⑴ 市场营销中，产业市场购买的过程是什么
产业市场的购买和消费资料的购买一样，也有决策过程，产业购买者购买过程的阶段多少，也取决于产业购买者购买情况的复杂程度。在直接重购这种最简单的购买情况下，产业购买者的购买过程的阶段最少；在修正重购情况下，购买过程的阶段多一些；而在新购这种最复杂的情况下，购买过程的阶段最多，要经过七个阶段，具体如下：
1)提出需要。提出需求是生产者购买决策过程的起点。需求的提出，既可以是内部的刺激，也可以是外部的刺激引起。如内部的刺激，或因企业决定生产新产品，需要新的设备和原材料；或因存货水平开始下降，需要购进生产资料；或因发现过去采购的原料质量不好，需更换供应者。外部刺激诸如商品广告，营销人员的上门推销等，使采购人员发现了质量更好价格更低的产品，促使他们提出采购需求。
2)确定需要。指确定所需产品的数量和规格。简单的采购，由采购人员直接决定，而复杂的采购，则须由企业内部的使用者和工程技术人员共同决定。包括①对设备的确认需求。为生产某新产品，提高某种老产品的质量、产量或降低消耗，经工艺研究需购置某种设备，并已被厂务会批准购置若干台。②对原材料、标准件的确认需求。根据企业计划产量和定额资料可以确定某种原材料、标准件的需要量，再查阅该物资的库存量，进而确定需购买的数量，最后，还要把各种原材料的技术特性要求、规格和数量的详尽的明细表格，交经主管部门审核研究批准。
3)物色供应商。为了选购满意的产品，采购人员要通过工商企业名录等途径，物色服务周到、产品质量高、声誉好的供应商。生产者对所需原材料、标准件及外协件的供应者，必须作深入的调查、了解、分析和比较后才能确定。对原材料、标准件供应商，主要从产品的质量、价格、信誉及售后服务方面进行分析、比较。对大批量外协件供应商的了解内容除上述的几个方面外，还必须深入到提供外协件的各企业内部，调查了解该企业的生产技术检验水平及企业管理的能力，经分析、比较后再确定。
4)征求建议。对已物色的多个候选供应商，购买者应请他们提交供应建议书，尤其是对价值高、价格贵的产品，还要求他们写出详细的说明，对经过筛选后留下的供应商，要他们提出正式的说明。因此，供应商的营销人员应根据市场情况，写出实事求是而又能别出心裁、具有打动人心的产品说明，力求全面而形象地表达所推销产品的优点和特性，力争在众多的竞争者中获得成交。
5)选择供应商。在收到多个供应商的有关资料后，采购者将根据资料选择比较满意的供应商。在选择供应商时，不仅考虑其技术能力，还要考虑其能否及时供货，能否提供必要的服务。其遴选的主要条件是：交货快慢；产品质量；产品价格；企业信誉；产品品种；技术能力和生产设备；服务质量；付款结算方式；财务状况;地理位置。根据上述条件遴选出数个供应商，企业在最后确定供应商之前，有时还要和供应商面谈，争取更优惠的条件。不少企业最后确定的供应商，不限于一个，其目的在于，一方面有多个供应商，以免受制于人；另一方面，也可以通过几个供应商的竞争，促使他们改进服务质量。
6)发出正式定单。企业的采购中心最后选定供应商以后，采购经理开订货单给选定的供应商，在订货单上列举技术说明、需要数量、期望交货期等。现在许多企业日趋采用“一揽子合同”，即和某一供应商建立长期的供货关系，这个供应商允许只要购买者需要购买时，供应商就会按原定的价格条件及时供货。这种“一揽子合同”对供求双方都带来了方便。对采购者而言，不但减少了多次购买签约的麻烦和由此增加的费用，也减轻了库存的压力——因为由于这一“合同” ，实际上购买者将存货放在了供应商的库里。如果需要进货时，只需用计算机自动打印或电传一份定单给供应商。因此“一揽子合同”又称为“无库存采购计划”。就供应商而论，他的产品有了固定的销路，减轻了竞争的压力。
7)绩效评价。产品购进后，采购者还会及时向使用者了解其对产品的评价，考查各个供应商的履约情况，并根据了解和考查的结果，决定今后是否继续采购某供应商的产品。为此,供应商在产品销售出去以后，要加强追踪调查和售后服务，以赢得采购者的信任，保持长久的供求关系。
⑵ 供应商与零售商怎样做到快准狠
随着我国商品流通体制改革不断发展，形成了多种形式和多种渠道的商业性网络。正是由于商品销售渠道和零售商的急剧增加，使得供货商已开始有计划、有目标地选择零售商。这预示着品牌供货商选择零售商时代的到来。面对市场中供销双方关系的演变，商业特别是连锁商业必须十分关注这种新趋势，适时调整自己对供货商的关系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的发展。
