⑴ 管理学，市场营销，物流管理，人力资源管理的案例
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⑵ 求：人力资源案例分析 答案
人力资源部是人力资源的管理部门，通过以上案例，我个人发现有几个问题：版
1、人力资源可权以组织招聘和进行招聘的初审工作，由于应聘人员所应聘的岗位专业技能和知识，人事专员是不具备岗位技能判断能力的。所以，人事专员仅能对应聘者得基本素质、职业操守、工作经验和学历进行初审，岗位技能还需用人部门的主管或者相关人事进行复试。
2、入职流程有问题。入职培训没有、整个入职流程很乱。没有流程和制度。
3、人力资源储备和战略必须依据公司业务发展和财务计划进行人员编制和岗位的预算。在做人力资源规划之前，先得对当前组织结构进行分析（因为该公司刚完成合并工作）和调整，确保部门岗位清晰，其次，需要对当前编制进行分析，确保人员和岗位不盈余。在此基础上，依据业务需求来进行销售、研发技术部门的配置。
4、公司合并和兼并动作，人力资源没有任何做出合并后的企业文化以及流程岗位的调整。对人员没有进行沟通。
⑶ 人力资源管理案例分析
1.违背来了公平理论。很明显，张伟源确实没有获得他该有的奖励，公司领导者的思想存在很大程度的偏差，事实上，虽然张伟是分内的事情，但是如果他能力不够，是无法取得这样大的成绩的。而管理者没有充分考虑这些情况，低估了他价值，打破了心理契约，自然就会导致他离职；
2.评价体系不完善。管理者说这是他分内的事情，事实上，因为缺乏数据和文件说明而没有可信度，自然张伟是不服气的。所以，我认为公司应该重新制作职位说明书，并且建立完备的绩效考核体系，这样讲于不奖自然有制度说话。
如果是管理者，那就从这两方面入手撒。
⑷ 营销人力资源是干什么的
一、营销人力资源是以人力资源为核心，但是又非常善于营销团队建设的
人力专资源管理
，以成为企业属业绩增加的基本动力和助推力量为目标，在以连锁运营模式或
品牌运营
模式进行经营的企业中，对人力资源管理都有很强的
营销能力
的要求。久而久之就有了营销人力资源的名词。
二、与一般的人力资源管理的区别是，营销人力资源管理要更好的集经济学、管理学、心理学、人力资源管理、市场营销、
组织行为学
等学科的知识于一体，将管理升华为一种人文艺术。现在有一些公司，如
麦肯锡
、
安立
国际、
罗兰
贝格尔国际、
丹尼尔森
、上海从仁、雷奔逊等都提供专业的营销
人力资源服务
。
⑸ 求人力资源管理战略方面的精典案例分析
案例：组织变革条件下的人力资源管理
[主题]: 企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。
[案例]：
道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。
公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E），1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。
（注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并未与其他4人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物等作实质性投入）
2011年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。
2011年4月,公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。
…… 公司迅速发展
2011年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工1800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第一。
[公司组织结构]： 2011年公司组织结构
[高层背景]：
A： 现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。
B: 现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。
C: 现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三产文化传播公司,任总经理。现任公司副总，主管人事行政。
D： 现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任团委书记。现任公司副总，主管生产。
E: 现年45岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任总经理。现任公司副总，主管融资、上市。
[管理现状]：
公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力于其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争的加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。
一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断大资本行业进入。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。
二、面对管理，公司的快速成长对经营层提出了更高的要求。长期以来，公司重发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。
三、在人力资源方面，公司面临着，高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。
四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：
[案例问题]：
1. 2002年企业发展面临的困惑是什么？
2. 2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？
3. 从2002年到2004年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营管理当局提出什么样的挑战?
4. 面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？
5. 详细分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案？
⑹ 人力资源管理的案例分析怎么写
人力资源管理经典案例分析
案例分析题1、实例:
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;
(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥?
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?……
贾厂长皱起了眉头。
问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
2、答案要点：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、实例：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：
请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。)
3、答案要点：
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术
4、实例：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10.6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元;第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091.6元;第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差);第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：①该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元;②该设计院主管单位——某总公司负连带责任;③驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求;④仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
4、答案要点:
此案争议的焦点在于：⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理;
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围;第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
⑺ 关于人力资源案例分析题
一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：
用工方式不对，不应出现集体性季节用人。
部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。
用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？
二、解决对策
（一）、对当前问题
釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。
高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。
继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。
（二）、长期问题
扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。
由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。
协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。
以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。
若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！
⑻ 我已无力吐槽HR，营销策划归人力资源管理，营销方案要写的文笔优美，细节动人。号称要把自己认为最好的
……没搞懂，到底是营销策划还是企业宣传文档？如果是营销策划，那跟企宣文档有什么关系内？如果是容外发的企宣文档，那确实需要把控细节，把控文字美观程度，毕竟那是对外发布的软文内容……
作为品牌策划人，我是没看明白你究竟产出的是个什么东西，究竟是策划案，还是企宣文稿，还是压根这就是两回事，两个东西并存的……
让HR来管理企划、策划、营销、市场……缺失很不专业，但作为专业的策划人，对文字把控不到位，恐怕也是个麻烦事，不是说这个策划案的文字哦，而是这个提问的文字逻辑……
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⑼ 人力资源管理案例
本人拙见：构建人力资源管理体系非一朝一夕之事，前期需要大量的准备版工作。而基础的人事管权理的事务性工作（如：招聘、薪资、考核，尤其是各项制度的制定等等）是不可避免的，加上现代的人力资源管理（如人力资源规划、培训与开发、绩效管理等等）一些先进管理理论的应用与实践，构建完善的人力资源管理体系不成问题。
在留人方面比较重要的是要从一点一滴做好企业文化，员工的培训与发展，让员工能够在这个企业看到发展的希望、有归属感，这点比亚迪的“家文化”就做得很好。而不是在需要的时候拿来，不需要的时候踢开，让员工没有安全感。像上边那家公司注定是留不住人的。当然薪资待遇是很重要的一方面，但不是所有。