目前营销策略的重心

A. 公费医疗和医保的区别有哪些

公务员的公费医疗和医保的区别如下：

1、处理方法不同

公费医疗应按年计算，分月或分季预缴。每月终了，企业应将成本费用和税金类科目的月末余额转入“本年利润”科目的借方，将收入类科目的余额转入“本年利润”科目的贷方。

然后再计算“本年利润”科目的本期借贷方发生额之差。贷方余额则为企业实现的利润总额即税前会计利润，借方余额则为企业发生的亏损总额。

而医保认为,所得税会计的首要目的应是确认并计量由于会计和税法差异给企业未来经济利益流入或流出带来的影响,将所得税核算影响企业的资产和负债放在首位。而收益表债务法从收入费用观出发,认为首先应考虑交易或事项相关的收入和费用的直接确认,

从收入和费用的直接配比来计量企业的收益。

2、目的不同

公费医疗就是把产品卖好，让产品好卖营销策略主要目的是了解产品的潜在市场和销售量，以及竞争对手的产品信息。只有对掌握了市场需求，才能做到有的放矢，减少失误，从而将风险降到最低

而医保面临的是一个动态的市场环境，为实现企业既定的营销目标，营销策略应当根据市场的变化及时调整价格决策的目标。

3、性质不同

公费医疗可办理转账结算和现金缴存，不可以办理现金支取。。

医保可以随时存入或取出资金，但是取出资金必须通过公司转账支票转入公司基本账户中，然后再通过公司现金支票支取。

4、目的不同

公费医疗的是确定被审计单位的内部控制是否能够防止和发现特定财务报表认定的重大错报或漏报。

而医保以应对评估的重大错报风险。为证实控制能够防止或发现并纠正认定层次重大错报，所需获取审计证据的相关性和可靠性。对审计证据的相关性和可靠性要求越高，控制测试的范围越大。

参考资料来源：网络-公费医疗

网络-医保

B. 产品生命周期个阶段的特点及对应的应营销策略是什么

产品生命周期可分为四个阶段，即投入期、成长期、饱和期和衰退期。

1、导入期。这个产品开始上市的阶段，在这一阶段，产品的知名度不高，销售增长缓慢。为打开局面，企业不得不投入大量的促销宣传费用，因此，这一阶段产品 不会给企业带来丰厚的利润。

2、成长期。在这一阶段，产品的知名度迅速攀升，销售增长率也比较快的速度上升，利润显著增长，竞争对手的类似产品也有可能慢慢冒出来。

3、成熟期。在这一阶段，产品被大量生产和销售，销售额和利润额在达到高峰后出现疲态，开始慢慢回落，市场竞争空前激烈，产品成本和价格趋于下降。但是在成熟期后期，营销费用开始逐渐增长。

4、衰退期。销售增长率出现负值、利润越来越小，竞争的激烈程度丝毫未减，同时，产品的替代品已经出现。随着空间利润越来越小，产品会逐渐退出市场。

对应的营销策略：

1、快速撇脂策略

即以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。

2、改善产品品质

如增加新的功能，改变产品款式，发展新的型号，开发新的用途等。对产品进行改进，可以提高产品的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。

3、市场营销组合调整

即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。

4、集中策略

把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和分销渠道上，从中获取利润。这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。

(2)目前营销策略的重心扩展阅读

产品生命周期理论的优点是：

产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。

其缺点是：

a、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。

b、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。

c、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。

d、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。

e、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。

f、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。

C. 从战略执行的重点来看预算管理模式是什么

一、以销售为核心的预算管理模式

1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。

预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。

2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。

3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。

4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。

以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低， 不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

二、以利润为核心的预算管理模式

1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。

2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。

3、在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。一般方法为：

预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或：预算报酬率一企业上年利润实际数×(1+利润调整系数)

4、以利润为核心的预算管理模式的适用范围以利润为核心的预算管理模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。

5、以利润为核心的预算管理模式的优缺点：

优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。有助于明确工作目标。有利于增强企业集团的综合盈利能力。

缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本， 虚增利润。

三、以成本为核心的预算管理模式

以成本为核 算的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。

1、目标成本的设定是整个以成本为核心的预算管理模式的起点， 设定方式一股有：

修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境的变化，对历史成本指标进行适当的修正，以得到当期目标成本的方式。

倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润

目标单位成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润

2、以成本为核心的预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。

3、以成本为核心的预算管理模式的优缺点主要有：

优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。

缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

四、以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。

实践中，以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。这二者均对企业的现金流量管理极为重视。

1、以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。

(1)现金流量预算

现金流量预算以现金流量预算为核心的预算管理模式中预算编制的起点，也是最为关键的环节。在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上，企业还应当据以编制相应的包括资产负债表等预算在内的财务预算。

所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。

现金预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。编制的方法主要有：现金收支法和净收益调整法。

(2)经营预算

经营预算包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项预算。

(3)资本预算

资本预算包括固定资产支出预算、对外投资支出预算。

(4)筹资预算

根据经营预算、资本预算、筹资渠道合理确定和编制筹资预算。

以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围和优缺点：适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。

2、以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

3、以现金流量为核心的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。

企业如何选择预算管理模式
由于预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。因此，企业要根据自身发展阶段，选择适合自身需要的预算管理模式。

开发投产期：以资本预算为核心

在开发投产期，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面：一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入，在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。

另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。

因此，开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。

市场增长期：以销售为起点

随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险，这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。

这一时期管理的重心是通过市场营销，来开发市场潜力和提高市场占有率。

这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，而从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。

前者一般是以行业或产品的先驱者为主，例如，国内新近兴起的果汁饮料市场，市场营销活动包括两个方面：一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传，以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同；另一方面则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。

尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量，但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率。

因此，在市场增长期，以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。

市场成熟期：以成本控制为起点

在这一阶段，市场增长速度减缓，由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数，且较为稳定，经营风险相对较低。

企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。

成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时，成本对企业收益的威胁。因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑为：成本预期——现实售价——期望利润。

对于成熟期产品而言，期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略，而是相反，取决于成本管理策略，邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。

可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。

衰退期：以现金流量为起点

衰退期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，市场趋于。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为管理的重点。

以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。

D. 请问谁知道瑞士银行UBS的组织结构，经营战略，发展历史，核心业务，营销业务的具体内容急！！

瑞士联合银行集团发展的的跨越式发展

曾经有一个小幽默，讲的是有一位富人提着大把美钞走进瑞士一家银行，要求开立一个存款账户，银行柜台人员问他：“先生，您要存多少钱”？那位先生环顾四周，神秘兮兮、小声地告诉柜台：“500万美元”。银行柜台人员大声地对先生说：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错”。

虽然只是一个小幽默，多少有些夸张成分，但绝对不是空穴来风。它反映出瑞士这个国家多么富庶和瑞士的银行多么“牛气”。瑞士乃至全世界如果真有这么一家牛气的银行，这家银行非瑞士联合银行集团莫属①，它是全球资产规模最大的银行。

瑞士联合银行集团的地位

瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。在瑞士有两大东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。2004年年底，瑞士人均金融资产超过165000欧元，在岸(onshore)金融资产总计超过1万亿欧元。瑞士也是全球最大的离岸(offshore)金融中心，持有全球30%的离岸货币，总额接近2万亿欧元。瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。2004年，瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%，银行产业对国民经济的贡献率同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。瑞士的银行管理着全球1/4到1/3的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过35万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上②。

瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks & savings banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。2003年，瑞士全国银行总数达378家。

支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。经过1993年和1997年两次重量级的“大象联姻”，1993年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)。

瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的。在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%，雇员数占银行雇员总数的30%以上。在国际上，瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。很多时候，瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。

自从1997年瑞士联合银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。

联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。

为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功？2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。

从表面看，这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。

瑞士联合银行集团的发展

1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。

瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。

1998年，两大银行合并完成后，瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。

但是，瑞士联合银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产，造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。

1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证交所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票，并且大获成功，此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。

2000年，瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。

2001年，瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(PaineWebber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了40%。当然，此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝①和瑞银普惠两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。

2003年和2004年，瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。

2005年6月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。

表1是2001-2004金融年度瑞士联合银行集团按资本规模的全球排名和主要指标变动状况，资料反映出近几年各项财务指标的进展状况，《银行家》杂志排列的指标较多，在此作者只截取了其中部分主要指标，另外，《银行家》杂志采用的是多重排名的方法，即以银行核心一级资本(Core One Capital)为主要排名指标，另外辅之以按照银行资产、税前利润、利润增长率等排名。(表1采用的是资产(Assets)排名)