一．品牌供货商选择销售商的理由
中国的消费市场已逐渐进入按品牌进行购买的时代。这种消费趋势对品牌供货商具有极大的市场支持力。在这种消费者决定的支持下，品牌供货商（制造商、经销商、代理商）力求把握品牌商品的流通主导权，以保证品牌商品流通的市场生命线的畅通和高效。品牌供货商对零售商的选择标准是：
1．选择适合品牌产品形象的商零售；
2．选择能达到品牌产品规模销售的零售商；
3．选择资信好、商品资金周转回笼快的零售商；
4．选择能实行有效控制并能体现供销双方利益的商零售。
结论是，品牌供货商对零售商有明确标准的选择，品牌开发商与商业争夺流通主导权的必然竞争结果。
二．品牌供货商选择零售商的市场表现
品牌供货商对零售商的选择，已经以某些方面表现出强硬的态度：（1）制定规模订货批量，如：可口可乐和百事可乐公司对欲享受商品优惠价格的零售商，均制定了规模订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格。这种硬性规定往往在商品的销售淡季推出，以优惠价格吸引零售商对其大量订货，以保证他们的生产流水线在淡季仍能正常生产。（2）制定规模销售批量。以年为计算时段，对达到品牌供货商制定的销售批量的零售商以全力促销支持，并附加更多一点的商品结算扣率。使他们的商品成为零售商之间竞争的热点和重点。（3）对不符合标准的零售商实行制裁。对销量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的零售商采取有节制的制裁，如只向其供应已不十分畅销的商品，使这些零售商成为进入衰退期或非销售季节商品的“特定零售商”。对迟迟抱欠货款的零售商则采取硬制裁措施，如先停止供货，后催讨欠款，再将零售商和货架上的商品一起撤走。这种制裁措施，在1997年迫使上海“天天超市”公司的到闭，1997年又迫使北京“红苹果”连锁无法继续营业。这种制裁说明销售商中尤其是一直在中国受宠的零售商，不再是流通中的“皇帝”，可以随意支使供货商，摆布供货商，可以无节制、无理由地长期占用供货商的货款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供货商，开始以不断推出新品种，不断创造品牌产品和新市场热点的手法，使零售商要能跟上它的市场开发节奏，跟不上的零售商要么被淘汰，要么为老产品所套牢，无法再销售新品种，或承受老品种的积压而带来亏损。这种推陈出新的手法，是品牌供货商对零售商最大也是最厉害的技术选择。
三．连锁商业对品牌供应商选择的对策
面对品牌供货商选择销售商的趋势，零售商并不是无所作为。过去，由于商业不甚发达，流通渠道有限，商品网点相当不足，制造商之间的市场竞争较集中地反映在对流通渠道特别是最终流通环节的竞争。商业凭借自己把握的相对有限的流通得到了来自于供货商的许多利益，并在很大程度上得益于制造商和批发商的资金支持（商品变规现资金的占用）。目前，商业效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供货商选择零售商，供货商改变了对零售商的策略。其策略的基点是，排斥和制约无风险经营的零售商，并要求供销双方风险共担，利益共享。应该说，供货商这种策略的改变对零售商是合理的。问题的核心是，面对供货商的这种选择，商业应该怎么办？国际商业发展的历史证明，工业和商业对流通主导权的竞争，主要反映在品牌供货商对零售商的选择和自己构筑销售网络上，但结果是，以组织化程度高、现代的连锁商业代表者的流通产业掌握了流通的主导权。也就是说，现代商业对其他产业而言，是一种流通主导型的产业。这可能是市场经济发展的合理结果。但商业不向高度的组织化和连锁化方向发展是不可能确定其流通主导型产业地位的，而在品牌供应商选择零售商的时代中，将是一个被动的选择对象，可以说，这是一场选择和反选择的竞争，是一场争夺主导权的竞争。那么，商业特别是代表规模化、现代化商业的连锁商业该作何对策呢？这里以连锁商业为代表提出以下对策：
1．连锁商业要以合作的精神把供货商当作“第二上帝”
