针对管理层怎么做培训计划

A. 作为财务人员如何提出管理建议

1、财务部在平时的工作中就要围绕上面的公司总目标和财务部的要求这两个思想进行的工作。
2、财务部是整个公司的数据控制核心，公司几乎所有活动都与财务部相关，我要做到的就是尽量通过财务部的严格要求，首先让财务部的运行标准化、流程化，同时也尽量通过监督，要求其他部门也能做到做到这点，否则遇到问题时人找人，累死人，烦死人。
当我接到一项新的工作任务时，首先想到的就是与上面的两条思路是否冲突，如果冲突，我会提出异议、建议、修正。
同样，当我下达一项新的工作任务下去时，同样先想到是否与上面的两条思路冲突，如果冲突，我会修正，甚至收回任务，如果任务已经下达下去，怕没有考虑周到，我会要求接受任务的人再想想，在实施时有无异常，然后我在实际运行时多多监督。
3、各个工作的数据核算，在实际实施中要多考虑与关联部门的协调，不希望做数据的奴隶，数据工作需要的是相互配合，这样才能事半功倍，反之则事倍功半，徒劳。
4、作为财务部的领导，除了自身的数据业务工作外，还有一项重要的工作就是监督、审核，领导自身不能纠缠在数据网中无法自拔，无法抽身去做监督工作、审核工作。审核不能仅仅是签个字而已，一定要起到审核的监督抽查作用。
自身要掌握本部门每个人的工作能力，弱项在哪里？强项在哪里？在监督审核中就要带有目的性的抽查，该多抽查的就要多抽，甚至全部查，甚至会抽查到再下面的基础单据；可适当少查的就可以少抽，但决不可不抽查。而有的业务不管怎样，任何时候都会全部审核，比如会计凭证，就得全部审核，否则错一个没有审核到的话，等到最后已经出报表时才发现而返工，就会牵涉到很多部门和环节。
5、管理下属要因人而异。世上没有一模一样的人，每个人的工作习惯、方法、思路不可能完全一样，所以要多给下属思考的空间、时间，只要最终目的、效果相同，就可以，也许下属的工作方法会给我更多的灵感和启发，也可能下属的工作方法笨拙一点，绕了大圈子，但这时候来纠正，他们就会更理解和掌握。
6、通过学习、培训来提高工作业务能力。目前会计证的获取方式不是唯一，有经过短期培训取证的，又经过几年系统培训再取证的，就算都是持《会计证》上岗的人员，但每个人取证方式不同、工作方法不同、勤奋与否等，使工作的绩效成果也不尽相同，但每个人只要通过有效管理，都是有潜力可以发挥的，这个潜力就是通过学习来提高、通过培训来提高。一个不学习、不提高的人、团队，永远只能凭经验来做事，只能做已经会做的事情，只能解决曾经解决过的问题，遇到新的业务、新的问题就束手无策。我们难道永远拿过去的经验、能力解决现在甚至未来的新问题？所以针对我部门的直接下属，根据他们的基础不同，岗位不同，我均要求他们分别该学习哪方面的理论知识，只有理论上提高了，今后的工作才能在思维上打开更多的空间、方法。
培训计划要按年度进行，要有针对性的培训，要有重点培训内容，培训要结合公司的实际业务列举例子和实务操作，培训前要预先通知，提前做好理论知识的准备，培训后要跟踪大家的实务操作并指导。
7、通过考核来实现工作的绩效。公司有了总目标，部门有了具体的要求，各个岗位设置了详细的岗位职责内容和工作质量要求，但不是有了这些，工作就自然而然做好了。每个人或多或少都有一些惰性，而且各自的根基、悟性、能力又各不相同，总不能吃大锅饭，应通过合适的方式来反应每个人的最终工作成绩，就像学校的考试一样，这个方式就是考核。

B. 精益六西格玛项目咨询培训为什么需要高级管理层的支持

一、精益六西格玛项目咨询培训为什么需要高级管理层的支持？

精益六西格玛具备在不到一年的时间内迅速增加公司内在价值的潜力，但是这必须以达到由精益六西格玛所确定的成功标准为前提:

①CEO和高级管理人员的参与；

②1%--3%的专职人员投身于改进项目；

③将项目加以等级划分、审定和对照计划进行跟踪的架构；

④注重精益六西格玛投资的回报率。

失败的原因恰恰相反:

