① 伊利产品的品牌营销策略研究
2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。
一、伊利公司的市场营销策略
1.产品策略
伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。
“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。
伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。
纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。
2.渠道策略
渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。
液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。
因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。
3.促销策略
2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以3.2亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。
伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。
二、对伊利公司营销策略的分析与思考
1.形象策划缺乏连续性
2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。
在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。
2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理
产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。
3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势
在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。
但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场操控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。
目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。
4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够
因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。
越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。
5.对营销管理重视不够
作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。
② 地方性乳制品在与伊利等行业龙头企业的竞争中应该采取什么样的营销策略，才能更好地生存发展下去
价格优势。
③ 三聚氰胺事件后乳制品的营销策略
广告中加入民族主义精神，焕醒国人的民族意识。如：蒙牛，强壮中国人。现在可改为：中国人的蒙牛，强壮中国人。诸如此类。
④ 蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析
蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析 创劲广告公司 发表于2009年06月08日 22:23 阅读(0) 评论(0)举报 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中国乳业发展趋势 8-10 第二篇 蒙牛乳业集团简介 10-13 1.“先建市场,后建工厂” 10 2.建立“全球样板工厂” 10-11 3.智力整合财力 11 4.年平均发展速度为329%,年平均增长率达229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成长之道 13-19 3.1 蒙牛品牌战略的第一步——内蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌战略的第二步——中国牛 15-17 3.3 蒙牛品牌战略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件营销 19-28 4.1 理论回顾 20-23 4.1.1 事件营销的作用 21-22 4.1.2 成功事件营销的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌与事件营销的巧妙结合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 强调创意 25-26 4.2.3 高端载体 26 4.2.4 形成话题 26-27 4.2.5 项链理论 27-28 第五篇 蒙牛运用事件营销提升品牌的实例分析 28-40 5.1 “超级女声”案例陈述 28-31 5.2 蒙牛在超女营销中成功的关键 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企业文化 33-34 5.4.2 蒙牛的营销方法 34-36 5.5 对蒙牛品牌成长的思考 36-40 5.5.1 思路决定出路，超常规增长背后的战略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品质，品牌的常青源于文化 38 5.5.3 蒙牛品牌战略的背后——重塑中国奶业产业链 38-40 第六篇 结论及对未来的借鉴 40-42 6.1 三网一体，才是整合营销 40 6.2 品牌不仅是沟通，而且要形成文化符号 40-41 6.3 产品定位要准确 41 6.4 以共赢为准则 这个是大纲,感觉对口与我索取全文184886722 透视蒙牛的营销渠道变革策略 蒙牛正在寻找各种模式以拓宽其在全国的销售渠道。近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000~1.5万家专卖店的设想已开始。 进入实操 为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁，还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。 目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求，蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道？ 卖场挤压？ 与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商告诉记者，超市的各种费用让我们日子难过。各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。 从格力到TCL，从茅台到五粮液。“渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。 “建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。 自建渠道成本颇大 为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内，30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。”太原一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。 乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算了开店的成本：在北京或上海的市区租1间2～30平方米的门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要多少的销售额才能保证赢利？又如何确保加盟商的稳定收益？ 同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本屡增不降。 伊利集团一位大区经理告诉记者，两年前，伊利也曾想过做专卖店，但是调研发现，各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大，而经销商也不愿单方面投入，最终放弃了专卖店的打算。 即使在去年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。其年报分析：去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元，收益为-1476万元，由于商业经验不足，牵涉地域较广，对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识，导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。 蒙牛的策略 中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好，有可能两败俱伤。 “虽然北京已有超过50个加盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销商告诉记者。 而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销渠道，如何维持正常的价格体系？如何有效跨区域管理？ 对于蒙牛的动机，汤志庆认为：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。 未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。 参考资料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 给你几篇参考资料: 蒙牛营销实践的理论解读在中国企业界，“蒙牛速度”是一个真正的传奇故事，开创前三年蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％。在短短一年时间里，从无到有，从籍籍无名到影响力在乳制品行业里首屈一指，蒙牛人确实是令人惊叹。惊叹之余，我们不得不反思，为什么一定是蒙牛？蒙牛为什么能够迅速得到消费者的认可？蒙牛何以在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的经验能不能被借鉴？ 毋庸置疑，来自成吉思汗故乡雄浑苍茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我们只能从一个个分解后的经营环节进行解读，以求获益。蒙牛的成功首先是其营销战略的成功。蒙牛总裁牛根生曾经提到，做企业就是做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”，而蒙牛“做势”的能力尤其强。从做内蒙古第二乳业品牌到来自草原的亲情问候，从为中国喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女个性张扬，蒙牛发起的营销战的冲击在中国营销界是空前的。运用营销领域最新的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，我们可以发现，蒙牛是如何一步步引导消费者的购买欲求，占领市场制高点的。对于大多数中国消费品行业的营销经理而言，研究蒙牛人的营销理念、营销手法，具有极强的现实意义。 目前，中国企业的营销活动已经转向了市场竞争导向阶段，市场竞争要求企业不仅要看到客户需求，还要更多地注意竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在—起，形成竞争优势...
⑤ 光明乳业的营销策略存在的问题
除了国内乳品行业竞争激烈，原材料涨价之外，
光明乳液因为采用了麦肯锡的营销策略专导致了失败，另外加速属失败的还有一个重要的原因是回收奶事件。
你可以在某期的商业评论上找到麦肯锡的失败案例，说的很详细，对不起我记不住是哪期了。