如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，则应把供货商业当作“第二上帝”。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论，“不赚毛利，赚资金”，其意思是，由于连锁企业之间的竞争激烈，连锁商业要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，而应着重用活、用好应支付给供货商的，具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业的商品结算资金，并反对把供货商的货款投入到投机性经营中去。但必须要明确的是，这种对供货商商品结算资金的用活用好，是建立在这样的基础之上，即对供货商进行严格选择，将供货商进行分类，根据分类制定供货商商品标准的销售结算周期。这种分类有助于对供货商特别是品牌供货商规模化的分销，这种分销能力甚至可以在产品市场占有的较大份额。同时，对供货商的货款结算是制度化和法律化的，决不拖欠，因而供货商在与连锁商业的合作中得到了很大的利益，这种利益不断增大。这种合作遵循的是“双赢”的目标和“互利”的原则，而绝不是象有些连锁店那样，把供货商当作可以随意作弄的小伙计。
2．连锁商业要与供货商建立长期稳定的交易关系
作为规模化、现代化最终流通通道的代表的连锁商业，是市场经济条件下流通主导型企业，担负着带动上游产业和设计工业的重任。这种带动和设计是因为当连锁商业日益规模化和现代化的时候，它把握了流通领域的主导权。作为一种规模化产业必须要考虑与供货商建立长期稳定的交易关系。这是因为第一，在连锁商业规模初期，供货商在很大程度上支持着连锁店初期原始积累式的规模形成，连锁商业必须通过长期稳定的交易关系给供货商以投资回报。第二，连锁商业对工业的设计功能，要在与供货商的长期交易中得到发挥，并使这种“设计”在对象上是一种在长期交易过程中选择确定，从而使连锁商业在稳定合作伙伴的支持下达到更专业化的发展。第三，连锁商业与供货商建立长期稳定的交易关系，更重要的是，建立以流通为主导的、良性的市场经济体制和工商企业关系。有鉴于此，可以发现在中国连锁业的发展中一些不利于这种长期占用供货商的贷款，百般盘剥供货商的利益，最终导致了供货商的制裁。作为中国刚刚开始发展的连锁商业要敲响警钟了。连锁商业只有把供货商当作象顾客一样的“上帝”，与他们长期合作，自己才能得到更大的利益，才能确定对供货商的主导。
3．连锁商业与供货商良好的合作关系是市场竞争的主要手段
从1996年下半年起，中国的许多供货商中出现了这样一种趋同行为，在他们的销售名单中，往往把国外的一些连锁店当作最佳客户，如法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛，荷兰的万客隆，泰国的易初莲花等。从调查的情况来看，他们之所以作出这样的选择，取决于这样几个原因：一是连锁店对商品的选择标准，不以人情为主，而以市场需求和体现店铺功能为主；二是对供货商的要求明确规范；三是以供货商的商品对店铺的贡献率确定对零售商付款的时间，有明确的标准，绝不拖欠；四是没有不合理的利益要求。要求供货商的促销支持，都有事先计划和写入合同中。这样与供货商良好的合作关系，使他们在与中国的连锁企业竞争中占了上风。可见，良好的合作关系是连锁企业之间竞争的利器。国外连锁企业能这样做到，是因为他们有周密的计划和严格的管理，这就是中国的连锁企业要学习的，不在这方面下功夫，就不能使供货商感到方便、放心，他们的利益离不开你。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强，其道理就在于此。一些连锁企业把与供货商的合作当作企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。
4．连锁商业不是投机产业
