Ⅰ 为什么说加多宝是中国商界营销之巅
1，优秀的产品（营销）定位。
本人常去广东。早年，王老吉的定位，更像是「药茶」，并非如可乐一般是「餐桌饮料」或者「即饮饮料」，带着一些「去火功能」的色彩。王老吉的尴尬角色在于，市场不知道它究竟是一个去火的药，还是一款饮料。论去火凉茶，不如去药铺买，或家里自制，若论饮料，不如可口可乐。出了广东，大家都认为「凉茶」就是凉了的茶，甚至有人说：「我们不喝凉茶，喝热茶」。
与此同时，在当年的餐桌市场，高大上的一般都是鲜榨果汁，普通一点的是碳酸饮料和如鲜橙多一般的果汁饮料。因为健康的原因，碳酸饮料逐渐遭到抵制，尤其是一些女孩子，基本不喝碳酸饮料。而果汁型饮料基本被国产垄断，基于大家对国产食品行业的忧虑，又很难被高档食客青睐。
加多宝的「怕上火就喝王老吉」，这个slogan，戳中的不是「功能」，而是「健康」。
王老吉第一批出街的广告是四个，应该是四个场景：
a，家人团聚是大餐，大家满头大汗，此时王老吉端上来，大家开颜。
b，情侣约会，好像是吃披萨（烤制，暗示上火），服务员上来王老吉。
c，职场聚会，吃煎菜（暗示上火），服务员上来王老吉。
d，年轻人聚会，吃麻辣火锅（暗示上火），服务员上来王老吉。
最后的配乐广告语是：「不必担心什么，怕上火和王老吉。」请各位注意，这条广告解决的问题，不仅是被广告业内反复称颂的「将去火概念融入人心」，更重要的是，这条广告的四个场景，讲「王老吉凉茶」这一产品饮料化，或者说：「去药茶化」。
在广告铺排方面，王老吉选择了央视这一最具影响力的渠道，也彰显决心。当年王老吉的营销费用应该是1000万左右吧，这个数在央视面前，其实并不算什么。这1000万带来的效果有目共睹，应该说不仅是成功，确实是巅峰了。
遗憾的是，作为快消行业，其产品定位方面，仍停留在「营销」本身，无重大突破。
2，线下渠道的营造。
为什么我说营销是条不归路，因为你线上做的再好，下来之后人家买不到东西，你的广告费就白花了。而线下的事，都是辛苦活。如同现在的it行业脚力app分发渠道一样，在快消行业，谁握住渠道，谁就是王。看看加多宝是怎么做的：
a，市场分级管理，策略不同。
应该是分5级别，具体记不清了，貌似是广东江浙是一级，两湖江西是二级。但匹配不同的市场策略。这是在广告和人力资源有限的情况下一个非常好的循序渐进的办法。
b，「总经销制+邮差商」的营销模式。要求代理有配送能力和压货能力。
同时加多宝的市场人员和代理商共同战斗，加多宝的市场人员每天需要摆放35家终端（包括餐饮、小卖店），每天发展3家终端。
c，地面广告「海陆空」轰炸。
在餐饮终端，「海」指加多宝logo的椅套、餐巾纸、牙签桶等，「陆」门口易拉宝、墙上pop（海报）、厨房围裙，「空」指的是空中有吊旗等，这些只要是免费赠送纸巾牙签开瓶器，这些小店就愿意配合。路边小店，加多宝也不放过。规定业务员每人每天要张贴30张以上pop、冰箱贴，对终端绝对的占领。
d，这一点最重要：善待渠道商。
渠道商最怕压款，加多宝结款非常痛快；在利润上，加多宝采取的不是进出货差价，而是倾向于按量返利的原则，你卖得越多，利润越高；损货是经销中的一大问题，比如说罐子漏了破了，这些加多宝都100%承担，各种促销物料跟进及时，还有专门的情感维护专员。
加多宝说，中国每卖出10罐凉茶，7罐是加多宝。这牛，不是白吹的。经历风雨，渠道为王。
3，加多宝的病毒营销（应该放到最后写的）。
其实本来应该后面再写这个的，但是我觉得上面的文字越写越严肃、越写越枯燥，来点大家喜闻乐见的吧。
不说了，看图。
这一系列的广告，年初被微博草根转发，事件背后，当然有推手喽。
4，加多宝互动营销。
去年过年，在很多超市里，对着这个机器大喊：「过年来罐加多宝」，达到一定分贝，就免费出一罐。
所以很多人对着这个机器大喊，超市里此起彼伏「过年来罐加多宝」！
据说一天能喊出8000罐，但是这才多少钱呢？整个超市一整天都被他占领了。
不仅如此，这个营销手法，被微博疯转，又占了第二次便宜。
5，加多宝的娱乐营销。
这个大家都知道了，《中国好声音》第一季的广告投放，适逢加多宝和王老吉抢品牌的最后时刻，此役基本是毕其功于一役，完胜。
《中国好声音》第一季的影响力到什么程度呢？在我的概念里，过去十年，只有一档综艺节目能够比拼，就是李宇春、周笔畅那一届的《超级女声》（或者是快乐女生，记不清了）。总之，这俩最多也就是同等影响力吧，再想不出第三家。
《中国好声音》这个娱乐营销的两点有几个：
a，投入冠名费用仅6000万，应该说双方都在赌，加多宝赢了（第二季的冠名费是两亿，但是影响力远不如前）；
b，「正宗好凉茶，正宗好声音」这个广告词，一下就把「正宗」二字拿下来了。从此，加多宝是正宗，王老吉反而退居其次。
c，加多宝过程中，不仅仅是出钱冠名，他们没有坐等，而是利用手上的强大渠道，在十多个城市宣传，pop也贴到了各种终端。
6，加多宝和王老吉的战役。
这个，可不是聊聊几句能写下的，我们就从加多宝在期间的一些宣传词来「管中窥豹」吧。
a，全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。
极具欺骗性，我没说王老吉改名，我就说销量第一的改名了。但是还是被勒令下片子。
b，怕上火，现在喝加多宝。
上句广告遭投诉时改的。重点就是「现在」二字，极具欺骗性，还是告诉你，改名了。
c，还是原来的配方，还是熟悉的味道。
告诉消费者，虽然名字变了，但是配方和内容都没有变，还是买这个吧。
在线下渠道，告知经销商「就是改名了」，反正对接的还是那一群人，大家也都无所谓这种事情了。那时候吃饭的时候，客户叫「来罐王老吉」，上来的就是加多宝，然后商家会告诉你，「改名了」。
ok，洋洋洒洒写了这么多，王老吉和加多宝的故事，也不是我这几千字能说完的。以后有机会再说吧。
总之，如果说中国某家企业，能够说得上当下「站在营销之巅」的话，那就是加多宝。
对的，没有之一。
别人的分析，借用一下。
Ⅱ 加多宝的网络营销策略，要详细资料
分析客户；根据分析数据优化网站；外链；流量监控。
Ⅲ 加多宝凉茶的营销策略与以前有何异同
炎热躁动的夏季来临，饮料市场也随之动荡不安，各大品牌打响夏季营销战，而对于在营销界久负盛名的加多宝来说，今年是其金罐包装在市场的第一次试水。在“移动互联网+”的战略支撑下，包括“金彩生活圈”、“有你更金彩”、“金彩星期五”等一系列以“金彩”为主题的营销活动亦贯穿始终，成为其今年夏季营销的最大亮点之一。
互联网创意营销人陈格雷表示，在传统行业中，快消业拥有联结“移动互联网+”的天然优势：覆盖度够广、渠道够深、接触频率够密。作为率先开启“移动互联网+”战略的传统快消企业，加多宝如何锁定年轻族群、如何通过O2O模式以及借势互联网+娱乐营销引爆夏季消费，或许可以近期加多宝所做的系列“金彩营销”活动来一窥究竟。
平台合作：牵手腾讯优酷 推动品牌年轻化