资料表明，瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强，四年中它的位次不断前移，终于在2005年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到3%的水平，反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。

图1对瑞士联合银行集团与瑞士仅有的另外一家“大银行”瑞士信贷集团的业务收入进行了动态比较。1998年，当瑞士联合银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在220亿瑞士法郎左右，到2000年，两大银行开始拉开距离，瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有330亿，已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎，而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络(TMT)等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近330亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率计算，瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。

成功的经验

瑞士联合银行集团无疑是全球最成功的银行之一，足可以与当今全球最强大的花旗集团及汇丰控股媲美，这与它的市场选择、业务取舍、团队精神、风险控制等因素密不可分。

市场选择

1998年瑞士联合银行集团成立伊始，不过是一家在瑞士有绝对市场份额、在欧洲有一定影响的金融机构，虽然客户遍及全球，但业务范围主要局限在瑞士国内，在国际金融市场并没有太大的影响力和发言权。而瑞士国内市场相对狭小、饱和度高，要谋求瑞士联合银行集团未来的发展，向外扩张成为必然。欧洲本土虽然轻车熟路，也有相当的业务基础，但经济不甚景气，各国银行业的集中度相当高，进入前景不太明朗，瑞士联合银行采用了“守”的战略，只谋求巩固欧洲这一片基本阵地。亚洲当时正遭受金融危机冲击，市场相对有限且进入难度较大，瑞士联合银行集团将其摆在次要位置。美国金融市场庞大，进入壁垒少而自由度高，所以，瑞士联合银行集团高层毫不犹豫选择了美国市场。近几年的发展已经证明了这一区位发展战略的正确性，经过几年拓展，美国成了瑞士联合银行集团利润的重要来源地，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率都远远超过1/3。2004年来自美洲(95%以上的业务在美国)市场的利润首次超过来自瑞士本土的利润，达到38.91%，按照目前瑞士联合银行集团在美国市场的进展，2005年这一比例肯定超过40%。有理由相信，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率还会越来越大。

业务取舍

仅仅进入美国市场并不能保证一家银行能够像瑞士联合银行集团一样成功，瑞士联合银行集团成功的另一砝码是在业务领域有进有退，张驰有道。

瑞士联合银行集团行业取舍的基本原则是：进入自身有比较优势的业务领域，放弃自身有比较劣势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。

对于任何银行的管理高层，要进入某些业务或实施某些收购比较容易，而要主动放弃某些初期拥有的业务却非常困难，瑞士联合银行集团管理高层在业务取舍方面显示了非常的魄力。

首先，瑞士联合银行集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务有主动退出的大银行，在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时，瑞士联合银行集团选择了主动退出。

第二，瑞士联合银行集团主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，几乎完全撤出这两大投资银行趋之若骛的领域，也大量减持了泡沫过多的高新技术产业的股份，基本躲过了美国股灾。

第三，瑞士联合银行集团的购并具有强烈的选择性。在选择合适的购并对象实施购并时将其整合进自身业务，瑞士联合银行集团收购普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美国著名零售经纪商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政债券承销(Municipal Bond Underwriting)而闻名，是行业的领头羊，但是，尽管这一业务有相当的市场规模，由于利润偏低，普惠公司对于其它银行没有多少吸引力，瑞士联合银行集团的这一收购初期也不被大多数分析家看好，而瑞士联合银行集团认定了普惠，因为普惠的业务与华宝的业务几乎没有重叠，是一笔互补性很强的交易，收购使它能够在美国市场获得新的盈利空间。现在分析家们认为：“瑞士联合银行集团的这笔交易未来有很好的前景，它不仅仅只是填补了瑞士联合银行集团资产聚集的缺口，而且可以通过普惠帮助银行整体成长。有助于瑞士联合银行集团建立公认度和吸引出色的专业人才”。

由于自营业务存在巨大风险，但代理业务几乎没有风险，所以，瑞士联合银行集团近几年便主攻代理业务。在代理外汇交易领域，瑞士联合银行集团现在是全球最大的外汇交易商，处理全球交易量的大约12%，瑞士联合银行集团也是美国最大的股票交易商，根据汤姆森金融(Thomson Financial)提供的数据，占全球交易量的九分之一。

