1. 万科物业市场策划和民生银行市场营销，两个offer，我该选哪个
民生市场营销好一些，
2. offer比较:苏宁商管的高级秘书和南京万科物业的营销策划
1.岗位比较： 这是2种不同性质的工作 ，高级秘书偏行政，需要的是执行力，对版老板指示的领悟能力以及表达权能力，做好上传下达；而营销策划偏策划，需要一定的创造力或者说需要发散思维。这个看你对自己的规划了，高管秘书有接触上层的机会，个人觉得这个会对你以后的发展有一定的帮助。
2.公司比较，这两家都是房企，苏宁在南京起家，在南京根基比较稳，近几年也在全国纵向发展了，万科是大家都很熟悉的企业，品牌也很好，尤其是物业水平，个人觉得万科的企业文化会稍胜一筹。
3.薪资，高管秘书这应该是一个固定的工资，营销策划应该会有一定的提成，但是可能会比较辛苦，加班会多一些，这个你根据自己的实际情况决定吧。
综上所述，对于女孩子，个人倾向于苏宁，4200的工资，如果你刚毕业找工作的话，还是很不错的一个待遇，南京市的普遍工资水平并不高的～
以上观点仅代表个人观点，仅供参考，祝你工作顺利，生活愉快～
3. 试述物业管理如何满足客户要求
四、建立新型的物业管理服务理念 （一）建立物业公司的人情味与人本管理理念 “物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好 的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业 管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。 物业交付使用前，管理公司的服务对象是大业主，即发展商或投资商。交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户。一般来说，购房者不希望未来的物业公司是高高在上的 主人 ，也不希望未来的物业公司是亦步亦趋、唯命是从的 仆人 。他们喜欢那种愿意为自己着想、尊重自己而又不巴结自己的朋友式的物业公司。品牌物业公司的人情味与 人本管理 理念让人觉得亲切、自然，缩短了客户与物业公司的距离，让客户更容易接受物业管理，从而接受和购买物业。 （二）缔造物业管理新概念 零干扰服务：汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。 氛围管理：在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。 个性化服务： 在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。 “管理报告”制：我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？1999年3月万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。 （三）树立以“住户需求”为中心的经营思想和理念 物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。 物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒 忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？ 所以，物业管理企业要紧贴市场，了解市场动态，调查住户的现实和潜在需求，分析住户的行为动机、住户的承受能力和水平，并对住户的习惯、兴趣、爱好等方面有一个清晰的理解，以便物业管理企业能在服务管理全过程中满足住户的需求。这样，市场需要什么，住户需要什么，企业就提供什么服务，真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中不败之地。 （四）进行智能化管理，加大物业管理的科技含量 随着网络系统的普及及人类生活水平的日渐提升，人们对居住办公及经商环境的要求相应提高。智能化的居住环境亦成为现代人士的选择，传统式的物业管理模式已变得不合时宜。智能化的物业管理可提高服务效率而且节省人力及降低物业管理的营运成本，对传统的物业管理企业是一个很大的挑战。 由于居民都希望享有一个简单便捷的家居环境，如“三表出户”（即水电气自动化读表、计算及收费系统）、“一卡通”（电脑磁卡用作出入证及缴费记账卡）及计算机网络系统等方便居民出入、上网、缴费等免除入户抄表产生滋拢等的设施甚受欢迎。 因此，物业管理企业就应充分利用自动化设施，加大管理智能化的科技含量，更有效地实施各方面的管理服务，如在保安防盗方面，利用可视对讲控制、紧急报警、电子巡逻系统、边界防卫、防灾报警等方式，提供更全面、快捷、稳妥服务；在物业服务方面，利用电子抄表、自动化停车场管理、自动化公共照明、电子通告及广告、背景音乐及语音广播、公共设备的自动监控、自动化的文档系统等，使物业管理达到更有系统、更体贴，更便捷的效果；在物业管理网络信息方面，通过增加上网速度、专用电子邮箱、视频等手段，以及综合布线或有线电视网改造，管理服务所提供服务的范围可以从地区性拓展至无地域界限，可提供比以前更多的服务及娱乐。
