㈠ 市场营销中，目标市场营销战略和竞争性市场营销战略属于哪一层次的战略。求分析。谢谢
目标市场营销战略是公司层次的战略；竞争性市场营销战略是业务层次的战略。它们是相互关联的战略体系。
目标市场营销战略是从大量营销到产品差异化营销，进而进化为目标市场营销战略。目标市场营销战略是现代策略营销的核心STP（Segmenting、targeting、positioning）。目标市场营销这三个英文的阶段：市场细分；选择目标市场；产品定位。总的思想是用自己的优势跟别人的劣势竞争。
一般而言，竞争性市场营销战略包括竞争者分析、市场领袖战略、市场挑战者战略、市场追随者战略以及市场利基战略。
竞争性市场营销战略在一个行业里寻求竞争有利地位。战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。
竞争性市场营销战略的目标选择（即联系第一个问题：目标市场营销战略）由两个中心问题构成。首先是从长期市场盈利潜力和企业盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业市场所具有的吸引力。各个行业市场并非都提供同等的持续盈利机会；而企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略性营销战略的第二个中心问题是在一个行业内决定企业相对市场竞争地位的因素。
然而，这两个因素 - 行业和企业因素 - 中任何一个都不足以指导对竞争性营销战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争性营销地位，依然可能得不到令人满意的利润。相反，一个具有竞争性营销地位的企业，由于身处前景黯淡的行业，也会获利甚微。
这两个问题都不是静止不变的。行业市场吸引力和企业竞争性营销地位两者都可以由企业加以改变的。这就是说，单纯从事行业市场结构的5力模型来看竞争性营销战略是不全面的；还要从企业内部的资源整合能力来看营销战略的竞争力问题。
㈡ SWOT的营销策略、案例等等
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势劣势
机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）
威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况
EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。
另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
三、分析模型适用依据
从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。
四、SWOT模型建立与分析
EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：
相对竞争对手的优势（S）：
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势（W）：
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：
外部环境的机会（O）：
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。
尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。
一、战略选择建议
根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：
1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。
㈢ 从竞争性营销战略角度评析目前网络视频市场的状况
行业结构竞争性影响因素分析 （1）销售商数量及产品差异化程度。 （2）进入与流内动 障碍。 （3）退容出与收缩障碍。 （4）成本结构。 （5）纵向一体化。 （6）全球性经营。 二、行业竞争者识别 （一）按照竞争的现实程度分类 （1）现实竞争者。（2）潜在竞争者。（3）替代品竞争 者。 （二）按照竞争所满足不同的需求角度分类 （1）愿望竞争者。（2）普通竞争者。（3）产品形式 竞争者。 （4）品牌竞争者。 （三）按照企业在竞争环境中的不同地位分类 （1）市场领导者。 （2）市场挑战者
㈣ 企业营销策略有哪些
在企业确定市场营销后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，全力支持市场营销战略目标的实现。企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。
发现、分析及评价市场机会
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所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。寻求市场机会一般有以下几种方法：(1)通过市场细分寻求市场机会。(2)通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。(3)通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。
