❶ 市场营销案例题急求答案、1、“瑞士表”的成功2、西尔斯百货
第二题 依次为 A C D C D 第三题 第一小题：西尔斯·罗巴克成功的秘决 1、充分研究了目标消费者的需求。 2、及时调整企业自身的经营战略，去满足不断变化的需求。 3、合理地调整自己的业务（邮购——零售——超级零售），由单一的满足一个群体的需求（农场主）拓展为满足更大范围群体的需求（美国人）。 第二小题：从西尔斯·罗巴克的实践中，你能得到的启示 1、企业经营的导向，是以市场需求为导向的。 2、企业各组织机构的变化，最终将会以更适合满足目标消费者需求的方向而发生转变，企业不断前进的脚步，始终是对其假定市场的协同。 3、当市场发生转变时，原有的经营服务也可在企业资源匹配的情况下转变，并且从新调整其经营策略与目标，从而带动企业新一轮发展！ 总结：企业经营什么都可以变，只有一个准则不能变，那就是：“不断满足人类的需求而进行的调整与变化”，这一准则，是企业存在恒古不变的生存法则！
❷ 营销界的6大定律，你知道几条
6个营销方面的定律法则，
1、凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
我们经常在生活中看到这样的情景：款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。
这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。
2、“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意
“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。
在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。
好就是全部，不好就是零。“千里之堤，溃于蚁穴”，这是一个众人都明白的道理，“100-1=0”道理其实异曲同工，但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白。更重要的是，要明白不难，难的是做到。
3、鱼缸理论：发现客户最本质的需求
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。
西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。
鱼缸理论是由日本全面质量管理（TQM）专家司马提出：发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境与他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
4、长鞭效应：加强供应链管理
长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。”
需求放大效应最先由宝洁公司(P &G)发现。宝洁公司在一次考察该公司 最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。
5、250定律：不怠慢任何一个顾客
乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。
他在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250 个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。他说：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
6、布里特定理：要推而广之，先广而告之
由英国广告学专家S布里特提出：指商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。
可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。
可口可乐公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。
❸ 西尔斯的简介
西尔斯·罗巴克（ Sears and Roebuck）公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德·w·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品。1900年，当货到付款的销售方式刚刚兴起时，西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方法，并很快实行“先货后款”的方式。这一变化给西尔斯带来大量的订单...，公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司，这一年沃德公司的销售额是850万美元，而西尔斯的销售额达到1000万美元，成为美国零售业销售额排行榜的第一名。从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势,根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子。2012年财富世界500强排行榜第245位。 西尔斯公司于2005年被美国凯马特(Kmart)并购，组成美国第三大零售业集团。
❹ 美国西尔斯公司的公司简介
1886年创建了西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略,以惊人的速度发展起来。1900年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时,西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方法,并很快实行“先货后款”的方式。这一变...化给西尔斯带来大量的订单,公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司,这一年沃德公司的销售额是850万美元,而西尔斯的销售额达到1000万美元,成为美国零售业销售额排行榜的第一名。从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。近年来,市场变化巨大,以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。西尔斯公司是美国，也是世界最大的私人零售企业。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势,根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子。
❺ 如何提升海尔竞争力,主要是面向国际的，更好参与国际竞争，除了它的战略，经营特色等，最好详细点
如何提升品牌的核心竞争力
美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。
中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。
面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。
受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。
一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件
来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。
品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。
在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。
2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。