有业内人士认为，从某种角度上讲，当我们在说“移动互联网＋”的时候，其实很大程度上是在说“微信＋”。或许这种说法有些夸张，但不得不承认的是，庞大的移动用户群和活跃的互动频率让微信成为“移动互联网＋”战略实施不可或缺的平台。
作为“有你更金彩”的系列活动之一，此次加多宝“点亮金彩”活动正是借助拥有全球6亿用户的移动互联平台——微信，利用其庞大的移动用户群体和开放的分享平台，通过结合年轻人最喜闻乐见的星座、父亲节等热门话题，让“金彩生活圈”以轻松娱乐的方式地融入到消费者的日常生活中，再一次扩大“金彩生活圈”的受众范围，以点带面，在强化加多宝金罐升级的同时，让活动参与量和覆盖量实现几何级的增长。
Ⅳ 就是从加多宝中得到什么营销策略
加多宝整个运作的核心就是重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。乍一看，加多宝似乎一切都从零开始，可是其很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩绝伦的商战——将原来十余年红罐凉茶王老吉宝贵的“怕上火”的心智资源，移植到更改的新品牌名称“加多宝”的身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。
改名的广告宣传：
首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。
其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先(红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。)树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。
最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。
在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。
整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了，然后将王老吉原来建立“怕上火”的心智资源移植到加多宝新改名的品牌上。想想假如加多宝移植成功，节省的不仅仅是十余年宣传的庞大的营销费用，而是抢占了凉茶品牌的领导地位，这才是最重要的，才是更有战略眼光的。因为，凉茶的品类，会像可乐品类一样前景无限，看看可口可乐的价值，就知道凉茶领导品牌价值了。
渗透的终端执行
终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。
加多宝基本上控制了KA卖场、批发、学校等渠道终端，并选择重点的餐馆终端，特别是火锅店、湘菜馆、烧烤店等，加强渗透性，做到短时间内铺上改名的红罐包装，以及改名加多宝的品牌形象，配合到广告宣传的改名，达到“步调”的一致。
拿凉茶的大本营广州来说，有5万多个士多店，加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成。
Ⅳ 加多宝的品牌营销策略
参照王老吉。其实王老吉用的就是加多宝的策略。一家公司的
Ⅵ 企业营销决策案例！求一份！！！！在线等！
参考以下管理决策案例,希望对你有用
中国电信：企业探索流程重组
跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。
客户管理流程
在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：
按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案
对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品
通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理
成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。
产品管理流程
在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：
•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会
分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略
建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
网络计划建设流程
在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：
基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构
从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目
建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标
成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。
网络运行维护流程
网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：
协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率
设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制, 形成流程的闭环
通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理
成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。
战略管理流程
四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：
建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。
建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据
结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行
成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
财务管理流程
在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：