团队精神

团队精神是企业成功的关键因素之一，没有团队精神的企业会由于内耗降低效率和丧失竞争力，瑞士联合银行成功的关键，是由于它打造了一个单一的企业文化，它吸收的大量的来自不同领域和不同企业的人才，唱的都是UBS的同一曲谱。

瑞士联合银行集团深知，谁经营品牌，谁累积财富。所以，它从一开始就注重单一品牌的打造，1998年它就放弃人家视为“金字招聘”的SBC品牌，而全力树立UBS品牌，2005年，它又将放弃华宝和普惠两大品牌，这无疑有助于整合瑞士联合银行集团这部庞大的金融机器。

实行单一品牌有利于瑞士联合银行集团团队精神的培养，不会像瑞士信贷集团一样在集团内出现独立王国，也不会出现专业人才各伺其主而产生内耗。瑞士联合银行集团的员工心中只有公司利益，员工们相互协作，业务协同发展，有效地促进了集团的整体壮大。

当然，只是实施单一品牌战略并不是瑞士联合银行集团团队精神培养的全部。瑞士联合银行集团忠实人才的合力配置，做到人尽其材，在适当的位置上发挥才能。

风险管理

瑞士联合银行集团近几年的成功，与它对风险的严格管理和控制密不可分，有分析家形容现在的瑞士联合银行集团对待风险“就像白发老太太一样谨慎小心”。

在业务取舍上，瑞士联合银行集团宁愿选择利润率偏低但收益稳定的业务，在客户取舍上，瑞士联合银行集团重点拓展高净值(HNW)客户，即不止是关注客户的交易规模，也同样关注它们为公司带来的利润，所以它重点发展私人银行业务，以较少的资本滚动了庞大的资产，而且保持了较高的回报率。有资料反映，近几年瑞士联合银行集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱，占到公司总利润的40%。

瑞士联合银行集团风险管理成功的一大诀窍是套期保值产品的开发和运用。它聘任了大批套期保值业务专家，开发了一批有套期保值功能的金融衍生产品，广泛运用于各种具有风险的业务之中。

在金融分析家的印象中，瑞士联合银行集团的风险管理高度集中，而且极其保守。瑞士联合银行集团不助长任何对风险的偏好。很多分析家还认为：“瑞士联合银行集团是风险的局外人”。什么地方有风吹草动，它就不会卷入、或将其头寸套期保值甚至不建立任何业务关系。

正是由于瑞士联合银行集团对风险的谨慎态度，保证了它在全球经济并不甚景气、欧洲银行效益普遍不佳的大环境下取得了优异的成绩。

E. 什么是FAB销售法

AB法，是推销员向顾客分析产品利益的好方法。FAB销售陈述：即在进行产品介绍、销售政策（进货政策）、销售细节等表述的时候，针对客户需求意向，进行有选择、有目的的逐条理由的说服。
F指属性或功效(Features或Fact)，即自己的产品有哪些特点和属性，例如：“在功效相同的产品中，它是最轻的电子发动机，只有10磅重，”
A是优点或优势(advantage)，即自己与竞争对手有何不同；例如：“它足够轻。所以可以便携使用。”
B是客户利益与价值(benefit)，这一优点所带给顾客的利益。例如：“你的客户不再一定要到维修中心寻求帮助，因为服务代表能够使用便携式修理工具。”
所以FAB关注的是客户的“买点”。
FAB的意思是在商品推介中，将商品本身的特点、商品所具有的优势、商品能够给顾客带来的利益有机地结合起来，按照一定的逻辑顺序加以阐述，形成完整而又完善的推销劝说。
FAB法就是这样将一个产品分别从三个层次加以分析、记录，并整理成产品销售的诉求点，向客户和顾客进行说服，促进成交。但需要注意的是客户（顾客）本身所关 心的利益点是什么，然后投其所好，使我们诉求的利益与客户所需要的利益相吻合，这才能发挥效果。切不可生搬硬套，不加以分析就全部上。