①CEO和高级管理人员不参与；

②所需人力均为兼职或明显低于专职人员的1%；

③黑带松懈，没有进行培训或者为项目划分等级；

④没有用来对照计划来管理和跟踪项目的架构；

⑤过于注重流程的成本，而不是回报或ROICO。

二、运用精益六西格玛创造竞争优势

精益六西格玛为CEO提供了一种创造并保持显著竞争优势的方法。实际经验已经表明，既运用精益又运用六西格玛的公司甚至可以将提前期减少80%，将间接制造费用和质量成本降低20%，并且将准时交换率增加至99%以上。在产品开发流程中应用精益可以将营销时间减少50%,还可以将材料成本降低5%-10%。为了将CEO的战略由观察转变成项目执行，并且创造出能够扩展战略选择范围的业务生产能力，就要开发一种优越持久的转换工具，竞争优势由此产生。

因此，第一个问题是“为了创造股东价值，我们应该如何将精益和六西格玛融合到有效的战略中?”

由于许多公可已经做了大量的工作。路标已经相当清楚。精益六西格玛的实施大约包含三个主要阶段，下面是一个概览:

1、启动

①得到CEO的支持，制定一个为期2-5年的财务和绩效目标，并且得到损益经理的支持；

②制定远景规划，搭建基础架构；

③首先培训精益六西格玛内部的最高领导层。

2、选择项目和资源

①选择潜在的未来领导人作为冠军和黑带；

②为冠军树立起以净现值(NPV)为项目选择标准的概念；

③为黑带提供关于团队领导和精益六西格玛工具方面的培训。

3、实施、可持续性、发展

①为启动项目提供专家培训；

②利用DMAIC流程追踪项目直至最终结果；

③使精益六西格玛成为公司所有业务的组成部分，并且增强精益六西格玛的能力使之成为公司长期关注的焦点。

这个流程以六西格玛为基础结构结合了精益理念(以价值为基础的项目选择，周期时间效率)，并且确立了长期路标。这种做法克服了犹豫，在组织内部创造了主动性。但是，最重要的元素是这两种方法本身所无法把控的:高级管理层的支持和参与。幸运的是，由于精益六西格玛工具说明了潜在项目如何产生股东价值，所以让高层管理人员参与实施会相对容易。

C. 为什么现在企业招工难啊

企业“欺骗式”招工导致招工难。很多大型工厂在用工方式上已经不适应时代发展需求，招工存在间接的欺骗性，很多农民工在面试的时候，对方承诺的薪资待遇和进到厂子里面领到的待遇差别比较大，而且基本上很多工厂都需要上夜班，劳动强度大，同时管理也十分严格。
同时一些厂子在用工上没有处理好，而且用工很不稳定。在厂子淡季的时候大量裁员，而到了旺季，订单多的时候又大量招人，或者长期加班，农民工能够休息的时间很少。而且工作又不稳定，久而久之农民工也会感觉累，最终在找工作的时候更多了一个心眼。
很多企业对于用工要求比较高，很多农民工难以胜任。在我国沿海等大城市，特别是珠三角地区机械加工行业比较普遍，但是对于一些技术型工种来说，企业要求的条件也比较高。
而且很多技术型工作基本是一些长期在某一个岗位上持续专研，并且具备一定知识、技能、经验的工作，比如汽车维修、模具加工设计、数控加工等工种对于用工是比较高的，如果没有这方面的经验很难胜任，即使企业开出的高待遇也很难找到合适的人。
中介公司招聘，给农民工更多的不靠谱。现在基本上很多公司处于人力成本考虑而把招聘工人委托给中介公司，并且给于中介公司一定的费用。而这样的中介公司往往没能把企业具体的用工情况一一告诉农民工，而且中间有的还会收取一定的费用。而且信息不对等，很多农民工通过中介公司进到一些厂子里，厂子各种福利待遇差别很大，最终他们在再工作的时候更加谨慎。
最后就是随着经济的发展，现在各种就业渠道也越来越多，很多农民工有了更多的选择，一部分人选择在家乡就业或者创业，而没有选择外出进厂打工。

D. 培训计划需寻求获得高级管理层的支持吗

培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好年度培训计划，并获得好的效果？我们可以从以下几个方面去思考和实践：
方法/步骤
清楚培训目的

