海尔冰箱2014营销模式

① 海尔的网络营销模式急求！！！

海尔网络营销模式
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
现今,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。海尔进入全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
从海尔形势、 位置、任务方面分析：
面对新的全球化竞争条件， 海尔集团计划将本集团打造为其白色家电业务之上市旗舰公司，最终挤身全球白色家电制造商三大巨头之一。海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段
在海尔，网络家电已经成为了今年乃至今后相当一段时间的首要任务。从首席执行官张瑞敏到总裁杨绵绵，网络家电已经占据了他们的主要目光；集团各个事业部也因为考核指标的调整，提高了网络家电优先级，倾入大量人力物力；在海尔内部刊物《海尔人》报上连续一个月每期刊载“u-home”，网络家电在海尔炙手可热。
海尔的目标、旗帜、口号：
海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林•罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。海尔人还要在改革开放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。
海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔是海,真诚到永远。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔的方针、形象以及主题：
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。英文标志每笔的笔划比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上。英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。
走出去：进到国外的主流国家，主流市场；
走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；
走上去：真正成为当地的一个主流品牌。

海尔的风格、实力和方案：
张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”： 第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”； 第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
最后: 它有着大型网站的复杂功能。在信息发布的这个最基本的功能上，海尔在网站发布了它的大多数信息，如：企业动态、招聘信息、产品介绍等。产品管理，能够实现产品资料的增加、修改、删除。会员管理，某些服务需要用户注册后才能获得，或者希望用户参与某些活动，海尔专门在首页有个会员中心的链接，这一点正突出了会员的重要性。订单管理，具有在线销售功能。邮件列表，海尔给出了信息类别、涉及产品，可以订阅，也可以退订，这个也符合企业网站在营销方面的理念，他并不强求用户一定要订阅他的产品资料，俗话说的好：“强扭的瓜不甜”。在线帮助，海尔有在线报修，即时信息。站内检索，在网站的首页的最上方就给出，突出了其重要性。广告管理，海尔给出了一些很有价值的广告空间。在线调查，在海尔网站上也没有缺少。
同时，海尔还在服务奥运会场的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的服务理念延伸至家用产品领域，让用户切身体会到作为“奥运主人”所享受到的奥运级待遇和享受，并迅速在广大消费者心目中形成了品牌和奥运的有效关联

② 海尔成功的营销策略是什么

海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌o 2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔

③ 海尔盈利模式

《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要

【主讲专家】胡松评 【出版单位】北京大学出版社
【内含产品】课程24讲 VCD光盘12张 CD-ROM2张 磁带12盒 文字教材1套 工具表单1套
【全套定价】 1300元 【赠送】1200元公开培训课入场券

【课程提纲】

第一讲 多边共赢的供应链物流模式
1.引言
2.供应链物流的内涵
3.供应链重组的原因
4.供应链物流的模式
5.供应链物流的应用

第二讲 非核心竞争力的物流外包模式
1.物流是否是企业核心竞争力
2.企业何时需要物流外包
3.物流外包时的注意事项
4.企业物流外包的案例

第三讲 第三方物流竞争模式
1.第三方物流的涵义
2.怎样看待中国第三方物流
3.第三方物流竞争的关键
4.海尔第三方物流发展战略
5.全球前十强企业物流模式

第四讲采购物流的主要实践技能
1.采购物流的内容
2.采购物流应注意的问题
3.采购订单不要采购库存
4.案例分析

第五讲生产物流的主要实战技能
1.生产物流的内容
2.生产物流应注意的问题
3.订单需求拉动生产物流
4.案例分析

第六讲销售物流的主要实践技能（一）
1.建立配送中心的时机
2.选择建立配送中心的地点
3.完善配送中心数据
4.案例分析(一)
第七讲 销售物流的主要实践技能(二)
1.案例分析(二) 2.运输配送
第八讲 有效改善供应链物流系统（一）
1.传统物流系统的弊端及改进方法
2.电子商务供应链物流系统的子系统
3.电子商务供应链物流系统的操作平台