对产品特点的描述，回答这样一个问题，“它是什么？”一般来讲在销售展示中，单独只运用产品特点，那么它并不具有多少说服力，因为购买者感兴趣的是产品带来的具体的利益，而不是产品的特点。即便你的产品有这样的外观或质量，那又能怎么样呢？它的性能如何并且它给我带来什么利益呢？所以你必须讨论与购买者需要相关联的产品优势，这就是其原因所在。
FAB法操作实务
（1）特性（Feature）
特性是指商品所有可以感觉到的物理的、化学的、生物的、经济的等特征，是可以用一系列指标、标准等予以表示和说明的。例如：原料构成、成分构成、数量、质量、规格、构造、功能性能、外观款式、色泽味道、包装、品牌、送货、安装、用途等，
任何一种商品都有其方方面面的特点特征，作为推销员应将它们加以熟悉，至少要将主要经营的商品或者商品的主要特点特征加以熟悉，记忆在心。
以某品牌奶粉为例，当你向顾客介绍说，我们的牛奶全是产自于新西兰，这一句话告知顾客一个信息，就是这种奶粉的产地是新西兰；添加了脂肪酸DHA，这句话说明了产品的原材料；有红色和绿色两张包装描述了产品规格。
以某品牌奶粉为例：
特性：
1、产自新西兰 产地
2、添加了脂肪酸DHA 原料
3、红和绿两种颜色的包装 规格
这些句子都描述了产品本身所有的事实状况或特征，但是介绍仅仅是停留在介绍产品的性质上，给顾客的仅仅是一些数据的枯燥的信息，很难激起顾客的购买欲望。所以我们在描述了产品本的特性后，接着就要进入更深层的解说——Advantage，优点阐述。
（2）优点（Advantage）
推销员在介绍商品优势时一定要注意比较不同商品特点的相同与不同之处，从不同之中发掘优势。应该说找出各种商品的特点特征还是比较容易的，而要从特点之中找出优势，就需要下点工夫了，应多收集一些信息。
推销员在说明商品优势的时候，一要说得客观准确，二要能够提供某种证明或证据，以使顾客信服。
我们仍以上述品牌奶粉为例，每一个特点都可以引申出产品的优点。比如在描述奶粉产自新西兰后，我们可以告知顾客，新西兰是目前世界上环境最为优越的天然牧场，牛奶全来自于健康、高免疫的乳牛，奶粉绝对没有污染，卫生、安全。
在环境日渐恶劣，人们非常注重食品卫生的今天，卫生、安全可以说是两个最大的优势。当产品拥有明显的优点后，就使产品具备了强大的说服力。
特性1：产自新西兰
天然绿色牧场
选自高免疫健康乳牛
优点：绝对无污染，卫生、安全
刚才说过奶粉有一个特性：添加了DHA。我们可以继续把这种特性再伸展为一个优点，因为DHA是人体必须的脂肪酸，补叫做“儿童聪明物质”，它对脑细胞的生长发育有重要作用。所以这种奶粉的一个优点就是，能提高和开发儿童智力。
特性2：添加了脂肪酸
DHA为人体必需脂肪酸
DHA被称为“儿童聪明物质”
DHA对脑细胞的生长发育很有好处
优点：能提高和开发儿童智力
多种的规格也能带来好处，比如奶粉有红和绿两种颜色的包装，这两种颜色表示适合不同年龄层次的人使用。由于有显著不同的规格，所以使产品易于辨别，方便顾客选择。
特性3：红和绿两种颜色的包装
红色是适合0~3岁幼儿食用。
绿色为3~6岁儿童食用
优点：易于辩别，方便选择
我们通过FAB介绍法，把产品的特性、优点、好处层层分析，产品的个性就显露无遗，不但使顾客深刻了解了产品，也激发起他对产品的强烈兴趣。
（3）、利益(benefit)
利益是产品能够满足顾客某种需要的特定优势，这种优势可以给顾客带来期望的或意想不到的好处，这个好处就是利 益。它可能是优越的质量所带来的使用上的安全可靠、经久耐用；可能是新颖的构造和款式所到来的时尚感；可能是使用上的更加快捷方便；可能是操作上的简单易 行；可能是省时、省力、省钱；也可能是著名品牌所带来的名望感等。
可见，商品的特点特征是客观存在的，商品的优势是与在其他商品的比较中发掘出来的，而商品的利益则需要把商品的特点和顾客的消费需求、购买心理结合起来，需要与特定的顾客联系起来。同一商品对不同的顾客可能意味着不同的利益；不同的商品对同一顾客可能意味着相同的利益。
用FAB法进行商品推介
按照FAB法进行商品推介，就是根据销售场合的饿具体情景，把商品的特点、优势和利益结合起来，完整地加以阐述。
按照FAB法进行阐述，可以有四种顺序：
F—A—B：特点—优势—利益。
A—F—B：优势—特点—利益。
B—F—A：利益—特点—优势。
B—A—F：利益—优势—特点。
FAB法使用原则
我们在使用FAB法时要注意几个原则：
（1）实事求是
实事求是是非常重要的。在介绍产品时，切记要以事实为依据。夸大其辞，攻击其他品牌以突出自己的产品都是不可取的。因为顾客一旦察觉到你说谎、故弄玄虚时，出于对自己利益的保护，就会对交易活动产生戒心，反而会让你推动这笔生意。每一个顾客的需求是不同的，任何一种产品都不可能满足所有人的需求。如果企图以谎言、夸张的手法去推荐产品，反而会推动那些真正想购买的顾客
（2）清晰简洁
一种产品本身会包含许多元素，比如特性、成份、用法等。在介绍时可能会涉及许多专用术语，但是顾客的水平是参差不齐的，并不是每一个顾客都能理解这些术语。 所以我们要注意在介绍时尽量用简单易懂的词语或是形象的说代替。在解说时要逻辑清晰，语句能顺，让人一听就能明白。如果你感到表达能力不强，那就得事先多做练习。
（3）主次分明