企业要做培训是多数老板认同的事情，然而企业为什么要做培训？也许多数老板并不是很清楚。但是作为一个人力资源的专员，你必须清楚培训的目的。企业培训是属
于成人教育，他不同于学校教育。学校是一时的付出也许是一生才有回报。然而，企业却不一样，企业不是慈善机构，企业的付出必须在预期内得到回报。企业培训
的目的是通过培训提升员工的整体素质，提高员工的工作能力，从而提升企业的业绩，降低企业的成本，增加企业的利润，增强企业竞争力，让企业活得更长、更
好！
了解培训对象

因为培训是针对人而不是针对事。不同的人有不一样的学习方式，不同的人对培训有不一样的看法，所以企业要想做好培训，必须先了解培训对象，有的人喜欢学理
论，有的人喜欢学实战；有的人希望在内部学习，有的人希望到外部学习；有的人希望学专业知识，有的人希望学社会常识。如果人力资源部的工作人员对企业职员
的兴趣、爱好、性格、专业、学历、职位、岗位不了解，盲目地安排他们学习，参加培训，那么如此培训是达不到企业想要的效果。

分析培训需求

企业的培训必须遵循两大要点：一是企业的需求，二是学员的需求。当人力资源清楚了培训目的，了解了培训对象，再结合两者需求制度出来的培训计划就更有适用性
了。企业培训是战略的需要，如企业文化、企业使命、管理制度、经营理念、服务宗旨、团队精神等，这些是属于战略层面的培训。员工培训是战术的需要，如忠
诚、敬业、好学、负责、感恩、守信等，这些是属于战术层面的培训。因此，企业培训需要分层次，分岗位，分阶段，分内容进行。而绝不能市场上有什么培训，就
让员工参加什么培训，这是很不明智的选择。最好的培训不一定是企业最适合的培训，企业一定要根据自身的需求进行选择。
确定培训方式

现在企业的培训方式有多种多样，企业要根据不同岗位，不同人员确定不一样的培训方式。老板一般是外部学习，参加公开课，MBA总
裁班等，管理人员或员工一般是内部学习培训。当然，这也要根据企业的大小而定。如果是大企业可以安排高管人员外部学习，那么小企业内部培训效果更好。因为
企业小，高管人员在外面接触的机会多了，反而更容易跳槽。内部请老师培训既不需要支付高额的培训费用，培训的人才又安全。所以企业内训更受中小型企业欢
迎。
落实培训内容
企业培训到底培训什么，企业需要根据培训需求落实培训内容，培训既不能盲目跟风，市场流行什么就培训什么，也不能好高骛远，天天喊口号，而落不到实处。培训
内容一定要根据员工工作的需要，行业的需要，企业的需要，专业的需要进行不同岗位划分。老板是战略培训，经理是管理培训，基层是操作培训。培训要让每个学
员所学的知识在各自的岗位上充分发挥作用。企业千万别错位培训，对着一群员工天天谈战略。人人都做老板了，谁来做事啊！
选择培训老师
一家企业的培训效果好不好，老师起关键作用。如果老师好，那么枯燥无味的课程听起来也会津津有味；如果老师不行，那么内容设计再漂亮也达不到培训的效果。因
此企业培训的培训师选择一定要慎重。有的老师虽然理论丰富，但是操作经验太少，他们给基层操作员讲课，只会离题万里。而有的老师知识面太窄，虽然讲课技巧
很好，但是巧妇难为无米之饮。如果他们对着一群高管人员讲课，那么只会漏洞百出。所以企业选择讲师前需要对讲师进行全面了解，曾经我写过一篇文章《企业选
择讲师的十个要点》可供人力资源专员参考。
安排培训时间
安排培训时间也是需要人力资源认真考虑的事情。因为行业不一样，企业不一样，产品不一样，所以员工的工作时间安排不一样，有的企业上半很紧，下半年很清闲。
而有的企业恰恰相反，他们是上半年很清闲，下半年很紧张，所以人力资源的工作人员必须了解企业性质，进行很好的人员搭配，尽量不要让员工学习与工作发生冲
突。否则，既达不到学习的效果，反而误了工期，造成企业的双重损失。为什么管理人员和员工尽量做企业内训，因为这样不会对工作靠成太大的影响，企业内训既
解决了培训效果问题，又解决了时间安排问题，所以内训方式会越来越受企业欢迎。
预算培训费用
作为一个人力资源的专员，你不能只制定培训计划，不做培训费用的预算。否则，你超额的培训费用，企业不愿意支付，你怎么实施培训？培训费用的支付不仅仅是考
虑讲师费，同时需要考虑教材、交通、接待、场地、设备等费用。因此，企业的培训预算一定要根据企业的大小进行核算，当然也跟企业老板对培训的重视程度有关
系。如果老板重视培训，那么他会舍得投资；如果老板不重视培训，那么你培训计划做得再好也没有用，他一句话就把你挡回去了，“现在企业资金紧张，这些培训
暂时就放一放吧！”。
推销培训计划
这是人力资源非常苦恼的事情，他们明明知道企业需要培训，也知道如何做好培训，可老板就是不同意，不重视。每次提到培训他就不支持。一旦企业有问题又责怪人
力资源的人不负责任。对于这个问题，人力资源的工作人员怎么办呢？你们如何把详细的培训计划推销给老板呢？要知道，培训计划没有得到老板的支持，即使你方
案做得再漂亮也是一张废纸啊！记住，老板不关注过程，他们只需要结果。所以人力资源的工作人员向老板推销培训计划时，不要讲太多的过程，他们听起来很烦，
你只需要告诉老板，企业培训好的员工将会给企业带来什么结果就行。你只要让老板相信付出就会有回报，当然再多的付出他也愿意。
公布培训信息
如果培训计划得到了老板的支持和审批，那么人力资源部就需要把这个信息公布出来。其实，这也是企业留住人才的一个好方法之一。因为一年快要结束了，很多人都
在为来年作打算，有的人想进修，有的人想跳槽。如果员工看到企业的培训信息，发现有的培训刚好满足了他们的求知欲望，成长需求，说不定员工就会打消辞职的
念头。所以企业年度培训计划既可以作为今年的绩效奖励，又可能作为明年的工作激励，从而达成双重效益。既满足了企业的愿望，又达成了员工的心愿。