4. 万科物业人性化管理体现在哪些方面
万科物业关键成功的9个因素
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5)关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?家庭?家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7)创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务操作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9)主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
5. 4p4c营销策略
营销漫谈：从到4C，由企业中心到顾客中心
2005/09/07
该地块1000亩，位于未来城市新区，交通干道旁，规划建成一个具有岭南建筑风格，中式园林，小高层、Townhouse和洋房为主要产品类型的中高档住宅社区，销售价格与竞争对手相比高出10％，采取报纸广告、事件营销等推广方式，以会所作为项目销售中心，代理公司进行现场销售管理……在对于这样一个项目的构思中，包含了产品（proct）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）的四要素，这四要素就是营销策略组合，即4P’s。该理论由密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”【1】。
产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。对于房地产而言，产品由核心的使用功能的建筑实体、以及地段环境、销售服务和物业管理服务等构成，包括了建筑、户型、园林景观、立面设计、会所功能、社区所在的地理区位、周边环境、交通状况、生活配套、生活便利程度、物业管理服务等。房地产行业的发展，产品也处于不断地变化之中，从早期的造房子发展到现实的造生活，核心产品功能并没有很大的不同，但实体产品和延伸产品却有了非常的创新和附加值。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。作为策划代理公司所提供的产品就是技术、知识、智慧和服务。
价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。房地产项目的价格制定也和多重因素相关，地段的外部环境特征、品牌的历史和业绩、推广所营造的品牌理念和附加、产品的稀缺性、生活方式营造等。而当前的房产价格除了自身的价值外，还附加了消费需求预期的附加值。
传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。在房地产的销售过程中就有媒体广告组合（报纸、网络、户外、电视、展会等），销售员（现场售楼员、销使、团购代表等），活动组织（开盘、结点活动、节庆活动等），按付款方式及不同销售时点的销售折让（小团购特惠价、特价房、开盘优惠）等。
渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。房地产销售过程中也有B2B和B2C的两种可能，而以B2C更为普遍而已。B2C则有开发商自建销售队伍和委托代理机构销售的不同方式，采用代理机构销售的最大优势是扩大了企业的资源面，并且通过专业化的管理和服务为企业品牌创造价值，并促成企业在专业领域的快速成长。
4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(People)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；70年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Publications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s【2】。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。
“虽然4Ps横扫近半个世纪，但到90年代，随着消费者个性化日益突出，加之媒体分化，信息过载，传统4P''s渐被4C''s所挑战。”【3】从本质上讲，4P’s思考的出发点是企业中心，是企业经营者要生产什么产品、期望获得怎样的利润而制定相应的价格、要将产品怎样的卖点传播和促销、并以怎样的路径选择来销售。这其中忽略了顾客作为购买者的利益特征，忽略了顾客是整个营销服务的真正对象。以客户为中心的新型营销思路的出现，使顾客为导向的4C’s说应运而生。1990年,美国学者劳特朋(Lauteborn)教授提出了与4P’s相对应的4C’s理论。
