❶ 烟草营销部对营销基础工作怎么抓
答复：分为两个方面去分析这个案例？
第一个方面：如何在销售过程中提升优质服务？
作为销售员以真诚和友善来感动客户，来传递对待客户的信任度，以客户中心思想为承诺，以铸就产品的高品质，让客户认同于产品的质量和相关的要求，以营销管理人员决策市场调研出成果，从而提高产品的研发、生产、销售全方位体系的市场营销规划管理的流程与体系，以不断研究产品的新概念营销方式，以不断开拓市场高端的利好局面，全心全意为市场产品的售后服务保驾护航，全心全力以产品市场终端为客户提供优质服务。
第二个方面：如何在销售过程中提升产品的优势？
作为产商研发新产品的市场调研途径和发展方向，以产品的市场定位为发展趋势，以产品品牌拓展延伸方案为营销策略，以适合产品营销发展路径，进行市场营销的改进方案及控制的措施，在产品投入市场过程中，以不断吸取市场营销的经验和借鉴方法，以不断创造市场优势的先决条件，倾力打造产品的精品路线，为市场产品荣获占有率的提升，以积极探索和实践市场营销的战略布局，为产品的销售渠道打好坚实的基础。
个人总结提论：
通过营销部门系统的学习和研讨案例分析，以决策部署为质量的品质达到优化概率，以产品调研途径做到精益求精，以营销整合资源达到综合效益，以体现营销研究团队的整体与协作的能力，以精准施策来提升营销团队精英的业绩与成果，和协作与共赢的共同努力。
谢谢！
❷ 烟草公司营销管理问题
这样，我根据你的问题做针对性回答：
1、新产品开发，因为你不是新产品的制造者，所以你新产品开发的内容应当是：
A分析本地各种品牌香烟的市场占有份额，消费者的喜好是什么比如焦油型，使自己在新产品引进的时候可以最大满足消费者需求
B可能引进新产品的价格定位，包括自己销售价格和同行业水平的价格的对比
C新产品的品牌知名度如何
D新产品引进的包装是否引人注目
E新产品厂家的终端宣传能否帮助你做好终端
2、营销渠道是指你应当建立怎样的分销和终端经营模式，比如是烟草批发给一级经销商还是直接面对零售商，这个要根据你公司的定位来看，比如你是县级烟草公司，那么你一般是做终端零售，不再经过二次批发，减少分销层次
3、企业客户关系管理，对县级烟草公司来说是次要的，如果是烟草企业的大区域代理商，涉及到区域经营和市场竞争的问题，就必须保证分销客户之间的合理竞争，有自己的区域保护价格，避免经销商之间的乱涨乱跌。这就需要在销售策略上认真考虑，保护各方经营者和消费者的利益，使之均衡化，你就得和客户制定相关的制约条款
4、对于市场部的日常管理，主要做如下几点：
A建立团结合作的销售队伍
B建立销售部内部管理制度，比如说销售员职责、销售管理办法，市场促销办法，出差管理办法
C将销售员的出差考勤和纪律管理作为控制销售队伍的主要手段，要明确违纪处理办法
D明确销售业绩奖励制度
E培训销售人员，包括职业道德、公关礼仪、产品知识、市场开发和维护办法等内容
F健全客服机制
❸ 中国烟草未来五年的发展计划
对于中国烟草行业来说，2006年作为“十一五”的开局之年，出乎意料的顺利。年初许多业内外人士担心的几大问题，如资产管理体制的改革问题、更高水平的合并重组问题、订单供货向订单生产延伸的问题和烟叶趋热的问题，都得到了较好的解决，改革和发展似乎是风平浪静。其实不然，如同不同密度的液体混在一起之后总会有沉下去的和浮上来的一样，经过“十五”期间和2006年这一段时期的天翻地覆的改革，中国烟草行业绷紧的体系里面，也有一些积淀下来的需要优化的方面。
一、后市场化的思考问题