E. 如何有效的开展5S推行计划

1.工厂最高管理者的承诺

5S是一把手项目。的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。

2.举行工厂管理层5S研讨会

确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤重点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。

3.建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标

实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的5S推进员。5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。

4.制订5S实施计划

工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动?又何时开始全面的5S推广?何时进行分阶段的审计?何时出台激励措施?这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。

5.5S的宣传和培训教育

通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造5S氛围。同时启动员工5S意识培训，必要时可组织员工参观5S示范工厂，以确凿的事实打动他们。

6.示范区推进5S

在大多数情况下，在5S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得5S的成功，让经理和员工积累成功开展5S的经验，培养5S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的5S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。

7.工厂全面推广5S

示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行5S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进5S还需大量使用“一点课程”、活动板、改善、合理化建议、“5个为什么”分析等工具。

8.引入审核，形成制度

制定检查表并定期审核，是将5S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把5S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办5S的宣传文化活动，如5S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的5S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到5S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的5S文化。

9.持续改善，挑战新目标

工厂在成功地巩固5S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，5S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造的顶峰。

F. 求一些酒店管理的管理层培训资料,餐厅的~！

作为一家新开酒店，前期筹备工作千头万绪，尤其是酒店，涉及面广，内容多，稍有不周，将对开业后的管理产生较大的影响。为此，我特编写了酒店开业筹备工作一文，内容尽可能详实而具体，希望具备一定的可操作性，为有相同困惑的酒店同仁提供实实在在的帮助。

做好酒店开业前的准备工作，对酒店开业及开业后的工作具有非常重要的意义；对从事餐饮管理工作的专业人士来说也是一个挑战。

本文采用倒计时的手法，将酒店开业筹备工作作为一个项目来运作。

一、酒店的工作任务

餐饮服务是组成酒店必不可少的部分，酒店门是酒店的重要创收部门。在酒店各部门中，酒店员工集中，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到的学科知识广泛，因而其管理也最为复杂，加强餐饮管理，对整个饭店的经营管理都有非常重要的意义。酒店主要负责食品原材料的加工，各类饮食食品的烹制，各餐厅产品销售和宴会服务工作，满足住店客人和店外前来用餐客人的物质和心理享受需要。

二、酒店开业筹备的任务与要求

酒店开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。

具体包括：

(一)、确定酒店的管辖区域及责任范围

酒店总监（经理）一般要提前6个月到岗。

到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定酒店的管辖区域及酒店的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。饭店最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，酒店管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。