我国连锁商业的发展过程中，确实在一些地区中有一些人连锁商业当作可以获取暴利和“包装”（如安排下岗人员等），筹款集资，低成本或无代价获得商业网点，并认为一量有连锁店开出就可以用供货商的商品变现资金去求得更大的发展，获得更大的利益，而面对连锁商业是一个专家化、细节化并且是长期的艰苦性的产业特性没有认识，缺乏管理，缺乏对连锁企业各个环节特别是总部采购的控制，最后使连锁企业统一采购原则异化为统一于个人和小团体回扣利益原则，导致商品和资金的周转不灵，连锁企业的崩溃也就势在必然。而在这种崩溃之中，投机者仍然可能已获得了很大的利益。当着“破庙里的富和尚”，然而他们留给社会的是什么呢？企业倒闭，员工下岗、合作者和投资者资产的流失、债权人无法讨回的债务和对社会安定的破坏。因此，我们说，连锁商业必须要消除投机者，准备要进入连锁业的人要想清楚了，绝不能投机，否则将危害社会，自尝后果。
5．连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。
连锁商业要完成从销售带动到品牌主导的转变，实际上在品牌供货商选择零售商到来的时代中，在商业中最具备综合的实力来选择供货商并主导供货商经营行为的是连锁商业。但要清醒地认识到，连锁产业与品牌供货商之间选择的竞争焦点是品牌，如果连锁商业只成为品牌商品的零售商，那怕是规模很大的零售商，而不影响到品牌商品本身对市场需求的适合，那么连锁商对品牌供货商来说只是一台大马力的“销售机器”，而掌握与操纵这台的人是品牌供货商，就象我们在中国市场上已经看到的那样，许多连锁商之间的竞争已经演化成一个同类商品两个著名世界品牌的竞争，竞争的操纵者是这些品牌公司，在这种竞争中连锁商业常常是被动的受害者。因此，连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。所谓品牌主导不仅只是开发连锁商业自己的中间商品牌商品，还在于连锁商业要参与品牌供货商的功能开发，市场开发，并逐渐做到对品牌商品的“开发”起主导的、决定的作用。
为了实现这种转变，连锁商业必须要尽快建立适应连锁商业发展的信息系统，并能有效运作信息系统的功能，为连锁商业对供货商的品牌商品的功能与市场开发中起主导作用，提供最有力和最可靠的市场信息保证。同时，对任何由供货商提供的品牌商品的销售和促销配合，其计划都是由连锁商业来制定和实施，不要求供货商参与制定，而只求作出由连锁商业计划规定的促销配合。连锁商业对供货商品牌商品主导作用的努力还有方方面面，但首先要做到两点，否则连锁商业对供货商品牌商品的影响作用就不可能是决定性的。
⑶ 分销、代销、供应商分别是什么意思、
分销、代销、供应商分别是：
分销的含义是建立销售渠道的意思，根据著名的营销大师菲利普·科特勒的定义，分销渠道又或者叫营销渠道，是指某种商品或服务(从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品、服务所有权帮助所有权转移所有企业和个人。但是，它不包括供应商、辅助商等。
代销是指某些提供网上批发服务的网站或者能提供批发货源的销售商与想做网店代销的人达成协议，为其提供商品图片等数据，而不是实物，并以代销价格提供给网店代销人销售。
供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等。
⑷ 供应商对企业营销活动的影响主要表现在
供应商对企业营销抄活袭动的影响主要表现在
供应的及时性和稳定性
原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保证供应，是企业营销活动顺利进行的前提。如棉纺厂不仅需要棉花等原料来进行加工，还需要设备、能源作为生产手段与要素，任何一个环节在供应上出现了问题，都会导致企业的生产活动无法正常开展。为此，企业为了在时间上和连续性上保证得到货源的供应，就必须和供应商保持良好的关系，必须及时了解和掌握供应商的情况，分析其状况和变化。
供应的货物价格变化
供应的货物价格变动会直接影响企业产品的成本。如果供应商提高原材料价格，必然会带来企业的产品成本上升，生产企业如提高产品价格，会影响市场销路；可以使价格不变，但会减少企业的利润。为此，企业必须密切关注和分析供应商的货物价格变动趋势，使企业应变自如，早作准备，积极应对。
供货的质量保证
供应商能否供应质量有保证的生产资料直接影响到企业产品的质量，进一步会影响到销售量、利润及企业信誉。例如劣质葡萄难以生产质优葡萄酒，劣质建筑材料难以保证建筑物的百年大计。
企业必须了解供应商的产品，分析其产品的质量标准，从而来保证自己产品的质量，赢得消费者，赢得市场。
⑸ 市场营销选择供应商的优先顺序是什么