之所以称近几年来烟草行业的改革为“颠覆式”的改革，主要是指它打破了许多计划的东西，努力地向市场化迈进，市场化是烟草行业改革的主题，包括打破地区封锁、规范经营秩序、鼓励适度的“寡头”出现、明晰资产管理体制、减弱计划的刚性等等，这些市场化改革的内容引致出了许多具体的措施，带来了明显的成效。
但问题的关键在于，烟草行业的市场化已经远远落后于许多其他行业的市场化，譬如说家电行业，因此有相对可供借鉴的经验，辅之对行业惯用的局部试点向全国推广这一个性和共性关系的审慎对待，因此烟草行业的市场化所引起的行业内外的震动只是对人们传统观念的颠覆，而非真正意义上的市场化引致出的震动。
现在跳出“市场化”这一概念，烟草行业下一步的改革主题应该如何确定，又有多少人在思考呢？中国自上世纪七十年代末开始改革以来，不同阶段所确定的重点和主题都不一样。中国烟草行业也一样，在不同发展阶段改革的主题也势必会不一样，走过了“市场化”这一阶段，下一步该如何走？
前一段有人提出中国烟草总公司应该收购奥驰亚，这样的话我们的地位才能更加巩固，不用担心外狼的虎视眈眈，并初步提出了可行性分析。当然这只是一种设想，却引发了业内的思考，奥驰亚的国际化程度肯定比国内企业要高，奥驰亚同样走过了市场化的发展阶段，如果国内企业不去研究国际化的奥驰亚，反而去思考如何吃掉奥驰亚从而国际化，能消化得了吗？华为和海尔由于市场化步伐走得快，已经开始国际化并参与国际标准得制定。对于中国烟草行业，同样也要走这样的道路。
二、量变向质变转化过程中“度”的把握问题
分析烟草行业“市场化”取向的改革，虽然不至于“摸着石头过河”，却也始终在坚持走试点推广的道路，从而避免大起大落对行业的挫伤。但诸多改革措施所集成的发展的“量”向“质”跃升的过程中，宏观方面的“度”把握得恰到好处，微观的“度”仍有欠火候的地方。
1、工业、商业和经销商闭环当中的互动问题。2006年对位于烟草经营链条最末端的卷烟经销商来说，无疑是喜忧参半。喜的是以往各种形式的“捆绑式”销售大幅度减少，忧的是货源经常短缺。造成货源短缺现象，需要工业、商业和经销商这一经营闭环认真思考原因。订单供货无疑是符合市场规律的，但是从订单信息的采集到组织货源总存在一个时间差，这一时间差造成了信息对需求的滞后性，也容易带来三方层级式的信息膨胀或收缩，譬如说经销商、商业公司和工业之间递进式的需求信息的放大或缩小，都容易造成货源组织困难的情况。消除这种现象，需要工商真正的互动起来，不能把联合开展品牌培育工作仅停留在合作协议阶段，还要工商双方真正的共同作用到市场上。对于品牌培育工作，从某种角度上来说，商业担负着更大的责任，因为没有哪家工业企业不愿意培育好自己的品牌的，而商业则有较大的选择权。市场经济鼓励双向选择，但一旦确定选择对象，就要承担相应的责任，否则市场的稳定性就受到了破坏。而工商双方对经销商信息的准确把握，对供需平衡起着至关重要的作用，对于信息失真，工商双方只能通过深入分析论证加以矫正，而不能不加分析推波助澜。对于经销商，增强对需求规律的认识程度非常必要，因为他们所呈报需求信息的误差也只能在一定范围内存在，而不能超越这个范围。三方应当努力把握好信息传递的“度”的问题，多进行互动。
2、自上而下改革和自下而上改革的互逆问题。烟草行业的“市场化”过程，既有自上而下式的改革，也有自下而上式的改革，有其必然性。作为专卖专营体制下的经营实体，要消除影响发展的落后的体制，必然需要自上而下式的改革；而作为提高经营效率的方法、手段，必然要从接近基层的组织着手开始进行。当前，工业两级“母子”公司体制的改革已进行得如火如荼，无论是从已经取得的效果来看，还是从其他行业的类似经验来看，提高企业和品牌集中度的“双十”提法都有着高度的科学性，不可逆转，而且只能继续走下去，走到能够参与世界范围竞争的“寡头”层次。商业企业取消县级法人资格的改革，在现有条件下已经把可掌控的资源配置到了一个较高的水平，因为超越地市级的组织（含省级公司）开展经营工作，有可能导致经营效率的下降，即出现“规模不经济”现象。所以，对商业来说，维系现有省级公司和地市级公司的地位不变，工作重点放在提高微观层面的工作质量方面，意义重大。未来的几年，工业的改革的步伐仍将快于商业，而且不存在走“回头路”的问题。