酒店管理范围较大，为综合利用会议设施，发挥最大的效能，一般宴会厅、会议室划归酒店管辖；员工餐厅也由酒店统一管理。

（二）确定酒店各区域主要功能及布局。

根据酒店总体建筑布置和市场定位，对餐饮区域要进行详细的功能定位。在进行区域分布时，要合理考虑餐饮各项管理流程；如送餐线路；服务流程的合理性；厨房工作流程的合理性；餐具收拾和洗涤的流程；足够的仓储场所和备餐间；尤其是多功能宴会厅（一般有二套设施），要留有充足的储放会议桌和餐桌的场地。

(三)设计酒店组织机构

要科学、合理地设计组织机构，酒店经理要综合考虑各种相关因素，如：饭店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。参考资料《开元国际酒店管理公司餐饮管理实务》。

(四)制定物品采购清单

饭店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是酒店，在制定酒店部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：

1.本饭店的建筑特点。采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系。

2.行业标准。开元国际酒店管理公司最低产品标准是酒店经理们制定采购清单的主要依据。

3.本饭店的设计标准及目标市场定位。餐饮管理人员应从本饭店的实际出发，根据设计的星级标准，同时还应根据本饭店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐饮用品的配备需求。如高档宴会的布置需要；婚宴市场的产品。

4.行业发展趋势。餐饮管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识，不能过于传统和保守。

5.其它情况。在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如：餐饮上座率、饭店的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。

(五)协助采购

酒店经理虽然不直接承担采购任务，但这项工作对酒店的开业及开业后的运营工作影响较大，因此，酒店经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。酒店经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。

(六)参与制服的设计与制作

酒店的岗位较多，而且风格各异，如仅中餐厅就有零点餐厅、宴会厅、包厢、风味餐厅等；为营造较好的服务氛围，在制服的款式、面料要加以区分。有些酒店为了方便管理，把零点餐厅和宴会厅的服饰制作是统一的，这就很难显示一种宴会服务的氛围。

(七)编写部门运转手册《管理实务》

运转手册，是部门的丁作指南，也是部门员工培训和考核的依据。一般来说，运转手册可包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。参考资料《开元国际酒店管理公司餐饮管理实务》。

(八)参与员工的招聘

通常，酒店的员工招聘与培训，需由人力资源部和酒店共同负责。在员工招聘过程中，人力资源部根据饭店工作的一般要求，对应聘者进行初步筛选，而酒店经理则负责把好录取关。

（九）、抓好开业前培训工作

开业前培训是酒店开业前的一项主要任务，酒店经理需从本饭店的实际出发，制定切实可行的部门培训计划，选择和培训部门培训员，指导其编写具体的授课计划，督导培训计划的实施，并确保培训工作达到预期的效果。

一般培训计划以倒计时的方式编定。员工一般要求三个月前到位，经过酒店整体的半个月军训后，由部门安排培训，餐饮培训的主要内容有：餐饮的基础理论知识；基本功练习；餐饮服务规范流程的训练；酒店主菜单培训；为培训团队的凝聚力，可在培训期间穿插一些团队合作的学习和训练等。培训结束，可组织一次大型的培训成果汇报会，也可从中发现一些优秀服务人员。

(十)建立餐饮档案

开业前，即开始建立餐饮档案，对日后的餐饮管理具有特别重要的意义。很多饭店的酒店就因在此期间忽视该项工作，而失去了收集大量第一手资料的机会。最好能与最初确定餐饮定位和功能划分的人进行一次沟通，领会他们对餐饮设计的意图。

(十一)参与餐饮验收

餐饮的验收，一般由基建部、工程部、酒店等部门共同参加。酒店参与餐饮的验收，能在很大程度上确保餐饮装潢的质量达到饭店所要求的标准。酒店在参与验收前，应根据本饭店的情况设计一份餐饮验收检查表，并对参与的部门人员进行相应的培训。验收后，部门要留存一份检查表，以便日后的跟踪检查。

(十二)开业前恳荒卫生工作

开业前恳荒卫生工作的成功与否，直接影响着对饭店成品的保护。很多饭店就因对此项工作的忽视，而留下永久的遗憾。酒店应在开业前与饭店最高管理层及相关负责部门，共同确定部门清洁计划，然后在客房部的指导下，展开全面的清洁工作。

