牛根生论营销策略

⑴ 产品营销策略有哪些

您好，兄弟，我之前干过相关的工作。现在有9中方法总结提供给你。
希望对你有帮助。望采纳
1.情感营销策略：情感营销就是把消费者个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装、情感促销、情感广告、情感口碑、情感设计等策略来实现企业的经营目标。
2.体验营销策略：体验通常是由于对事件的直接观察或是参与造成的，不论事件是真实的，还是虚拟的。体验会涉及到顾客的感官、情感、情绪等感性因素，也会包括知识、智力、思考等理性因素，同时也可因身体的一些活动。
3.植入营销策略：植入营销通常是指将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入电影、电视剧或电视节目各种内容之中，通过场景的再现,让观众在不知不觉中留下对产品及品牌印象，继而达到营销产品的目的。
4.口碑营销策略：口碑营销是指企业努力使用户通过亲朋好友之间的交流将自己的产品信息、品牌传播开来。这种营销方式成功率高、可信度强，这种以口碑传播为途径的营销方式，称为口碑营销。
5.事件营销策略:事件营销在英文里叫做EventMarketing,国内有人把他直译为“事件营销”或者“活动营销”。事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，引起媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的手段和方式。
6.比附营销策略：比附营销是一种比较有效的营销手段，能让目标受众迅速完成对我们的营销标的物从认识到感兴趣甚至到购买的过程。
7.饥饿营销策略：是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到加价的目的。
8.恐吓营销策略：所谓恐吓营销是指营销者通过广告、营销人员等方式，向目标客户告知某种现存的或者潜在的威胁、危害，以达到销售其自身产品的目的的一种营销方式。但当营销者提供的事实或者数据存在夸大或者虚假时，这种行为一般不列入恐吓营销的讨论范畴。
9.会员营销策略：会员营销是一种基于会员管理的营销方法，商家通过将普通顾客变为会员，分析会员消费信息，挖掘顾客的后续消费力汲取终身消费价值，并通过客户转介绍等方式，将一个客户的价值实现最大化。

⑵ 蒙牛企业营销战略（简单易懂）

1、携手老大共创乳都

牛根生曾做过这样的分析：从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮。千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”这首脍炙人口的歌谣，不仅是宝贵的草原文化遗产，更是古人留给内蒙古的一笔巨大的无形资产。从地域上看，世界畜牧专家认为，北纬45度左右是最佳的天然养牛带;内蒙古大草原恰位于北纬40—45度。从产业看，全世界年人均消费牛奶约为100公斤，我国仅为10公斤;在我国，牛奶制品有着无比广阔的市场空间，乳业被公认为朝阳产业。从现实看，呼和浩特人均牛奶拥有量和牛奶增长速度均居全国第一;2000年，呼和浩特还确立了“奶业立市”的发展战略。以上诸要素，都是内蒙古创乳业品牌得天独厚的优势所在。

整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。

2、借势国际资本武装

2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行——3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢?蒙牛决策层有着自己深远的考虑。

蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

蒙牛的战略时间表是：2003年，中国乳业领导品牌——已经做到了。2010年，世界乳业领先品牌——蒙牛团队正以国际化的眼光、理性的思维、饱满的激情，向着目标阔步前行。

3、赞助申奥初显身手

借势，看似比较容易，人人都可以借。但如何才能借得对，借得准，却不是像说的那样简单。在《红楼梦》里一心要掌握贾府实权的薛宝钗说过一句话：“好风凭借力，送我上青天。”不管企业也罢，个人也罢，如果你找到了自己的“好风”，自然也上了“青天”。那种只靠自己的力量达到成功的观念早该扔掉了。

2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。蒙牛当时的想法是：既然要借公益活动提升品牌，就必须抢占最佳资源，做中国“申奥”成功后的第一个捐款品牌，可以最大限度的提升品牌价值。经过慎重推敲，蒙牛将捐款日定在了2001年7月10日，此时“奥组委”即将成立，并且距离“申奥”成功的7月13日仅仅提前3天，正是万众瞩目，翘首以待的时候，蒙牛此时出招，可将传播效果最大化。