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对市场机会的评价，一般包括以下工作：(1)评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。(2)当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。
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细分市场和选择目标市场
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所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似;分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。
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细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。“矩阵图”是企业细分市场的有效方法。在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。
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由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特 点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。
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市场定位
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目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。
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市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置;产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置;竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。可以看出，三个概念形异实同。
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市场营销组合
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所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合对企业的经营发展，尤其是市场营销实践活动有重要作用：它是制定企业市场营销战略的基础，它能保证企业从整体上满足消费者的需求，是企业对付竞争者的强有力的武器。
方法/步骤2
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市场营销组合包括：
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(1)产品策略，是指企业为目标市场提供的产品及其相关服务的统一体， 具体包括产品的质量、特色、外观、式样、品牌、包装、规格、服务、保证、退货条件等内容。
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(2)订价策略，是指企业制订的销售给消费者商品的价格，具体包括价目表中的价格、折扣、折让、支付期限和信用条件等内容。
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(3)分销策略，是指企业选择的把产品从制造商转移到消费者的途径及其活动，具体包括分销渠道、区域分布、中间商类型、营业场所、运输和储存等内。
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(4)促销策略，是指企业宣传介绍其产品的优点和说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动，具体包括广告、人员推销、销售促进和公共宣传等内容。
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市场营销组合中可以控制的产品、价格、分销和促销四个基本变数是相互依存、相互影响的。在开展市场营销活动时，不能孤立地考虑某一因素 ，因为任何一个因素的特殊优越性，并不能保证营销目标的实现;只有四个变数优化组合，才能创造最佳的市场营销效果。
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市场营销预算
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一定的市场营销组合决策需要一定的营销费用开支，而且总的营销费用支出还要合理地在市场营销组合的各种手段间进行预算分配。企业总的营销费用预算一般是基于销售额的传统比率确定的。