建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核， 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行
通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据
结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。
成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。
人力资源管理流程
在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：
对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩
实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内
建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%
成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。
流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。
Ⅶ 加多宝的营销策略是什么
加多宝整个运作的核心就是重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。乍一看，加多宝似乎一切都从零开始，可是其很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩绝伦的商战——将原来十余年红罐凉茶王老吉宝贵的“怕上火”的心智资源，移植到更改的新品牌名称“加多宝”的身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。
改名的广告宣传：
首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。
其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先(红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。)树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。
最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。
在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。
整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了，然后将王老吉原来建立“怕上火”的心智资源移植到加多宝新改名的品牌上。想想假如加多宝移植成功，节省的不仅仅是十余年宣传的庞大的营销费用，而是抢占了凉茶品牌的领导地位，这才是最重要的，才是更有战略眼光的。因为，凉茶的品类，会像可乐品类一样前景无限，看看可口可乐的价值，就知道凉茶领导品牌价值了。
渗透的终端执行
终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。
加多宝基本上控制了KA卖场、批发、学校等渠道终端，并选择重点的餐馆终端，特别是火锅店、湘菜馆、烧烤店等，加强渗透性，做到短时间内铺上改名的红罐包装，以及改名加多宝的品牌形象，配合到广告宣传的改名，达到“步调”的一致。
拿凉茶的大本营广州来说，有5万多个士多店，加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成。
Ⅷ 加多宝的分销渠道模式
加多宝的营销模式
加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。这些分销商他们唯一承担的使命，就是把加多宝产品按照要求送到各个终端。而进场费等终端费用由厂家承担。
在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展ka连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。总经销商直接对这些分销商供货，大大压缩了渠道的长度，提高了渠道效率，也有利于市场的管理，更好的控制整个价格体系。与此同时，各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。在大的区域市场人员编制与管理中，设有大区经理、办事处主任、主管等职位，若干业务人员。在办事处层面，还设置财务、人事、监察、企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。对业务员的日常管理主要是每日汇报制度。主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级领导汇报，上级领导可以通过日报表了解市场前线信息。如有任何可疑之处，可随时和业务员沟通了解情况。费用管理这一块，加多宝采取的是预算制。按照“提案—批复—执行—核销”的流程进行。人是一切的根源，要打造狼性销售团队，一定要给“肉”吃。在薪酬管理和绩效考核方面，相比其他快消品同行，加多宝都做得不错。在薪酬奖励这一块，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在年终奖励方面，据了解，初级业务年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。此外，加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。另据加多宝的经销商介绍，加多宝不是采取进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润。比如加多宝给经销商的每箱货价格是72元，而经销商给批发商，批发商给终端每箱货的价格也是72元，而各个环节利润是加多宝以后补返利的方式给予的。加多宝的经销商还介绍说，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，他们会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。
深度分销，即是建立和渠道成员的良好关系，形成利益共同体。在市场资源投入方面，企业与渠道成员协同作战，资源互补，达到资源的优化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多赢。