蒙牛当时想了一个恰倒好处的捐款理由：内蒙古和林格尔盛乐经济园是蒙牛的大本营，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城区对口帮扶捐资100万元，启动了盛乐经济园区，可以说蒙牛与盛乐经济园区是同步发展起来的，蒙牛正是借助这个渊源，喊出了“北京援我100万，我助北京1000万!”的口号。滴水之恩，涌泉相报!蒙牛在这个时候捐款，让人们感觉到了中华民族“知恩图报”的传统美德。

因此，蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。

⑶ 关于蒙牛营销战略的毕业论文

给你几篇参考资料:

蒙牛营销实践的理论解读

在中国企业界，“蒙牛速度”是一个真正的传奇故事，开创前三年蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％。在短短一年时间里，从无到有，从籍籍无名到影响力在乳制品行业里首屈一指，蒙牛人确实是令人惊叹。惊叹之余，我们不得不反思，为什么一定是蒙牛？蒙牛为什么能够迅速得到消费者的认可？蒙牛何以在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的经验能不能被借鉴？
毋庸置疑，来自成吉思汗故乡雄浑苍茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我们只能从一个个分解后的经营环节进行解读，以求获益。蒙牛的成功首先是其营销战略的成功。蒙牛总裁牛根生曾经提到，做企业就是做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”，而蒙牛“做势”的能力尤其强。从做内蒙古第二乳业品牌到来自草原的亲情问候，从为中国喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女个性张扬，蒙牛发起的营销战的冲击在中国营销界是空前的。运用营销领域最新的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，我们可以发现，蒙牛是如何一步步引导消费者的购买欲求，占领市场制高点的。对于大多数中国消费品行业的营销经理而言，研究蒙牛人的营销理念、营销手法，具有极强的现实意义。
目前，中国企业的营销活动已经转向了市场竞争导向阶段，市场竞争要求企业不仅要看到客户需求，还要更多地注意竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在—起，形成竞争优势...
全文参考:http://mkt.icxo.com/htmlnews/2006/10/27/960907_0.htm

煮酒论蒙牛 http://mkt.icxo.com/htmlnews/2005/09/02/659009.htm

蒙牛酸酸乳“超级女声”对中国营销的公关启示http://mkt.icxo.com/htmlnews/2005/10/19/691444.htm

伊利VS蒙牛高端市场博弈http://mkt.icxo.com/htmlnews/2006/08/21/903252.htm

特仑苏VS金典:高手过招解读http://mkt.icxo.com/htmlnews/2007/10/23/1204726_0.htm

“中国航天员专用牛奶”策划始末http://mkt.icxo.com/htmlnews/2007/01/22/992320_0.htm

太多了,你到这里去看吧:http://www.google.cn/custom?domains=www.icxo.com&q=%C3%C9%C5%A3%D3%AA%CF%FA&sa=google%CB%D1%CB%F7&sitesearch=mkt.icxo.com&client=pub-4782891006573276&forid=1&ie=GB2312&oe=GB2312&cof=GALT%3A%23008000%3BGL%3A1%3BDIV%3A%23C3D9FF%3BVLC%3A663399%3BAH%3Acenter%3BBGC%3AFFFFFF%3BLBGC%3A336699%3BALC%3A0000FF%3BLC%3A0000FF%3BT%3A000000%3BGFNT%3A0000FF%3BGIMP%3A0000FF%3BFORID%3A1&hl=zh-CN

