最后一公里营销模式

『壹』 营销里最后一公里问题

最后一公里（Last kilometer）：
在英美也常被称为Last Mile（最后一英里/最后一公里）

原意指专完成长途跋涉的属最后一段里程，被引申为完成一件事情的时候最后的而且是关键性的步骤（通常还说明此步骤充满困难）。

通信行业经常使用“最后一公里”来指代从通信服务提供商的机房交换机到用户计算机等终端设备之间的连接。

困难与问题

“最后一公里”中所涉及的用户指家庭及个人用户或小型商业用户等处于网络终端地位的用户，而不是大型商业用户或专业通信公司，因此，连接服务商和用户之间的线路不会是骨干网络通常使用的单模光纤。

“最后一公里”还涉及到在用户计算机等终端设备所在的地点进行布线的问题，由于每个用户的房间都有差别，通信服务提供商，房地产开发商和用户三方面都需要根据实际情况考虑如何将用户设备连入网络、如何迁移到其他地点以及如何注销用户服务。

『贰』 在电信，营销上经常讲的“最后一公里”是什么意思

从用户驻地业务集中点到用户终端之间的传输及线路等相关设施,俗称“最后一公里”，也就是说，通信公司把线路铺到小区后，由小区入户的那段距离。

通常一个小区会有若干家通信/网络运营商的线路入区，比如网通、铁通、电通、歌华等，这时用户应可以在不同运营商之间选择，这种情况下争抢客户的动作，称为“最后一公里”竞争。

『叁』 在电信，营销上经常讲的“最后一公里”是什么意思

我只知道农业信息化方面有个一公里问题，产生这一问题的主要原因来专自于群体与群体之间的断层，属再好的东西运用到基层都会有个沟通的问题。我们现在的工作正是在做这个断层的续接工作，发展农业科技经纪人（起到二传手的作用），上层利用现代化手段把信息传到科技经纪人这里，然后再通过科技经纪人利用传统的方法走完最后一公里。
如果说营销上也有一公里问题的话，不知是否找个中间人来参与解决这个问题会好一些，而不是只停留在问题的表象上。

『肆』 马云提出的新零售销售模式到底是什么

马云提出的新零售模式是什么?从去年十月份马云提出新零售以来，众说纷纭，是什么让马云想到新零售模式，新零售模式又会给现有的零售模式带来什么样的改变。此文带你读懂新零售的前世今生......新零售智库来了。第一现场，最新思想。我们提供新零售权威解读和趋势分析，以及最实用的案例研究。

马云在2017年4月2日的IT领袖峰会再次提及新零售。他说，电子商务在未来五年内依旧高速增长，但是我们要思考十年以后会怎么样。十年以后，纯电商会很艰难，线下零售也会很艰难，所以新零售实际上要把线上线下物流整合一起思考，以后的零售不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户。传统零售各种各样的促销，想的任何方法，就是怎么卖东西。所以，从卖东西走向服务别人，是巨大的变革。

『伍』 什么是网络营销中的最后一公里问题

就是物流这块的，通过营销、体验、支付之后，就剩下怎样快速的将货品送到消费者的手中了。

『陆』 人口红利下降背景下，最后一公里如何破局

最后一公里是配送的最后一个环节，核心在于按时按需的送货上门服务，一方面意味着人力的不可或缺，另一方面“按时按需”对人力提出了更高的要求；而人口红利下降带来的直接影响就是人力成本上升，因此“最后一公里”服务质量的提升意味着人力成本的大大提升。

在此行业大趋势下，破局无非是两个方向：开源与节流。
首先，是选择“服务更好收费更贵”，还是“收费不变服务下降”，这个思路首先要明确。如果是前者，可参照以下思路：
开源就是增加收入的来源，除了“送货上门”这一最简单的服务，可以附加更多的上门增值服务内容，比如延伸安装服务和维修服务，利用直接面对顾客和上门服务建立初步信任度的机会，推销其他相关的优惠产品等等。“送货上门”是一个直接面对客户的良好机会，也是与客户相处，建立信任的好机会，是一个很好的营销机遇。
节流就是效率的提升。一方面通过信息化管理系统更合理的分配配送任务，规划配送路线，提升效率，避免工作时间的浪费；其次，“工欲善其事必先利其器”，终端配送合适的工具配备，比如，两个人抬通过工具实现一个人就能送，提升工作效率，节省人力；第三，人员的培训，技能的专业化和服务的标准化。
如果是后者，做不好的服务或者外包给专业的第三方服务商，或者干脆取消服务在定价上给予客户更大的优惠。

『柒』 娃哈哈的营销模式是什么,我想学习.