第九讲 有效改善供应链物流系统（二）
1.电子商务供应链物流系统的优越性
2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整
3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾
第十讲 有效降低供应链物流成本（一）
1.物流冰山学说
2.物流是企业的第三利润源
3.企业物流成本的构成
4.企业物流成本的控制
5.物流成本控制的成功案例

第十一讲 有效降低供应链物流成本（二）
1.改变物流方式降低物流成本
2.巧用人才降低物流成本
3.物流成本预算决算用表

第十二讲 如何挑战供应链零库存（一）
1.寄售零库存的涵义
2.为什么要实施寄售零库存
3.实施寄售零库存的条件
4.寄售零库存的关键问题
5.寄售零库存的案例解析
第十三讲 如何挑战供应链零库存（二）
1.供应商管理用户库存的涵义
2.为什么要实施供应商管理用户库存
3.实施供应商管理用户库存的条件
4.供应商管理用户库存的关键问题
5.供应商管理用户库存的案例解析

第十四讲 如何进行供应链库存的盘点
1.盘点的涵义、目的及原因
2.盘点的方法和流程

第十五讲 如何选择与评估供应商（一）
1.供应商对供应链成功的意义
2.考核供应商的指标以及内容
3.供应商考核指标的案例分析

第十六讲 如何选择与评估供应商（二）
1.供应商选择的案例分析
2.选择与评估流程图分析
3.选择与评估供应商评分表
4.选择与评估供应商测试题

第十七讲 如何改进供应链的采购模式（一）
1.采购模式类型和采购成功关键
2.制造型企业集团统一采购模式
3.零售企业三三制采购激励模式
4.GE公司的在线采购模式（上）

第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二）
1.GE公司的在线采购模式（下）
2.麦当劳本土化采购模式
3.两种招标采购模式案例

第十九讲 供应链物流绩效评估
1.物流绩效的评估方法
2.收集标杆资料的途径
3.传统物流绩效评估的局限
4.物流绩效评估的步骤
5.美国施乐公司物流绩效评估实践

第二十讲 如何有效培训物流主管
1.如何建立梯队式物流培训体系
2.供应链物流培训六种途径

第二十一讲 海尔物流——制造业物流典范（一）
1.什么是海尔物流的“一流三网”
2.海尔为什么要进行物流流程再造
3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器
4.海尔物流的三个JIT同步流程

第二十二讲 海尔物流——制造业物流典范（二）
1.海尔物流流程再造的三大步骤
2.海尔物流流程再造前后比较

第二十三讲 沃尔玛物流——零售业物流典范（一）
1.物流如何使沃尔玛腾飞
2.物流如何借助IT
3.物流使用的IT手段
4.神奇的配送中心

第二十四讲 沃尔玛物流——零售业物流典范（二）
1.IT在物流中的运用（一）
2.IT在物流中的运用（二）
3.IT在物流中的运用（三）
海尔第三方物流的发展战略

海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。（具体内容见下表）

表3－2 海尔第三方物流发展战略

市场定位 以大型生产/ 商业/电子商务集团为对象；服务包括物流系统评估/设计/咨询/全程代理。
发展战略 整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平台低成本扩张，重视市场营销品牌经营。
技术创新 物流容器标准/单元化，搬运机械化，信息实时化跟踪(条码无线传输)，全自动立体库。
市场创新 以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海外工厂，通过供应链物流一体化降低成本。

④ 海尔集团的营销策略是什么

海尔暂时还没有大规模建立自己的专卖店连锁体系，个人人为海尔也不适合走版这条路，最多也就是建立权一些体验店，象苹果那样的。
从海尔产品和品牌推广来看，
产品线广，更新快，质量较好，
品牌知名度，可信度，美誉度在国内的公司中都是比较好了，所以没有必要自己去建立连锁销售店，同时国内的一二级城市终端规模竞争也相当激烈，三级市场虽然前景很好，但海尔肯定不如过美，苏宁水平高。
国美这次收购永乐和大中，加速的对一二级的市场控制，
接下来工作会主要放在三个实体的整合上，实现资源共享最大化。凭借几千家电的优势，过美可能会延续其价格杀手的角色，
以价格，
以规模来扩大其市场份额。发展自有品牌的产品也会是国美以后发展的一个方向。