介绍产品除了实事求是、清晰简洁外，还要注意主次分明。不要把关于产品的所有信息都灌输给顾客，这样顾客根本无法了解到你的产品的好处和优点，那么他也不会对你的产品有兴趣了。我们在介绍产品时，应该是有重点、有主次。重要的信息，比如产品的优点、好处，可以详细的阐述；对于一些产品的缺点、不利的信息我们 可以简单陈述，而且这种陈述必须是有技巧地说出来。
FAB利益销售法商品推介的技巧
销售员在运用FAB法进行销售劝说时，在具体的阐述方式上可以尝试采用以下的方法或技巧，以增强劝说效果。
观点求同
共同的观点是交流的基础，进行商品推介和销售劝说也要以共同的观点为基础。销售员所寻找或建立的共同观点无非出自两种情况：自己的观点中顾客所同意赞成的；顾客的观点中可以用来进一步阐述的。两种情况以第二种为好，因为这是建立在顾客观点基础上的。
例如，在食品销售中销售员经常采用这种技巧。顾客经过柜台时往往会随意地看上一眼，随口问上一句：“多少钱？” 卖者并不急于回答价格问题，而是说：“您先尝尝（或者先试一试），看好不好？”一旦顾客的情绪调动起来，卖者会接着说：“这东西不错吧？”当顾客流露出认同时，立刻进行推介。
连续肯定
销售员通过连续提问引导顾客连续作出肯定性的回答，提问从最简单易答的问题开始，直至引导顾客作出购买决定。
顾客不断地询问，营业员均给予肯定性回答，直至顾客作出购买决定或者又提出新的需要讨论的问题
得寸进尺
先提出一个小的请求，再提出一个大的请求；先提出一个容易做到的请求，再提出一个不大容易做到的请求；先就细小 问题提出一个请求，再就原则性问题提出一个请求；甚至先提出前一个请求后暂不提出后一个请求，对方可以答应前一个请求，并实际上就同意了后一个请求——这 就是所谓“得寸进尺”。被请求方之所以会前后两个都同意，内在的原因是这两个请求存在着连带关系；而从人们心理的角度看，是因为人们觉得既然答应了第一个 请求，也就有责任再答应第二个请求，因为谁也不愿意出尔反尔。
在超市的促销活动中常采用这种方法。例如买够100元的商品后可以得到一定数额（10元、20元、50元等）的购物券，或者得到其他的优惠，一旦顾客做到了，则意味着他要花更多的钱买更多的东西。
以退为进
人们在生活中经常自觉或不自觉地遵循这个“互惠”的原理，所谓“互惠”有两层意思：一是“滴水之恩，涌泉相报”，人敬我一尺，我敬人一丈；二是互相礼让。以退为进用的是第二层意思。
例如，在商品推介时先介绍高档次的贵重商品，顾客表示不能接受时，在客观地介绍较为廉价的另一种商品，成功的可能性会大大增加。
转移注意
在商品推介中使用转移注意的技巧常见于三种情况：
顾客所问及或谈及的事情属于超市经营中的敏感问题或商业秘密，营业员不便细说，只能简单带过，马上转入其他话题，这样做可称之为“避重就轻”。
顾客在交流中跑题，漫无边际，营业员就要设法使对方的注意力重新回到正题上来，这样做可称之为“避轻就重”。
出现了无足轻重的顾客异议，销售员既不能与之争论，也没有必要去纠正，或不置可否，或简单带过即可。
逻辑引导
营销学上把人们的购买动机划分为理性动机和情感动机，把人们的购买行为划分为理性行为和感性行为。在这里，理性和感性的划分标准是人们考虑问题和采取行动的标准是什么。以客观标准为基础的是理性的，以主观标准为基础的是感性的。
一般来说，当人们主要考虑商品的质量水平、技术性能、成分构造时，主要体现的是理性动机；但当人们涉及到美或不 美、时尚与否时，更多的是从情绪情感上进行考虑。无论是理性动机和行为，还是情感动机和行为，人们的饿言行都有其思维逻辑在内，作为营业员就要了解不同人 的不同思维逻辑，按照他们习惯的思维方式去进行劝说引导，这样做会取得较好的成效。反之，则可能事与愿违。
情感诱导
销售劝说是一个让顾客接受营业员观点的过程，也是一个营业员调动顾客情绪的过程，这两个方面是相辅相成的饿。顾客接受了营业员的观点，他的情绪也就容易被调动起来；顾客的情绪被调动起来，也就容易接受营业员的观点。
委托代言
委托代言是一种结盟策略。当顾客表现出较强的购买意图，又担心周围的人可能会持怀疑反对态度而犹豫不决时，营业员应主动地站在顾客一边，为其提供证明证据，支持顾客作出购买决定，以缓解顾客自己感觉到的环境压力。
损益对比
在销售劝说中，把购买的好处与不购买的损失加以对比，以促成顾客作为购买决定。凡事都有一利一弊，消费者购买商品也是有一定风险的。例如购买新商品，好处是先使用先受益，能够享受到风气之先 的愉悦；但风险是新商品肯定会降低，购买新商品必定投入较大，会有金钱损失。又如购买过季商品固然可以得到价格上的好处，但损失是购买后不能马上使用，必须在家里保存一段时间。
每个人都有自己的风险偏好，有的人愿意承担风险以图更大的饿享受，有的人只愿意承担较小的风险以求生活的安稳。一般来说，追求新产品的人敢于冒风险。营业员也要善于识别不同顾客的风险偏好，在销售劝说中巧妙地运用损益对比来说服顾客。
两项选一
两项选一是对比方法的具体运用，它遵从的是选择原则。从技巧上看尽量把选择的范围缩小到只有两项；对选择的顺序 做精心安排，即使劝说促销的重点放到了后面，这也无非是利用人们的记忆原理——人们对发生时间最近的事情总是记忆最深。所以，在推介商品时，如果重点放在 中档商品上，那么不妨先介绍高档商品在介绍中档商品——以强调价格的对比；或者先介绍抵挡商品再介绍中档商品——以强调质量、性能等的对比。