由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。 品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。
二、满足客户需要——品牌竞争力的核心
来自于新加坡的品牌管理顾问和学者，同时也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书的作者，Paul Temporal博士在研讨会上提出一个鲜明的观点，未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。Paul Temporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。
品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（2）企业是否评估客户持续的价值？（3）企业如何定义和满足客户的期望？（4）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（5）企业是否进行了跨部门的集成？（6）企业是否主动地管理客户的体验和感受？显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。
为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。
国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。
三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立的关键点
如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(Enterprise IG)的CEO Mike Murphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。
刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。
美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。
四、管理——提升品牌核心竞争力的主要手段
现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。香港Enterprise IG公司董事总经理Debora Chatwin女士指出，新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。
虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但Debora Chatwin女士已经用跨国专业公司的案例向我们预示，中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。
中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。
五、专业化——增强品牌核心竞争力的路径
信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等, 多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。
六、长期发展利益——保持品牌竞争力的源泉
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。
除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。
总之，21世纪，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业投资获得长期的根本性的利益。中国加入世贸之后，最终决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。
❻ 英文翻译求助，谢谢
卖方将开发基于计算机的培训课程（即“电子学习”的课程）在aformat可接受买方店培训departmentto列车买家的销售人员对产品的功能和优点，有效的销售技巧的需求。 如果买方要求，卖方将提供文章和其他内容销售Today杂志（或其他培训“杂志作为买方可实现的），销售Today杂志被列入本协议期内定期将支付买方的标准收费。 卖家同意支持内页每年在theSales Todaymagazine以合理的成本为每年一次，说页面。 卖方将确保其销售支持代表呼吁商店产品的功能和使用上拥有技术专长。 术语“存储”是指每家商店现在或将来拥有或经营的西尔斯公司或任何其附属公司或持牌人，不论是否百货店经营下的“西尔斯”的名字或下一个不同的名称，其中包括西尔斯的籍贯商店和西尔斯五金 百货公司。 互联网上。 买家要求后，卖方将尽合理努力，包括实施新的系统和包装标准，直接运送产品到客户订购产品通过买方的互联网网站（即Sears.com和Kmart.com）的杂项支持。 作为合理要求由买方，卖方将提供支持和援助，以及会，买家产品服务划分，买方的商业销售分工，买方的物流/交付组织（包括西尔斯物流服务，公司），实验室，西尔斯国际营销合作 ，公司，买家的现场支持组织，以及其他任何个人或团体或隶属于买家。
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❼ 销售渠道发展 1.设计销售渠道的原则主要有哪些
批发商在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则。
(一)畅通高效的原则畅通高效原则是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量渠道效率的重要标志。畅通的营销渠道应以消费者的需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的营销渠道模式，不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的营销效率，争取最大化地降低营销费用，以尽可能低的营销成本，获得最大的经济效益，赢得长期竞争优势。
(二)覆盖适度的原则 随着市场环境的变化及整体市场的不断细分，传统渠道已经很难满足批发商对市场份额及覆盖范围的要求，更重要的是，随着人民生活水平的提高，消费者的消费习惯发生了翻天覆地的变化，消费者要求购买更便捷、更物有所值、更有选择性。因此，批发商应深入考察目标市场的变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，要勇于尝试新渠道。另外，批发商在选择营销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低营销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。 固特异公司是世界闻名的轮胎制造商。最初，固特异是通过专业的轮胎经销商销售产品的。然而，为了满足消费者购买更便利的要求，固特异决定授权西尔斯、沃尔玛这样的大型零售商及轮胎折扣商店销售其轮胎。当然，固特异的这种做法必然触及专业轮胎经销商的利益，双方甚至诉诸公堂。但固特异坚持认为，市场环境已经发生了巨大变化，原有渠道根本无法满足其对市场覆盖率的要求。最终，固特异在付出很大代价做出让步后，仍坚持米用新渠道。
(三)稳定可控的原则 对批发商来说，营销模式一旦选定，就需要花费相应的人力、物力和财力去建立和维护，且整个建立和维护的过程是复杂而缓慢的。因此，批发商一般不会轻易更换自己的渠道成员，也不会随意转换渠道模式。事实上，任何企业要想提高渠道的效益，就必须保持渠道的稳定性，否则，企业就很容易在渠道竞争中“翻船”。当然，由于影响营销渠道的各种因素总是在不断变化，一些固有的营销渠道难免会出现某些不合理的问题。这时，就需要营销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化。批发商在具体调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。