4C’s的核心是顾客战略。而顾客战略也是许多成功企业的基本战略原则，比如，沃尔玛“顾客永远是对的”的基本企业价值观。4C’s的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（Consumer’s Needs）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（Cost），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（Communication），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（Convenience）。
顾客需求，有显性需要和潜在需要之分。显性的需要的满足是迎合市场，潜在的需要满足是引导市场。营销人的首要功课是要研究客户需求，发现其真实需求，再来制定相应的需求战略，以影响企业的生产过程。由于市场竞争的加剧，客户对于同质化产品表现出消费疲惫，而适度创新则是引导和满足客户需求的竞争利器。
顾客需求层次也是进行市场细分的依据之一。满足何种需求层次，直接决定了目标市场定位抉择。根据马斯洛的需求层次理论，顾客需求从基本的产品需求向更高的心理需求满足的层次发展，因此，企业不仅要做产品，还要做品牌做生活，通过创建品牌核心价值，营造新型生活方式，实现顾客在社会认同、生活品位等层次需求的满足。所以房地产也不再是建造一个单纯的栖身之所，更是在营造一种生活，在这里，顾客不只是有了一个安身之处，更是为心灵找到了一个安心之港。身体的住所和心灵的港湾，是两个不同的境界，也由此使产品本身的附加价值大相径庭。
顾客成本是顾客购买和使用产品所发生的所有费用的总和。价格制定是单纯的产品导向，而顾客成本则除了产品价格之外，还包括购买和熟练使用产品所发生的时间成本、学习成本、机会成本、使用转换成本、购买额外配件或相关产品的成本付出的统和。对于这些成本的综合考虑，更有利于依据目标客户群的特征进行相关的产品设计和满足顾客的真实需要。房地产操作中，对于小户型房采用装修或是毛坯，就要对于顾客需求和顾客成本进行综合考虑。
顾客沟通首先明确企业传播推广策略是以顾客为导向而非企业导向或竞争导向。现实的许多企业以竞争导向制定促销策略，结果陷入了恶性竞争的迷茫之中。顾客导向才更能使企业实现竞争的差异性和培养企业的核心竞争能力。顾客沟通也更强调顾客在整个过程中的参与和互动，并在参与互动的过程中，实现信息的传递以及情感的联络。一方面，沟通要选择目标客户经常接触的媒介管道，另一方面，由于社会信息爆炸，消费者每天所接触的信息来源非常广泛，因而单向的信息传递会由于消费者的信息接收过滤而造成传播效率低下。而沟通所强调的客户参与，则使顾客在互动的过程中对于信息充分接收并产生记忆。当前的体验营销就是客户在体验的过程中，了解产品与自身需求的契合，发现产品的价值所在，并在无形中领悟品牌文化，在潜移默化中达致心理的感动。而体验的过程中，顾客的心声被企业接纳，又成为下一次创新的方向。万科的产品创新的循序渐进，就是在与顾客的长期沟通之中实现的。
可口可乐随处皆可买到，房地产的售楼专车，驾校提供上门接送服务，快餐店送餐上门……这些都是在通路设计上实现产品到达的便利性。顾客便利的目标是通过缩短顾客与产品的物理距离和心理距离，提升产品被选择的几率。网上售楼系统，作为一种新兴的销售手段，也是在应用科技发展，满足顾客购买便利性的需求。
顾客战略为核心的4C说，随着时代的发展，也显现了其局限性。当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是不适应的。例如，在倡导节约型社会的背景下，部分顾客的奢侈需求是否要被满足。这不仅是企业营销问题，更成为社会道德范畴问题。同样，建别墅与国家节能省地的战略要求也相背离。于是2001年，美国的唐·E·舒尔茨（Don E Schultz），又提出了关系(Relationship)、节省(Retrenchment)、关联(Relevancy)和报酬(Rewards)的4R新说，“侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系”。【4】总之，营销理论是在一个不断发展的过程。
而万变不离其宗，4P和4C还是存在着实质上的关联，从顾客需求的角度思考如何设计和研发产品，从顾客成本的角度考虑如何制定最合理的价格，此外，顾客需求本身对于产品价格也有着直接的影响，从与顾客如何实现沟通的角度思考促销和推广的方式，从客户购买的便利性的角度来确定企业通路的选择。作为营销的基本理论，4P和4C的营销策略组合原则，都在我们日常的营销实践中被有意无意地广泛应用。
参考资料：
【1】 营销理论百年史，佚名
【2】 营销理论百年史，佚名
【3】 营销理论百年史，佚名
【4】25年中国营销激荡史，王卓、林思勉，成功营销，2004.12