3、国际化道路上借力的博弈。独一无二的专卖专营体制，是觊觎中国市场的外国跨国烟草集团急欲逾越的天然屏障。由于烟草行业对于国家发展多方面的重要作用，外烟想短时期内从体制上打破限制进军中国市场，可能性微乎其微。其只有规避限制，通过直接投资的方式进入中国市场，才是扩张的较佳方式。而中国烟草也要走出去，根据世贸组织鼓励市场开放的原则，中国烟草走出去的冲动势必要换来外烟一定程度的进入，既有进口的问题，也有接受直接投资的问题。目前，卷烟这种特殊商品进口配额限制依然发挥着重大作用，但国内一些企业也已经获准和外烟合作生产国外品牌。国内企业和国外企业这种合作方式是借力的博弈，即双方都希望通过合作获取符合自己关切的利益，中国企业希望能够利用外烟的国际渠道，取得外烟的成熟经验，而外烟则希望借机渗透在中国的影响，逐步扩大市场份额。这场借力的博弈当中，国内企业尤其需要多了解国际市场的真正需求，需求才是真正的市场，这一点外烟比国内企业研究得早，认识也更深刻。但可以预见的是，若干年内，这种较小规模、较低层次的合作将会长期存在，这不仅与中国卷烟的特殊体制有关，更为重要的是与卷烟的特殊性有关。
4、国内工业终极布局的问题。笔者倾向于认为国内烟草工业最终会演变成三家，因为从力学的角度，三角最为稳固，从历史的角度，中国三国时期最为豪迈。中国烟草工业企业演变为三家，有其必然性和必要性。必然性是中国卷烟市场总的规模最多可划分出三家可具备与世界跨国烟草集团相抗衡的企业集团，日烟当前是900万箱的规模，中国4000万箱的产量如果均为三份，每个企业大致就是1300多万箱，考虑到不平衡的因素，最小的企业应该大致与日烟相当，这样才具备竞争的实力。必要性是市场经济发展到一定程度必须要抑制绝对的垄断，如果全国只有一家企业集团，势必会出现发展动力的不足和市场的垄断，对行业的整体发展和消费者的利益造成不良影响。如果全国形成两家势均力敌的集团，则两者之间容易出现一团和气，相互妥协。只有形成三家颇具实力的集团，出现相互借力的局面，企业的发展才会更为健康、规范，与外烟竞争才会更具智慧。
三、商业公司可选择的两条道路
伴随着工业“寡头”的出现，商业的买方地位将会有所弱化，但对市场仍具有不可或缺的影响作用。我们分析商业公司可选择的两条道路：一是商业维持现有的全国三级“母子式”、地市级公司作为经营主体的模式，这种模式的优点是布局均衡，各地出于“守土有责”的考虑，都会尽心尽力控制好市场，不利的方面是作为法人在行业体制进一步改革后与合作伙伴相比实力悬殊过大。二是商业打破现有体制，也迈向集团化的道路。这种模式虽然使商业企业法人实力增强，但却使自己丧失了存在的必然性。因为，工业“寡头”在这种形势下或许将会考虑自建渠道的问题。但是，从工业“寡头”方面来看，如果自建渠道来应对商业集团化，只能通过企业并购的方式，但是这种方式易形成区域性的绝对垄断，又不符合市场经济开放原则，另外，绝对垄断也会造成国内外工业“寡头”之间跑马圈地的残酷竞争，这造成的可怕后果难以想象。因此，即便是工业“寡头”逐步出现，商业体制维系现状的可能性和可行性还是最大，进而推断出烟草行业整体的隶属关系、组织体系不会（尤其是商业企业）不会发生大的变化。