根据以下标准对供应商进行综合打分后，进行排序：
1。价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。 所以能否降低成本是首要的， 但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。
2。可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高， 因此， 从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。
3。优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。 事实上，
优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。
4。专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其it或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。
5。解决问题能力 -- 在任何一条供应链中， 不可预测的问题和风险是客观存在的。因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。
6。持续改善 -- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要， 这点对it供应商尤其重要。
7。支持 -- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势， 这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。 提供全方位支持已经变得与技术或服务本身同样的重要。
8。文化 -- 毫无疑问，客户更愿意同有着健康的企业文化和积极进取的敬业态度的供应商合作， 那些以客户利益为重，尽力达成目标，精益求精的供应商尤获青睐。
9. 全球性 -- 由于供应链已经带有全球的属性，几乎所有的企业都在寻求能让他们与世界各地的贸易伙伴进行接触和交易的 技术与服务，现代的优质供应商必须赶上这个潮流。
10。完善的服务 -- 完善的服务对好的供应商是不可缺的， 尤其是针对第三方物流(3pls)以及其它物流领域来说，能够提供优质的全方位服务的供应商就很有竞争力。
⑹ 市场营销作业题：怎么优化中间销售商与供应商之间的关系实现双赢局面只限今日晚十点前 谢谢！
零售商与供应商建双赢立合作关系，要从以下几点着手：
（1）零售商的变革
首先要解决的是构筑双方合作载体，建立交流和合作的平台。
A. 平等协商的采购平台：与供应商平等、友好地洽谈销售计划、交易条件；
B. 供应商的综合服务平台：双方沟通商品信息、供货信息及商店的销售信息；
C. 供需双方共同开发产品平台：零售企业将所掌握的市场信息及时传递给供应商，和供应商共同研究产品的开发，使产品更加符合市场需要；
D. 行业内一些好的企业在采购、沟通、新品引进、品牌推广等方面开创了通道，给供需双方搭建了一个公开透明化操作的信息平台，双方充分利用各自的销售信息、产品信息、消费者等方面的信息进行沟通和共享，力求利润和效益的最大化。
（2）供应商的调整
目前的市场态势总体上是零售商强势，供应商弱势。其实，处于劣势的是没有核心竞争力的中小供应商，市场上也有不少诸拥有核心竞争力的强势供应商，它们是众多零售商争夺的对象，具有同强势零售商谈判和选择零售商的权利。因此，对于目前总体上处于弱势地位的中小供应商而言，要想获得持久的生存权，就应该打造自己的核心竞争力，要重视市场调研，根据市场需求的发展趋势生产或选择代理特色优质产品，发挥“船小好掉头”的优势，避免陷入同质产品恶性竞争的深渊，也避免被零售商乘机压价的境地。如下一些具体的措施：
A. 供应商应针对不同的零售商提供差异化产品
因为零售商具有不同的业态经营方式，所以，供应商应针对不同类型的零售商提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言，现代零售商要求供应商提供的产品大致可分为三类:高毛利的产品，高销量的产品和赚取费用的产品。