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最后，公司要分析为达到一定的销售额或市场份额所必须要做的事以及计算出做这些事的费用，以便确定营销费用总开支，并将营销费用在各职能部门或各营销手段之间进行分配。
㈤ 目标市场营销战略与竞争性市场战略可以同时存在吗
企业战略，源自于企业的竞争力，所以才会有PEST,SWOT分析，现在主导的理论就是三个，低成本，差异化，聚焦！
没有竞争力的战略，是不可能有作为企业战略的。。。这就说明，竞争性战略，就是企业战略，也是企业制定战略的目的（我也是昨天听MBA课，才明白的）
目标市场的营销战略，你提的这个主旨，有点。。。。我可以这样说，目标市场是由战略来确定的，选择的，，为什么说战略是一种选择，就是这个道理；你选择在哪里战斗，是战略问题，在哪里选择什么样的打法，是战术问题
当你的目标市场确定以后，需要的是营销策略--战术问题，所以你的这9个字（目标市场的营销战略）应该说是目标市场的营销策略
㈥ 运用竞争策略可以怎么样来处理冲突
竞争性营销策略：在营销管理过程中，管理者不仅要考虑顾客的需要，还要考虑企业在本行业中的竞争地位。企业的营销战略和战术必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。 随着我国社会主义市场经济的逐步成型和规范、完善和发展，以及买方市场的出现，卖方的竞争也愈演愈烈。竞争不仅加速了消费文化、社会生活方式的巨变，而且还促使厂商竞相开发新技术、新产品，创造新型竞争“武器”，不断改变竞争策略，使得产品价格、营销等竞争手段日益丰富。在这样的条件下，企业仅仅了解顾客是不够的，还必须了解竞争者，必须做到知彼知己，才能取得优势，在市场竞争中获胜。本文试就竞争性营销策略谈些粗浅的看法。 竞争性营销产生的原因 （一）在现代市场经济条件下，企业已越来越难以适应多元化的动态市场需求，必须以竞争为出发点来制定营销策略 市场需求导向主张以市场需求为核心组织企业的营销活动，但是，随着社会劳动生产率的提高，物质文明和精神文明的丰富与发展，消费者的需求日益呈现出多元化、层次化，消费需要的动机、水平、结构、方式等方面，在动态变化中日趋复杂而难以测定，影响消费者购买行为的因素也在不断变化。所以，企业如果再按传统的市场调查→需求信息反馈→研究分析→营销决策的途径来进行产品的生产经营活动，不仅会耗费大量的人力、物力、财力，增加营销成本，还可能导致营销滞后，不能获得预期效果。不了解竞争对手，没有竞争性的营销很难成功。 （二）在现代市场营销中，企业的竞争一定程度上已成为影响和威胁本企业生存发展的决定性因素 现代市场是买方市场，大量竞争对手的存在，使得企业会因竞争不利，被挤出市场。例如，法国某时装企业经过反复调查研究，设计了预计能在该年流行的若干款式时装，但因为技术泄密，竞争对手抢先推出了这些时装并一举占领市场，使该企业痛失获取巨额利润的机会。许多企业家认为现代市场营销的实质是竞争性营销，应通过研究竞争者的行为策略来研究市场需求，并采取相应对策，将企业随时竞争风险降到最低限度。 （三）现代市场营销要求企业不能仅仅被动地迎合市场需求，更重要的是走在市场前面，引导和刺激需要，并通过竞争来提高企业的综合素质 一方面，由于消费者需求日趋复杂和多样化，产品的更新换代周期越来越短，企业再不能按传统的市场需求导向对市场需求亦步亦趋，而是应该去主动引导市场需求。另一方面，现代市场营销是全方位竞争，企业必须具备良好的素质、实力、信誉、形象，才能在市场竞争中长期不败，否则，只能被变化莫测的竞争所淘汰。 正是由于现代市场营销中竞争的重要性，一些有识之士认为市场营销不仅包括“产品、价格、促销、渠道”四方面因素，还应让“竞争”成为现代市场营销的第五大因素。竞争意识要在企业的营销决策、营销规划、营销组织中充分体现出来，在营销实践中也要采取有效的策略开展竞争，不断提高企业竞争能力。 现代企业竞争性营销活动的程序 （一）分析评价竞争环境，选择目标市场 对竞争环境的研究分析是企业开展竞争性营销活动的前提和基础，有利于企业更好适应竞争环境，及时调整经营方向和生产结构，科学地拟定营销规划，以最小的代价占领市场，取得市场竞争的胜利。企业应该以系统的、动态的观点全面分析竞争环境，寻找目标市场。 首先，通过搜集多种公开信息、内部资料、市场情报或进行市场调查等，考察目标产品市场的占有状况，该种产品的行业平均产销率、利润率的大小，消费者对该产品的现实需求量和可能激发的需求量，是否有产品销售的空白市场或潜在市场，市场上是否存在垄断集团等，并由此确定对本企业的市场营销会有较大影响的竞争对手。 其次，从本企业的营销目标、生产能力、经营水平出发，根据市场竞争状况、饱和状况、市场进入的难易程度因素，初步进行产品定位和市场定位。 再次，进行目标市场进入的可行性研究分析，重点是预计企业如果进入不同的目标市场由于竞争带来的预期费用、风险、利润的大小值。如比较开发潜在市场的最低成本与现有市场上参与竞争的可能代价两者之间的差额。依据预测的结果，在利润和风险的不同组合中选择适合于本企业的结合点，以此确定出本企业竞争性营销的目标市场。 （二）对主要竞争对手的调查 市场营销竞争是彼此争夺经济利益的商业战争，企业只有“知彼知己”，才能在竞争中“百战不殆”。企业对竞争环境分析评价后，就应对目标市场上存在的主要竞争对手作重点调查。 第一，识别企业的竞争者。