(十三)部门的模拟运转

酒店在各项准备工作基本到位后，即可进行部门模拟运转。这既是对准备工作的检验，又能为正式的运营打下坚实的基础。

三、酒店开业准备计划

(一)开业前第17周

酒店负责人到位后，与工程承包商联系，这是工程协调者或住店经理的职责，但酒店经理必须建立这种沟通渠道，以便日后的联络。

(二)开业前第16周至第13周

1.参与选择制服的用料和式样。

2.了解餐饮的营业项目、餐位数等。

3.了解饭店客房、康乐等其它配套设施的配置。

4.熟悉所有区域的设计蓝图并实地察看。

5.了解有关的订单与现有财产的清单。

6.了解所有已经落实的订单，补充尚未落实的订单。

7.确保所有订购物品都能在开业一个月前到位，并与总经理及相关部门商定开业前主要物品的贮存与控制方法，建立订货的验收、入库与查询的丁作程序。

8.检查是否有必需的设备、服务设施被遗漏，在补全的同时，要确保开支不超出预算。

9. 确定组织结构、人员定编、运作模式。

10确定餐饮经营的主菜系。

11.编印岗位职务说明书、工作流程、工作标准、管理制度、运转表格等。

12.落实员工招聘事宜。

(三)开业前第十二周至第九周

1.按照饭店的设计要求，确定餐饮各区域的布置标准。

2.制定部门的物品库存等一系列的标准和制度。

3.制订部门工作钥匙的使用和管理计划。

4.制定酒店的卫生、安全管理制度。

5.制定清洁剂等化学药品的领发和使用程序。

6.制定餐饮设施、设备的检查、报修程序。

7.建立餐饮质量管理制度。

8、制订开业前员工培训计划。

(四)开业前第八周至第六周

1、审查管事组洗碗机等设计方案、审查厨房设备方案。

2、与清洁用品供应商联系，使其至少能在开业前一个月将所有必需品供应到位。

3、准备一份餐饮检查验收单，以供餐饮验收时使用。

4、核定本部门员工的工资报酬及福利待遇。

5、核定所有餐具、茶具、服务用品、布草、清洁用品、服务设施等物品的配备标准。

6、实施开业前员工培训计划。

7、与总经理商定员工食堂的开出方案。

(五)开业前第五周

1、展开原材料市场调查分析；制定原料供应方案和程序。

2、与厨师长一起着手制订菜单。菜单的制订是对餐饮整体经营思路的体现，也是餐饮出品档次的体现，要经过反复讨论，基本方案制订好后报总经理。菜单设计程序：①明确当地的饮食习惯（依据市场调查分析报告）②酒店餐饮的整体经营思路的目标客户群③原料供应方案④厨师队伍的实力⑤综合制订菜单⑥印刷。要求开业一周前印刷品到位。