B. 零供共同协作建立良好的价格体系
供应商与零售商应该协作共同研究制定科学优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量，共同获得利润。因为决定产品价格形象的并不是人们想象中产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则、价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，零售商对产品的促销不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。如，零售商应与供应商协作对一些高端产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长并双赢的策略。
（3）对零供双方企业共同的要求
A. 企业培养核心竞争力
无论是零售商还是供应商都不可能具有所有的核心资源，企业要在激烈的竞争中立足，必须依靠合作伙伴整体的力量与竞争对手抗衡。一条富于竞争力的零售商一供应商供应链要求组成的各成员都具有较强的竞争力，不管各成员为整个供应链提供什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。只要有核心业务和核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系，形成产销联盟。
B. 企业内部业务流程再造，提高企业的效率
为了最大程度地满足顾客的需求，必须对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，在具体的业务管理中，为了实现这个目标，不仅要对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。目前大多数企业所采用的组织结构都是垂直型的，其根本特点在于以大规模消费者为目标市场，通过大量生产和大量销售，以低成本和部门内的效率化作为战略重点，来取得竞争上的优势。
C. 建立企业相互信任的机制和组织架构
建立零售商和供应商的信任关系是决定合作成败的首要问题，建立相互信任机制是零售商与供应商战略联盟成功运作和发展不可缺少的条件。从组织结构形态上来看，在供应链管理环境下，零售商和供应商的连接形式应该从蝶形组织结构转向钻石型组织结构，蝶形是一种传统的企业间网络形式，双方由销售负责人和采购负责人单点连接，所有的信息交换也是在这两者间传递，而钻石形则是通过多种机能的直接沟通或相互作用，来迅速地开发产品、合理地开展库存管理，并改善顾客服务。合作伙伴相互信任的建立，除了需要制度的规范，同样需要组织结构的支持。可以（4）政府的政策保障
政府在构建和谐零供关系的系统工程中的作用主要体现在制定相应法律法规，维护公平的交易秩序，从制度设置上加强对零供关系的规范化管理等方面。解决零供关系问题需要各种因素共同作用，包括市场的发育程度、社会的诚信体系等，立法只是其中一个方面。近来中央、地方有关法律法规也相继出台。
⑺ 求品牌营销策划的供应商
如果企业没有自己的营销策划团队，就需要另找营销策划机构代劳。了解下戈壁传媒，资深营销策划团队，为很多企业策划过市场营销以及品牌营销方案。
⑻ 我的供应商想和我合作 我负责营销 但是我却不懂怎么营销 希望有人简单帮我说下我该做什么
营销主要倾向于策划，销售主要是执行。不管说毛绒玩具也好，其他东西也好，非常不错回的货源供应是答相当必要的。当然，有货没渠道，卖不动，等于零。既然是毛绒玩具，你的渠道建设不妨考虑一下:1、当地小百货批发市场租金一节柜台，租金花不了多少，却可以有源源不断的终端零售商来你这拿货；2、多出去走走，找那些非连锁的饰品店，尝试与他们合作；3、做礼品，跟大商家或商场合作，在过节促销时，让他们选择你的毛绒玩具做赠品~个人意见，望对你有用~
⑼ 数字营销解决方案供应商哪个好
说到数字营销方面，欧赛斯可以。他们新媒体营销包括了双微运营、能力很强的。
⑽ 移动互联网营销方案供应商有哪些
现在网络营销方式很多，有口碑营销，媒体营销，新闻营销，软文营销...等几十种方式。但论营销 方案供应商这个就没有多少了。据我所知加减信息的服务中就有网络营销方案提供这一项。希望对您有帮助。