⑷ 牛根生的逆向思维是怎样炼成的

中国眼镜行业市场容量达 2008-2009年中国物业管理行业研究咨询报告 近几年，我国物业管理行业呈现出生机勃勃的发展趋势，随着一系列物业管理法规、制度的颁布实施，物 2008-2009年上海房地产行业研究咨询报告 2008年，随着雷曼兄弟破产、“两房”被政府接管等一系列事件的发生，美国次贷危机进一步深化成 2008-2009年中国互联网行业研究咨询报告 截至2008年，中国互联网用户规模已跃居全球第一。中国互联网发展趋势被外界普遍看好。全球经济更多相关研究报告>> 如果用一句话来解释牛根生的成功和蒙牛的超速成长，那就是：思路决定出路。无论是牛根生个人在事业上的每一步突破，还是蒙牛的诞生、发展和不断超越，这些成功故事的背后，我们都看到牛根生的超常思维方式所发挥的巨大影响和作用力。我们从牛根生身上，感受到了一个创造型人才的典型特征，可以说，正是他的创造性思维成就了蒙牛。
虽然牛根生的超常思维方式并不是只善于逆向思考，但是从他自身的成长经历我们可以看出，他最显著的思维特点是逆向思维。他的发散性思维和横向思维都是从逆向思考中衍生出来的。我们从分析牛根生的逆向思维特点入手，看看他是如何运用超常思维带领蒙牛取得超常规发展的。 一、牛根生的逆向思维是怎样炼成的 牛根生的逆向思维的形成，首先是从小受到了家庭的影响。牛根生曾经回忆说：“我母亲给我的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’”这两句影响他终生的话都体现了与传统观念相反的一种逆向思考。后来牛根生遇到难题解不开时，总会首先想到“要想知道，打个颠倒”这句话，启发他的思路向着与常人相反的方向思考。他在伊利时，经常把奖金主动分给部下，显然也是受到“吃亏是福”这句话的影响。 牛根生的逆向思维发展的第二个阶段，是在他的青少年时期，在性格上逐渐形成了一种叛逆的特性。牛根生回忆：“我十几岁时，性格非常叛逆，也许你不知道，我就是那种“小混混”很多人围在我边上，逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，都与我的成长环境有关。” 成年之后，牛根生以逆向思考为显著特征的思维方式逐渐成熟，尤其是离开伊利之后，牛根生重新审视了自己在以往的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式，感性的冲动少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思维方式“离经”而不“判道”。 现在的蒙牛总部办公大楼旁竖着这样一个企业文化牌：“超乎常人想象的关怀，是明智；超乎常人想象的冒险，是安全；超乎常人想象的梦想，是务实；超乎常人想象的期望，是可能。”体现了牛根生既善于打破常规，而又理性、务实的创新思维特点。 牛根生以逆向思维为思考的起点，在维度上扩展并延伸到发散思维和横向思维，形成了自己独特的创新特质，用他的话概括就是善于“三换思维”——换位思考、换心思考、换向思考，并且运用到蒙牛的创业和经营实践之中。可以说，蒙牛取得的超常规发展其实就是牛根生创新思维的成果体现。 二、牛根生创业中的逆向思维“过程颠倒”——先建市场，再建工厂 按照一般创办企业的思路，首先要建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。如果按这样的思路运作，也许蒙牛今天仍然像一头牛在慢行，绝对不会跑出“火箭”的速度。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市场，再建工厂”的思路，把有限的资金集中用于市场营销推广之中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。 在没有一头奶牛的情况下，牛根生用三分之一的启动资金即300多万元，在呼和浩特进行广告宣传，形成铺天盖地的广告效应，几乎在一夜之间，人们都知道了“蒙牛”。 接着，牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品，然后再与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，“借鸡下蛋”生产“蒙牛”产品。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”——研发与销售在内，生产加工在外——的企业组织形式，称作“杠铃型”。 通过这种逆向运作，在短短的二、三个月的时间内，牛根生盘活了近8亿元的企业外部资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位；2002年，蒙牛实现销售收入21亿元，是2000年的８倍，蒙牛总资产达11亿多元，主厂区占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力。 蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。 运用逆向思维方式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，取得了超常规发展。 三、营销中的逆向思维——效果逆反 蒙牛的事件营销、娱乐营销、公益营销等一系列成功的营销活动，蕴涵着丰富的思维创意，只用逆向思维来解释蒙牛的营销思维显然是片面的，并且很多营销活动也不能简单归结为是牛根生一个人的创意，比如赞助“超级女声”活动，牛根生当初并不知情。但是，通过营销活动实现出其不意的营销效应，树立差异化的品牌形象，是他们共同追求的目标。 牛根生说：“要想知道，打个颠倒。不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候，换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。”正像韦尔奇思考战略致力于向“反大众化的方向”思考一样，牛根生在品牌经营和营销上也非常善于运用逆向思维实现出其不意的效果。 1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌营销上的两个经典策略就体现了两个逆向思考： 1、甘拜下风的“内蒙古乳业第二品牌”策略。当初蒙牛确立这样的品牌定位和宣传创意，显然是牛根生运用“打个颠倒”的换位思考方式，充分权衡了对伊利的复杂感情，以及今后伊利可能采取的种种打压和围攻的可能性，因此打出“向伊利学习”的大旗作为掩护，暗度陈仓，蓄势待发。 2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位为“心灵的天然牧场”的时候，牛根生也是反其道而行之，“为人所不为”，突出蒙牛的“草原出身”，让蒙牛成为“草原品牌”的代表，在消费者心里树立了一个新的品牌形象。 