3、确定酒水、饮料的供应方案；与财务部一起合理定价，报总经理。

4、各种印刷品如筷套、牙签套、酒水单等设计印刷。

5、与客房部联系，建立客房送餐程序。

6、与财务部联系制订结帐程序并安排二个课时以上的培训。

7、邀请财务部予以财务管理制订培训。

8、与保安部制订安全管理制度。

9、与客房部联系制订布草送洗程序。

10、与前厅部联系制订自助早餐等信息反馈程序。

11、与销售部联系建立会议、宴会工作程序。

12、建立酒店的文档管理程序。

13、继续实施员工培训计划。对餐饮服务基本功进行测试，不合格的要强化训练。

(六)开业前第四周

1、与财务部合作，根据预计的需求量，建立一套布件、餐具、酒水等客用品的总库存标准。

2、核定所有餐饮设施的交付、接收日期。

3、准备足够的用品，供开业前清洁使用。

4、确定各库房物品存放标准。

5、确保所有餐饮物品按规范和标准上架存放。

6、与总经理及相关部门一起重新审定有关家具、设备的数量和质量，做出确认和修改。

7、与财务总监一起准备一份详细的货物贮存与控制程序，以确保开业前各项开支的准确、可靠、合理。

8、继续实施员工培训计划。

(七)开业前第三周

1、与工程部经理一起全面核实厨房设备安装到位情况。

2、正式确定酒店的组织机构。

3、确定各区域的营业时间。

4、对会议室桌位、就餐餐位进行全面的统计。

5、根据工作和其它规格要求，制定出人员分配方案。

6、按清单与工程负责人一起验收，验收重点：装修、设备用品的采购、人员的配置、卫生工作。

7、拟订餐饮消费的相关规定。

8、编制酒店基本情况表（应知应会）

9、着手准备餐饮的第一次清洁工作（招收专业人员或临时工）。

(八)开业前第二周

1、 全面清理餐饮区域，进入模拟营业状态。

2、 厨房设备调试。

3、 主菜单样品菜的标准化工作。

4、 准备模拟开业的筹备工作：确定模拟开业的时间，明确模拟开业的目的，召开部门会议，强调模拟开业的重要性。取得全员统一。

四、开业前的试运行

开业前的试运行往往是饭店最忙、最易出现问题的阶段。对此阶段工作特点及问题的研究，有利于减少问题的出现，确保饭店从开业前的准备到正常营业的顺利过渡。酒店的管理人员在开业前试运行期间，应特别注意以下问题：

(一)持积极的态度

在饭店进入试营业阶段，很多问题会显露出来。对此，部分餐饮管理人员会表现出急躁情绪，过多地指责下属。正确的方法是持积极的态度，即少抱怨下属，多对他们进行鼓励，帮助其找出解决问题的方法。在与其它部门的沟通中，不应把注意力集中在追究谁的责任上，而应研究问题如何解决。

(二)经常检查物资的到位情况

前文已谈到了酒店管理人员应协助采购、检查物资到位的问题。实践中很多饭店的酒店往往会忽视这方面的工作，以至于在快开业的紧要关头发现很多物品尚未到位，从而影响部门开业前的工作。

(三)重视过程的控制

开业前，酒店的工作量非常大，各级管理人员要坚持在一线检查督导，控制作业过程，防止人别员工走“捷径”，损坏装修材料等。对一些设备的使用要在工程或场家的专业人员指导下进行。管理人员在布置任务后的及时检查和纠正往往能起到事半功倍的作用。

(四)加强对成品的保护

对餐厅地毯、墙纸、家具等成品的最严重破坏，往往发生在开业前这段时间，因为在这个阶段，店内施工队伍最多，大家都在赶工程进度，而这时酒店的任务也是最重，容易忽视保护，而与工程单位的协调难度往往很大。尽管如此，酒店管理人员在对成品保护的问题上，不可出现丝毫的懈怠，以免留下永久的遗憾。为加强对饭店成品的保护，酒店管理人员可采取以下措施：

1、加强与装潢施工单位的沟通和协调。敦促施工单位的管理人员加强对施工人员的管理。

2、尽早接管餐厅包厢、宴会厅等区域，加强管理，要对餐厅内的设施、设备的保护负起全部责任，酒店需对如何保护设施、设备做出具体、明确的规定。

(五)加强对仓库和物品的管理

开业前及开业期间部门工作特别繁杂，管理人员容易忽视对一些物品以及钥匙的管理工作，对物品的领用要建立严格的制度。

(六)确定物品摆放规格

(七)工程部和酒店共同负责验收

(八)注意工作重点的转移，使部门工作逐步过渡到正常运转

开业期间部门工作繁杂，但部门经理应保持清醒的头脑，将各项工作逐步引导到正常的轨道。在这期间，部门经理应特别注意以下的问题：

1、按规范要求员工的礼貌礼节、仪表仪容。开业期间对员工习惯的培养，对今后工作影响极大。

2、建立正规的沟通体系。部门应开始建立内部会议制度、交接班制度，开始使用表格；使部门间及部门内的沟通逐步走上正轨。

3、注意设备的保养。

(九)加强安全意识培训，严防各种事故发生。

(十)加强对餐饮内设施、设备使用注意事项的培训。

（十一）加强餐饮菜肴的培训。特别是开业期间的菜肴、酒店的主要特色菜等；很多酒店开业很长一段时间，服务员对客人询问特色菜都无法回答，主要是培训不到位。厨师长要定期在餐饮例会上对服务员进行有针对的培训。

