经济快速发展,已经进入实体经济与虚拟经济相互作用与影响的时代,通过股票市场、债券市场以及期货市场等连接虚拟经济与实体经济的纽带,实体经济所创造的财富在虚拟经济领域再次分配。国际原油期货作为投资的金融属性日益明显。因此,对公司管理模式的选择应考虑虚拟经济不断发展对企业管理提出的新要求。

⑼ 企业为什么要制定市场营销战略

战略是确定一个企业长远的发展目标,并指出实现这一目标的策略和途径。回因此企业的市场营销战答略就是企业在现在市场营销的观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略是企业管理和运营过程中不可或缺的一部分,必须与企业的宗旨和使命相吻合。
企业实施营销战略,可有助于企业对国内市场有个总体的把握;对营销可能出现问题具有初步的解决方案;对于年初制定的营销目标进行分解;可有助于一步步实现企业营销目标;做到,清楚、准确、执行。

⑽ 详细介绍一下埃克森美孚的历史以及关于它的一切!

5月3日 13:29 埃克森和美孚两个可溯源到十九世纪末,美国的许多产业部门的发展,钢铁、铁路、银行等等. 全国青年石化亦步亦趋,也以满足需求的增长煤油、润滑油和好处.

约翰洛克菲勒拥有多样化的石油利益,在上述期间,在1882年,他们在组织石油信赖水准. 从1986年起将明显炼油和销售两个组织--新泽西标准石油公司、纽约标准石油公司. "泽西标准"和"Socony,"因为他们通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分别.

这两个公司,是本世纪剩下的时间扩展到美国海岸. 大型"煤油艘参赛帆船",使海外运送大宗产品. 销售分公司和办事处的公司遍及欧亚两. 石油标准的美孚煤油照明灯具神州开辟了广阔的新市场.

1911年,美国最高法院下令解散标准石油信任,导致附带34公司,包括标准和Socony泽西. 同年,全国煤油产量首次被掩盖了原先丢弃式的汽油. 越来越多的汽车市场,最终产品商标Mobiloil激励,在1920年Socony登记.
标准石油解体后,泽西和标准另行Socony面临日趋激烈的竞争,它们所拥有的资源较少. 无论是公司充分整合. 在未来20年中,各公司积极建立企业的每一个环节,从生产、提炼、管道研究. 他们还与美国扩大在国外.

帮助大兼并:泽西标准有了50%的石油利益固然科学完善公司、得克萨斯州的石油生产国. 有兴趣购买的45%Socony马格洛利亚石油股份有限公司,主要制糖、管道运输、销售. 1931年并入Socony真空油公司,开辟了工业发展可追溯到1866年的水平,石油副产品本身.

众人都分配公司. 在亚太地区,泽西标准已在印尼的石油生产和提炼,但没有销售网络. Socony-亚洲市场空白点已经从加利福尼亚遥控供应. 在1933年,标准和泽西Socony-真空将其1950年至1950年在该地区的利益为合资公司. 标准真空油公司、"Stanvac,"在50个国家经营,由东非到新西兰1962年才解散.

精神扩张暂时中断了第二次世界大战. 每个公司的供应量大增完善有关战事. 扶贫事业也有新的技术,如泽西标准的开创性工作,推进燃料供应Socony-真空的合成润滑油. 两公司遭受战争伤亡. 油轮和船员在公海损失. 炼油厂、欧洲和亚洲其他设施被摧毁.
在战后,美国再度繁荣,帮助重建欧洲的标准,使泽西Socony-真空坚决支持全球经济增长的轨道. 新技术的发展和市场的发展还带动了一系列的衍生和石化产品.

在未来几年,埃克森美孚的前身公司炼油厂的改造经验,许多基本化工产品和许多衍生物. 二战结束后,这两家公司均先进技术,扩大业务范围,并在100多个国家建立了市场.

美孚化工公司成立于1960年. 截至1999年,主要产品包括基本olefins芳香族、乙烯、聚乙烯乙二醇. 该公司生产合成润滑油和润滑油添加剂种群基地、丙烯及片包装器. 在10个国家有生产设施设.

埃克森化工公司成为全球性组织在1965年和1999年的主要生产和销售的烯烃、芳香烃、聚乙烯、聚丙烯与特色线路等Elastomers、增塑剂、溶剂、处理液、酒精、Oxo树脂粘合剂. 该公司是一个技术产业领导人metallocene催化剂,使聚合物独特性能改进. 制造设施设在24个国家.

两公司合并经营在化学化工埃克森美孚.

1955年,Socony-美孚石油公司Socony成为真空,在1966年,美孚石油有限公司简单. 10年后,新成立的公司包括美孚美孚石油的全资附属公司. 泽西标准改名为埃克森公司于1972年成立,是埃克森在美国注册商标争议. 在世界其他地区,其附属公司和埃克森继续使用其长期和埃索公司的商标名称.

在70年代,世界石油工业和石油禁运,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引发了中断石油供应,价格上涨的极端,努力保护和开发替代能源. 埃克森、美孚等公司加剧中东地区以外的勘探和开发,在北海、墨西哥湾、非洲和亚洲. 由80年代初,石油过剩,价格下跌.

其余的20世纪里,继续在埃克森美孚和相对低价、低增长的环境. 在美国和欧洲市场的成熟. 法规更为严格. 加强全球竞争力. 各公司继续推进新技术、引进与创新营销延伸到新成、高增长的市场. 这两家公司成为更有效率,降低成本,增加股东价值.
1998年埃克森与美孚合并签署最终协议,并成立一个新的公司为埃克森美孚公司的要求. "这一合并将加强我们的能力,成为有效的全球竞争者,世界经济的波动和行业是具有竞争力,"他说,雷蒙娄主办、董事长、总裁、埃克森美孚分别. 经过股东和审批手续,完成合并1999年11月30日

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