2003年“非典”时期，一般人认为，正常的消费受到“非典”的影响，广告投入成了一种单纯的烧钱活动，很多商家因此纷纷撤下了正在播放的广告。而蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至在央视一套及全国15家卫视联播中加大了播出密度。他们的思维是：因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会，别的商家都撤了广告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣传效果。结果也正如他们预期的那样，蒙牛品牌在全国范围内更加广泛的深入人心，蒙牛产品也得到了市场的丰厚回报。 四、管理中的逆向思维——“目标倒推” 蒙牛超速成长的内在动力，来源于战略发展目标上的“目标倒推法”。一般企业的思维是“有多少钱，办多大事”，按规律办事，量力而行。而蒙牛的思维是：心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。 蒙牛的“目标倒推法”是一种逆向思维方式：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。具体做法是从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明确实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。 1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。在2000年中国乳业的总销售收入才200亿元的大背景下，牛根生在2001年制定未来"五年计划"时，将2006年的销售目标定在了100亿元，市场份额相当于上年全中国乳业的半壁江山。 很多人都认为牛根生是在"放卫星"，太冒进。但是牛根生的回答是：因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。 结果是，到2005年底，蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿，到2006年的销售收入达到了162亿！ 如今蒙牛的成长性在世界乳业中排名第一，“一头牛跑出了火箭的速度”。如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，而是眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，蒙牛绝对不会创造出这样的成长速度和奇迹。 五、企业文化中的逆向思维——“向下经营人心” 在构建企业文化上，我们也同样看到，蒙牛确立和营造了很多与其他企业截然相反的文化理念：向下经营人心。 其他企业教育员工“以厂为家、努力奉献”，牛根生却告诉员工“给自己干活最快乐”。蒙牛被评为“最佳雇主”后，牛根生写了一篇《让员工“51%给自己干”》的文章，牛根生说：“有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。”因此，牛根生不断引导员工摒弃打工心态，要让给自己干“控股”。 “财聚人散，财散人聚”，牛根生对支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考，进而推动形成了蒙牛的快乐文化——从物质上坚持“共同富裕”，从精神上坚持“共同快乐”。他对快乐的解释是：“从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。”为了实现这种“快感”，他不断打造“从有到无”的企业文化，向下经营人心。 与很多企业流行下级讨好上级、为上级送礼的风气不同，在蒙牛却是“上礼下”。牛根生说：“如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是官越大自由越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。”无论是请吃饭、送礼物还是拜大年，蒙牛的规矩是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的，反之就被视为违规，有搞不正之风之嫌。逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。有一位驻外干部到国外出差，购回一些化妆品，回来后送给总部的几位平级或上级的同事，被发现后，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。 蒙牛的高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。牛根生自己所获年薪、红利、奖金其中80%都用在了员工和弱势群体身上。建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。 六、人才使用中的逆向思维——因果逆反 很多民营企业的老板，想方设法安插自己的亲属进自己的公司，以把守要害部门和重要的岗位。但在蒙牛却是“举贤避亲”，高管团队的直系亲属不准进企业，避免企业“家族化”。牛根生说：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。 与“唯才是举”的用人观念不同，牛根生也很少提“以人为本”的空洞理念，牛根生常说的一句话是“小胜靠智，大胜靠德”，他在人才使用上坚持“以德服人”的用人准则。牛根生解释说：“在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。”由此联想到，有些企业对那些能力强、业绩突出，但是品行较差的骨干员工，因为使用不当或者难以忍痛割爱，导致管理越来越混乱，甚至最终毁灭了整个企业，老板缺少的正是这种“大胜靠德”的思维观念。 在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶事业部总经理时，遇到了很大阻力，许多人都认为杨文俊太年轻了，虽然他做出了一些成绩，但是如果担任蒙牛“掌门人”，认为“经验不足，需要培养”，牛根生却反驳说：“使用就是最好的培养”。牛根生这样解释他的用人之道：“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。” 可以说，正是牛根生在人才使用上的逆向思维，直接成就了现任总裁杨文俊。在经营人心上，牛根生深谙“因”与“果”之间的辨证哲理。 思路决定出路。牛根生的成功，首先来源于他超常的创新思维，其创新思维的最大特点就是逆向思维。”