企业的竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似的目标顾客和价格的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者，通用汽车公司把福特、丰田、本田公司作为主要竞争者。 第二，弄清楚每个竞争者在市场上追求的目标是什么，每个竞争者行为的动力是什么。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。 第三，确定竞争者的策略。各企业采取的策略越相似，它们之间竞争就越激烈。因此，参与竞争的企业必须具有竞争上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。 第四，估计竞争者的优势及弱点。企业需要估计竞争者的优势及弱点，了解竞争者执行的既定策略，以及是否达到了预期目标。分析竞争者与自己在竞争地位上的优劣，尤其要寻找竞争者弱点，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如，有些竞争者自以为他们的产品是第一流的，而实际上并非如此。如有的认为：“顾客偏爱产品线齐全的企业”、“人员促销是唯一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更重要”等等，这些都会导致错误的策略。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一弱点，出其不意，攻其不备。 第五，判断竞争者的反应模式。竞争者的目标、策略、实力和弱点，决定了它的行为和对市场竞争的反应，如对降价、强化促销、推出新产品等策略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想。因此，为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。这既是为了全面了解竞争者，参考他们的策略行为并从中得到启发和吸取经验教训，也是为了企业因时而变，采取适宜的营销对策和竞争技巧，正确地开展竞争性营销活动。 （三）正确制定营销方案，开展市场竞争 企业通过对竞争环境的分析评价，结合自己的营销目标，制定出科学的营销活动方案，以期在市场上击败对手，取得营销的成功。 现代市场的竞争是以产品营销竞争为核心，并包括产品的质量、价格、服务以及企业形象等方面的全方位竞争。竞争能力就是企业争取用户，争夺市场的能力。强大的企业竞争力基本表现为“品种新、质量优、价格廉、经营信、服务诚”。 采取竞争性营销策略，既要符合企业自身的实际情况，也要将市场营销组合的能力水平及其效率与竞争企业相比较，以适时地调整或改进组合。如台湾某雨伞厂为将产品打入美国市场，将当初的“高质量，较高价、分销、高促销”的营销组合调整为“低价、普通质量、分销、低促销”的新的营销组合，以廉取胜，击败了众多的竞争者。 常用的竞争性营销策略类型 （一）实力制胜型。资本雄厚、实力强的企业能够“以强有力的研究推动新产品尽快投产”，先声夺人，在技术上处于领先地位，在成本降低方面先于其他企业，还可通过高促销、低价倾销等手段不断开辟新的生产领域和服务领域。 例如，1945年美国实力雄厚的雷诺公司率先引进新技术生产圆珠笔。这种笔在当时的美国市场属于新产品，该产品成本只有0.50美元，按正常定价难以形成新产品的声势。恰好时逢战后第一个圣诞节，人们为了圣诞礼物加紧筹划。该厂别出新裁，大力宣传以圆珠笔作为圣诞的礼物，并采取竞争性定价，结果圆珠笔因此走俏。人们以送圆珠笔或得到圆珠笔为荣。而实际上没经过多少年，圆珠笔的价格就一落千丈，但雷诺公司早已达到目的。 （二）后发制人型。采用这种策略的企业主张“以质量更好的产品”来进行营销竞争，即绕过产品开发这一环节，节省研制费用和减少投资开发的风险。而当市场上出现新产品时，就立即进行仿制或加以改进，消除原产品最初缺陷，改善其性能、外观等，形成自己的独、特、新产品，赶超对手。 (三）特色经营型。这种策略是“在市场的夹缝中生存”。中小企业由于实力有限，想与大企业正面交锋获胜是很困难的，只有扬长避短，采取发挥自身优势的营销策略，寻找市场的薄弱环节，开辟角落市场或专一经营某细分市场，提供最有效的服务，在产品或服务上彻底追求个性化，形成与其他竞争企业的显著区别，突出本企业的经营特色，造成差别优势。 例如，杭州市著名企业家宗庆后在激烈争夺的营养液市场上，他唯独看准了儿童营养液这个细分市场，集中力量开发出“娃哈哈儿童营养液”，一举成功。该厂以11万元开办费起家，仅仅3年多时间就跃入全国500家最佳经济效益工业企业的第85位。他成功的基本经验之一就是从自己的实际出发，选择了适当的定位战略，开发出有独特风格，适合特定需要的新产品。 （四）企业竞争的特殊策略。“水无常形，兵无常势”，这句话形象地说明了在市场竞争中，如果企业运用超常规思维，依据具体情况采取竞争特殊策略，同样可以获胜。 在我国，由于受单一计划经济体制的长期影响，加上囿于传统社会文化的中庸之道、平均主义、保守不争等惰性消极心态的影响，导致许多企业墨守成规、缺乏竞争观念、竞争能力和开拓精神。近年来，随着社会主义市场经济的发展，我国正在逐步建立和完善“统一开放、规则健全、有秩序和平等竞争”的市场，并必将走向国际大市场。因此，我国的企业作为市场主体在国际国内两个市场上参与竞争以求生存发展，就必须根据竞争机制的要求约束和调整自身行为，不断改进和调整营销策略。