⑤ 海尔电冰箱的宏观营销环境

顾客的定位吧

⑥ 海尔冰箱网络营销策划

您好，感谢向企业知道提问
.
欢迎您再次向企业知道提问.
祝您工作生活愉快~

⑦ 海尔的市场细分为哪些

市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、CHAID等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。
市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。举海尔的例子，海尔进入美国市场它的主流产品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美国或者是看美国电影也可以看到，他们厨房的冰箱非常大，这与他们的生活习惯有关，他们每星期只开车购物一次，开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了，回来放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海尔的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要进入这个市场，怎么办呢？就要市场细分，就是要找到一个缝隙产品，现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家，因为她符合市场需求。
定制营销让企业更有竞争力——海尔的市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了顾客的不同需求。
对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年产销量的1／3。

定制营销，有“个性”的营销

消费者希望自己购买的产品能显示出自己独特的个性，这就要求企业生产的产品品种丰富，不相雷同。

于是，定制营销应运而生。

定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。 与传统的营销方式相比，定制营销主要具有以下优点：

1、 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。

2、 以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了社会资源的浪费。

3、 有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素。但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中。企业的研发人员中通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约，很容易被错误的调查结果所误导。

而在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企业也根据顾客的意见直接改进产品，从而达到产品，技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。

定制营销并非十全十美

当然，定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。其次，技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。定制营销的实施条件，定制营销的实施要求企业具有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品，目前，Internet、信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。海尔“定制冰箱”的成功，与它完善的电子商务网络设施是分不开的。

其次企业必须建立柔性生产系统。柔性生产系统的发展是大规模定制营销实现的关键。

这里所说的“柔性”是相对于50年代发展起来的硬性标准化自动生产方式而言的。柔性生产系统一般由数控机床、多功能加工中心及机器人组成，它只要改变控制软件就可以适应不同品种式样的加工要求，从而使企业的生产装配线具有了快速调整的能力。

第三，也是最重要的，定制营销的成功实施必须建立在企业卓越的管理系统之上。没有过硬的管理，“定制营销”的实施是将很难实现的，比如海尔的“定制冰箱”服务，设计系统、模具制造系统，生产、配送、支付、服务、都比普通冰箱的要求高的多，假如消费者看中了 “金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条，设计人员就需要对其进行科学的搭配，模具要重新制作、生产线要重新调试，配送系统要送对型号，服务系统要清楚这种机型的配置。一台冰箱容易做到，而几百万台各不相同的冰箱要做到丝毫不差决不是一般的企业能做到的。事实上，海尔为获得这种神速的成功，数年前就已进行了观念和技术上的磨练。

⑧ 海尔冰箱的销售技巧

努力找出海尔的与众不同之处，并重点说明演示，再就是突出一下海尔的强项售后服务。说明一下冰箱不同于别的电器，卖出后的售后服务更重要一些。

⑨ 海尔的经营模式

海尔的经营模式为自主经营体。

自主经营体”的经营机制具体为：

1、自主经营体自负盈亏，拥有一定的配置资源的权利

自主经营体的团队长拥有用人权和分配权，其权利与义务对等，更能够调动团队长和成员的自主能动性，同时人单合一机制又能够保证每一份订单都有专人负责，以此促进团队的发展。

2、在自主经营体内部实行公开、公平的竞争淘汰机制

所有团队长和成员的产生方式相同，都是通过竞赛产生。

除此之外，只要有2/3的成员联合签名就可以罢免能力不足的团队长，以此保证了自主经营体内部的活力和创造力，从而实现自创新、自驱动、自运转。

(9)海尔冰箱2014营销模式扩展阅读:

海尔的物流运作模式:

1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合

海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。首先，是采购JIT。

2、在物流运作中海尔实施了供应链管理

现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。

3、物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。

⑩ 海尔冰箱在海南的营销战略

这玩意儿怎么可能透露出来呢。如果对手也知道了，那这战略方案就白专做了。。今年家电本属就难做，好不容易有个营销方案还让对手知道，还让人活不嘛。。。优势无外乎品牌与售后，劣势也就是四处烽烟国外品牌，市场可能会细分点，几大群体如新居安置房新婚换新等。价格我不觉得会和别的品牌有多大差异。。。