⑸ 牛根生的经营理念“财聚人散,人聚财散”是否符合当代主流营销价值观为什么

牛根生的经营理念“财聚人散,人聚财散”的意义在于企业经营不是把小团体的回利益放在答第一位（财聚人散）；而要把大多数员工的利益放在第一位（人聚财散)。
这种管理理念完全符合21世纪人性化管理的趋势，能极大的提高企业的凝聚力，争强企业核心竞争力。

⑹ 牛根生的抠门故事

朴素的领带
甭管到哪，蒙牛的牛根生都戴一条18元钱的领带，不以为耻反以为荣，因此便以“中国第一抠”自居，并扬言此乃“抠门富豪”牛根生也。牛根生真的那么“抠”到极致吗？否。全国上下比他富有又比他还抠的企业家有的是，但他们不懂“抠”也是一种营销，试问从传播学的角度还有比“抠门富豪”更好记忆的点吗？但凡企业家扬名立万，不是李春平爱上个美利坚亿万富翁老太太，就是牛根生“抠门富豪”却戴着一条小业主的领带。为啥？这恐怕都来源于“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻”这一道理，在此地它被改编成了：大手大脚挥金如土的人热衷慈善不算什么，“抠门富豪”慈善才算伟大。书归正传。牛根生抠门吗？如果让老兔崽子秦全耀回答：不但不“抠”，一点不“抠”，根本就不是中国第一“抠”。何以见得？就凭牛根生同志对待事件营销的态度上。不是咱吹老牛，夸老牛，拍老牛牛屁，一般企业家对待事件营销的态度就是几十万上百万。老牛不同，上千万，上亿都敢玩。不信咱就看，赞助杨利伟他们航天的企业特别多，往往是昙花一现，只有老牛是越玩越牛， 越牛越玩。老牛的创意并非一流，但他一点都不“抠”才做成了一流。有人说好创意能救活一个企业，不假，可只是一时，但企业长青树的秘决不是策划人，而是企业家。有些企业家只知道事件营销就是炒新闻，比如说喝涂料的富亚，这么好的产品和创意却一点广告不打，却永远干不成牛根生，干不成中国第一。
在中国企业家这个人堆里，花几十万几百万玩事件营销的人有，甚至有的是，但是像牛根生那样倾注了满腔心血和热情，全方位的把事件营销玩到极致的却是少而又少。说实话，蒙牛的创意往往不是最好，但又会玩得最大，其秘诀之关键是什么？就是两个字：不抠。蒙牛红，太阳升，还不是出了个牛根生。问天下还有几个牛根生这样的大手笔！牛根生还“抠”吗？牛根生还是“抠门富豪”吗？

⑺ 蒙牛在乳业制品中快速成长，该企业在初期营销过程中采用了那些方法与策略

蒙牛的品牌定位

蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。

蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。

蒙牛运用比附定位策略的思考

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。

思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入WTO后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。

思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。

思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。

⑻ 牛根生的“蒙牛速度” 从管理学的内涵“决策、计划、组织、领导、协调、控制、与创新”六个视角分析

，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
2，作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；
蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。
在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。
3，激励模式：财散人聚
财聚人散，财散人聚。历年来，牛根生80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊2006年把50%的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……
4，文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。蒙牛有“四个98%法则”：“品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会”。
5，合作模式：同心圆效应
蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”，同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
6，市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
7，品牌模式：品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“第一性”的，品牌是“第二性”的。没有质量，一切都是负数！这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。
品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶，运动员专用牛奶等。
8，速度模式：飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。
9，机构模式：“三权分设”
蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。
在民营企业建立党委，蒙牛属于“第一个吃螃蠏”的企业，当初还遇到过一定的障碍。国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
10，整合模式：三力法则
世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
11，选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。
12，旗舰模式：“参观也是生产力”
通常，人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场……而蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。
由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
13，创新模式：新拿来主义+软件革命
创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。
国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”（牛根生的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。
14，扩张模式：“分胃不分体”
蒙牛设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险；如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未作购并。
15，分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
16，责任模式：大胜靠德
“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；牛根生和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。

⑼ 牛根生的管理哲学

领导力就是影响力——蒙牛总裁牛根生给我们的启示

蒙牛的成功故事是一个奇迹。从1999年到2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飞速增长，在香港上市之后，其股票市值迅猛上涨，创造出数名亿万富翁、数十名千万富翁和数百名百万富翁。纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索两个问题：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生对蒙牛所产生影响力的源泉又是什么？