F. 如何提升医药商务主管的销售管理技能

战略：通过创造并沟通有说服力的理念和战略来引导企业和个人的成内长。核心工作有：1、设定销售战容略：2、了解顾客和竞争对手：3、开发并保留销售人员；4、鼓舞销售人员和主要利害关系人
计划：通过计划，分配任务，审查业绩，改善系统和过程来确保销售结果。核心工作有：1、吸引雇佣销售人才；2、制定销售预测和优先顺序：管理销售人员业绩；4、改善营销系统过程；5、协调销售队伍活动。
协调：创造积极合作的环境来保障有效的工作关系。核心工作有：1、充当销售队伍领队，2、提供内部影响力；3、处理纷争；4、有效沟通；5、交涉和影响内部及外部人员。
贡献：通过贡献自身的才能，经验和能力为企业成功作贡献。核心工作有：1、创新和解决问题；2、创造和革新；3、直接管理重要客户。
当然，不同级别的销售经理具有不同领导职责。普通的销售经理(比如一线的销售经理、渠道主任)的工作重心在管理销售活动，因而它的领导重心在贡献、计划、协调三个方面：而高级销售经理(比如销售总监、销售副总)的工作重心在管理销售系统，形成销售活动的支撑，他的领导重心在战略和协调两个方面。