品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：

1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场的城市争夺战的加剧，市场重心的前移，终端竞争日益激烈，于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施，以经销商当月销售量返点部分招聘跑单员，由娃哈哈的销售主管统一管理，加强终端控制力。不到半年，在全国各地的城市终端旺点，你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！

1000多人的销售队伍将完成80亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才是在中国国情下最为成功销售模式。

『捌』 康师傅，娃哈哈，统一的销售模式

品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：

1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场的城市争夺战的加剧，市场重心的前移，终端竞争日益激烈，于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施，以经销商当月销售量返点部分招聘跑单员，由娃哈哈的销售主管统一管理，加强终端控制力。不到半年，在全国各地的城市终端旺点，你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！

1000多人的销售队伍将完成80亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才是在中国国情下最为成功销售模式。

『玖』 铁路货运改革"最后一公里"的内容

铁路货运改革进入攻坚阶段，“最后一公里”该怎么走?笔者认为，要处理好与承包商的关系，要在整合营销、整合资源上下大力气。
铁路这艘巨大的资本航空母舰，在走向市场的过程中，与许多大型厂矿、物流企业和法人组织形成了一种合作关系，合作的形式主要有：合资、承包、租赁、联营、联运，等等。这种合作关系有一个共同的特点，就是对方掌握客户——他们有铁路所需要的货源。
撇开资本构成成分，仅仅从承包商在铁路物流运输各环节中所承担的功能去分析，这种合作关系的实质，是他们做了铁路货场本应该承担的工作。他们与铁路一样，既不是做产品，也不是做贸易，而是做了和铁路一样的物流运输这个环节的工作。他们与铁路稍有不同，铁路要承担社会功能，他们只需要奔着资本逐利的目标即可。他们与铁路有一个共同点，是把通过铁路运输的运量搞上去。他们对铁路的最大诉求，也是铁路运价再降一点、服务质量再高一点。
但是也应该看到，在过去，正是他们，做了铁路不好去做、不方便去做的许多工作。他们承担了铁路与市场之间“最后一公里”的所有工作。现在，铁路开始改革了，铁路也要走向市场了，铁路该怎样走向市场呢？铁路该怎样处理好与市场对接中的各种关系呢？回到原点想问题，这个困扰铁路的问题也可以很简单，那就是：向承包商学习，像承包商一样去思考问题。可以说，铁路与市场“最后一公里”该怎么走的所有秘密，承包商都清楚。
铁路的货场变市场，遵循一个原则，就是：只要对铁路增量提效有帮助的，不管是什么样的合作方式，铁路都会欢迎。反过来，对于铁路来讲，所有的对铁路增量提效有帮助的，不管是上游的厂矿商家等供货方，抑或是同一物流环节的大小物流代办商，或者是下游的接取送达服务提供者，以及政府层面的为市场提供政策、规则的，与铁路运输有直接或者间接利益相关的，都是铁路的合作者或者潜在合作者。
问题更简单了：铁路的货场变市场，于内，要建立一种适应市场的机制；于外，要通过各种方式，巩固已有的货源与客户，拉住现有的货源与客户，挖掘潜在货源与客户。之所以把货源与客户分开来讲，也是基于上文分析：客户可以是所有的与铁路的合作者，而货源一定同时也是有货想通过铁路运输的源头提供者。
那么，承包商作为合作方，他们是客户还是货源呢？我们应该怎样正确处理好与承包商的关系？答案是肯定的：承包商是运输产品的客户，也是铁路运输经营的合作者。承包商为铁路带来了资本和货源客户，铁路需要他们，他们也需要铁路。铁路需要做的，就是通过整合营销、整合资源等方式，更好地激发承包商的机制活力，更大地发挥各路资本的主观能动性。
铁路的整合资源、整合营销是篇大文章，实践中，还要结合各货场的实际情况，进行具体问题具体分析。这里只作抛砖引玉，贡献一已之见：
关于整合营销，笔者想到：与承包商有买卖关系和合作关系的个人、实体，都同时也是与铁路有利益关联的个人与实体。承包商与铁路之间，基于已经形成的合作关系，应该做到资源共享，问题共担，利益分成。有远见的承包商，更应该主动加强与铁路在开发潜在客户方面的合作，争取铁路在运价、通道、车辆等服务方面更多的支持，为铁路分忧，把与铁路的合作做到利益最大化。
关于整合资源，笔者建议：抓住资本这个龙头，集中资源优势打歼灭战。从全局着眼，从功能入手，从局部去寻找突破口。“高铁出海模式”的以高铁换取他国资源的方式，也可作为铁路货场变市场资源整合的借鉴。