(四)市场导向原则 批发商确定渠道层次结构时，必须重点考虑顾客的需求，要树立顾客导向的经营思想。所确定的渠道层次结构，不仅要能提供符合消费者需求的产品，而且还必须使渠道满足消费者在时间、地点以及售前、售中、售后服务的需求。
(五)协调平衡原则对批发商来说，保持与上下游渠道成员之间的协调与合作是保证渠道畅通的关键。因此，批发商在确定渠道层次结构时，不能只简单地追求自身的利益最大化，忽视乃至损害其他渠道成员的局部利益，这无益于整合渠道的高效运转。批发商在选择渠道模式时，应综合考虑各渠道成员之间的利益，使各成员之间的利益达到综合平衡。批发商应制定一套科学、合理的分配制度，根据各渠道成员担负的职能、投入的资金与精力，以及取得的绩效，对渠道所能获得的利益进行科学、合理、公平的分配。事实上，渠道成员之间发生渠道冲突的关键原因就在于利益分配不均。
(六)精耕细作原则 市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。因此，在竞争越来越激烈的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。
(七)不断创新原则 在不同的企业发展阶段，在不同的品牌发展阶段，分销渠道的设计应该有所不同——因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。
❽ 金融营销的分销渠道有哪些拓展策略
（1）增加自设渠道。这种模式适用于市场空间大、资金实力强的金融机构。
（2）扩大金融产品和服务代理渠道。这种策略主要包括寻求更多的代理机构和更多的特约商户。如商业银行为争夺客户，将信贷员制变为客户经理制，由固定工资的内部关系变为提取佣金的代理关系；信用卡公司拓展更多的特约商户扩大刷卡消费覆盖面，信用卡的发行有一部分通过寻找代理人网点，代理人按发卡数量提成；保险公司招募经纪人销售保单；证券经纪营业部为拥有客户资源的理财专业人士提供佣金返还，促使客源和股票交易量增加。由于代理机构代理的金融企业可能不止一家，因此对代理机构品质控制和促进其积极性就显得尤为重要。
（3）通过并购快速扩张渠道。此种策略模式是金融企业拓展分销渠道最快捷有效的策略，尤其是跨地区和海外并购。按目标和行业性并购方式可以分为三种类型。
①并购各种代理机构，使其经营本金融机构的产品和服务。如花旗集团以30亿美元收购零售连锁店西尔斯的信用卡部门。
②同业自身的纵向并购，如商业银行之间、保险公司之间、证券公司之间的并购。这种并购方式已成为金融机构扩大零售网络的有效手段，同时有助于增强企业实力，节省经营费用。如2012年6月深圳发展银行与平安银行正式合并为一家银行。两行的整合是国内金融史上史无前例的巨大工程，在两行合并完成之际实现了两行绝大多数业务的互联互通、产品和服务的基本一致，原两行的特色业务也基本实现了共享，合并后的银行为广大客户带来了更加完善的产品体系、更加广泛的网点渠道以及更加优质便利的服务。
③银行、保险与证券之间的横向并购，即银行、保险、证券公司之间的并购。如2011年2月中国农业银行收购嘉禾人寿保险股份有限公司。
（4）联盟拓展策略。金融机构根据各自的优势，建立合作互惠联盟渠道，相互提供服务，以增强自己的业务拓展能力。此种策略的优点是：金融机构不必投入大量人力物力，通过租借方式拓展渠道；具有灵活性和选择余地大，避免并购不当产生的风险；有时可以用来突破政策限制，开展跨地区和跨国业务。
❾ 沃尔玛零售成功原因
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12 次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
二、超一流服务新享受
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K-Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语"我们争取做到，每件商品都保证让您满意!"顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，"我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。"沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾容如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，"是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，"让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。"
三、 "一站式"购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验"一站式"购物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有"山姆休闲廊"，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、捐赠公益建立形象
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支"精确购物花车训练队"，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引入注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行"吃圆月饼"的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
▲1983年以来，沃尔玛为美国各州"联合之路"慈善机构捐赠了5200万美元。
▲乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
▲1988年以来，为协助各儿童医院开设的"儿童的奇迹"电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
▲沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌"山姆美国精选"商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
而国内的零售企业很少愿在短期直接利益不明显的公益事业上有所投入，他们所关心的往往是应季的促销宣传等。其实捐助公益事业(例如：希望工程等)是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。
五、细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊--美国平均每 10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为"中上"和"下"两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对"下"层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此"中上"阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
A 享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
B 方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
C 可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
沃尔玛(WAL-MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以"WaI-Mart"为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获"总统自由勋章"。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆·沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。