前不久，北大国际EMBA的部分同学到呼和浩特对蒙牛公司进行了一次实地考察，并与牛根生本人有一次面对面交流。问到蒙牛成功秘诀时，牛根生简要总结出三点：第一，蒙牛发展离不开国家经济发展的最好时机(天时)；第二，蒙牛发展在内蒙古自治区，是最佳发展奶制品的地方(地利)；第三，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才(人和)。

孙子兵法说，上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。领导力不等同于权力，领导力就是影响力。权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地完成组织的目标。老牛身上的影响力就具备这个特点。

那么牛根生的影响力源泉是什么？

对蒙牛现场的仔细考察，加上与牛根生开诚布公的交流，我认为牛根生的影响力主要来源于三个方面：

1)超前的思想意识和超人的聪明智慧有思想的人具有很大的内在感染力，视野宽阔、眼界高明、思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩，往往能够在危急时刻做出正确的决策。古今中外，有思想的伟人身后往往有成千上万的追随者。牛根生在过去的8年中能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出对蒙牛未来发展的各种大胆设想，做出“先建市场，后建工厂”的经营战略，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛吸引优秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出业绩由此也很快为全国所瞩目。

2)专业知识的力量知识就是力量，领袖的专业知识程度对下属也有着巨大的影响力。在中国，我们工作生活中所熟悉的著名医生、教授、工程师、科学家、企业家等等，都会给下属从内心带来巨大的影响力，因为人们都愿意相信专家的指点和观点。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶38年。他在1999年创办蒙牛时已在伊利工作10多年，积累了十分宝贵的经验，对中国乃至世界乳制业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得门清。创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解。知识是牛对下属产生重大影响力的源泉。

3)卓越的品格和品质一个人的品格魅力涉及诚实、正直、坚忍不拔的毅力、尽职尽责的精神,换位思维的态度、宽容仁爱的胸怀、勇担责任的义务等。领袖的这些品质是下属追随的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品质，他生性好强，不屈不挠，勇敢顽强，坚忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。在蒙牛，牛对下属十分关爱，因为牛的人生哲学是“散财聚人，财聚人散”。在伊利和蒙牛经历中，牛出手大方，多次为生活上困难的同事解囊相助。牛的行为感染、激励了大批下属。

⑽ 牛根生的创业故事

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

当蒙牛小有成就、呈现良好成长势头的时候，牛根生意识到在快速消费品市场依靠自有资金“滚动”发展有可能会错失良机，作出了引进战略投资者、进军国际金融市场的决定。但是对于一家民营企业，面对国内金融工具极度匮乏和严格的金融限制的环境下，蒙牛开始了曲折的融资之路。

2002年9月，蒙牛的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投资人、业务联人系和雇员注册成立了银牛（BVI）。金牛和银牛各自拥有开曼群岛公司50%的股权，而毛里求斯公司是开曼群岛公司的全资子公司。

10月，摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构以认股方式向开曼群岛公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿），取得了90.6%的股权和49%的投票。

该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛66.7%的股权，“内蒙古蒙牛乳业有限公司”得到境外投资后改制为合资企业，而开曼群岛公司也从空壳演变为在中国大陆有实体业务的控股公司。

在企业重组后他们对蒙牛的控股方式由境内身份直接持股变为了通过境外法人间接持股，这种安排为开曼群岛公司以“红筹”方式在海外上市辅平了道路。

获得第一轮投资后，蒙牛的业绩增长令人惊讶，2003年蒙牛净利润为2.3亿元。迅速成长中的蒙牛对资金的需求仍然十分巨大，三家机构再次通过“可换股证券”向蒙牛注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。

2003年，蒙牛进行上市前的股权重组，蒙牛管理团队及关联人士将在上市公司合共持股54%，金牛和银牛分别设立了“牛氏信托”和“谢氏信托”。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市，共发售3.5亿股，获得206倍的超额认购率冻结资金280亿港元，充分说明香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力。这给蒙牛的融资故事画上了一个完美的句号。

(10)牛根生论营销策略扩展阅读

牛根生1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人，1983年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长，1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职，1999年至今创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。

牛根生获得的荣誉有：“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003年CCTV“中国经济年度人物”；2004年“中国策划最高奖”等。

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。