（十二）模拟开业日程安排：

初级阶段：

前12天 熟悉环境。服务员进入场地，熟悉餐饮及酒店整体环境，要给予员工十分充足的时间。厨师进场后，对设备熟练使用。

前11天 熟悉台位。对餐厅布局、服务流程、上菜流程等予以熟悉。

前10天 熟悉菜谱。模拟点菜、迎宾等环节。厨房演练叫菜、出菜。

前9天 熟悉就餐。熟悉就餐的一系列工作。

提高阶段：

前8天 流程演练。在进一步熟悉的基础上，提高效率。

前7-6天特殊情况处理。加强协调能力的培训；并适当提高劳动强度。

熟悉阶段：

前5-2天熟练操作。完全掌握摆台、上菜、服务等各个环节。熟悉巩固。

筹备开业：

前1天 全面筹备开业

模拟开业阶段，要按正常运作召开班前例会，摆台、清理等；并在每次模拟后，召开分析会，并形成会议纪要。模拟开业的评审团一般由管理公司餐饮总监、酒店酒店经理、培训部经理、餐厅经理等高级行政人员组成，客观评价餐厅和服务和出品，纠正错误码，保证开业后的正常营运。

在模拟开业后期，也可适当邀请酒店总经理或管理公司驻店人员进行试菜，对菜式进行指导。

G. 会计事务所是干什么的

审查企业会计报表，出具审计报告，验证企业资本，出具验资报告，办内理企业合并、分立、容清算事宜中的审计业务，出具有关报告，基本建设年度财务决算审计，代理记账、会计咨询、税务咨询、管理咨询、会计培训、法律和法规规定的其他业务（企业经营涉及行政许可的，凭许可证经营）。

会计师事务所是指依法设立并承办注册会计师业务的社会中介机构。事务所必须加入注册会计师协会，接受后者的指导、监督和管理。事务所的组织形式主要有两种：合伙事务所和由注册会计师或单位发起设立的有限责任事务所。

(7)针对管理层怎么做培训计划扩展阅读

会计师事务所是连接政府和企业的桥梁，所有者和经营者之间的纽带，独立于政府和企业之外、不以盈利为首要目标、具有法定社会职能的第三人。它一方面担负着塑造市场经济微观主体，规范企业经营活动的重任；另一方面又是国家对社会经济进行宏观调控的具体执行者。

由于社会经济资源的稀缺性和微观主体经营活动的逐利性，国家总是通过立法和政府制定的财政政策、货币政策、收入政策、人力政策及一系列行政法规实施对经济的调控，而会计师事务所的基本职能就是依据这些法律、法规和政策，对市场微观主体的行为和经营结果进行规范调整，

H. 国企工作效率真的很低吗

知道现象毫无意义，而要深入根本。国企的根本问题，是公司矛盾。你们跳得很欢，是的，那是你没有处理过国企问题，否则你才会发现问题并不简单。
国企的效率低下，主要是指决策效率。这一点，任凭你从什么角度，都不得不承认。比如有一位答主谈到，一家国企要购置一间商铺，但是因为不断的找领导签字，最后拍板的时候，价格已经涨到三百万。
你可能想把这些领导大骂一顿，但是这些流程真的可以减免吗？国企的决策，总是有无数的规定，这些规定不是凭空产生的。以前的员工偷奸耍滑，天高皇帝远，导致国有资产流失。后来要把这些问题量化，制定了很多管理指导办法。
问题一旦制度化，当局势改变的时候，就会被制度掣肘。问题一旦没有制度，那么政府又无法管控国有资产。
而私企与国企的根本不同就是，管理层与股东层基本是一体的，所以决策沟通成本低。如果个别的私企管理层与股东层如国企一样分化，也必须承担过高的决策成本。
所以，这些问题，归根结底，还是公私矛盾问题。
本公子认为，要处理这样的矛盾，必须在制度上动刀。如何给管理层应有的自由决策空间，又能确保国有资产的管控，这是问题的突破点。
中国是社会主义国家，国企就会一直在中国经济中扮演相当重要的角色。中国经济要能健康持续发展，对政府与国企都必须提出更高的要求。那么，国企公私矛盾的问题，应该得到一定程度的解决，这是未来中国必不可免的一场硬仗。
事实上，由于管理水平的提高，公司矛盾已经远远不如古代、近代那么严重。财务报表、监察制度的完善，都大大降低了公司决策的成本。
但是，财务报表、监察制度依然还有很多值得完善的地方，在制度上创新，对中国政府来说是一次重大的使命。
制度应该牢牢立足于原则点来统摄全局，同时给管理层留出非原则性的弹性空间，不涉及原则性的问题应该全权信任管理层，让管理层得到应有的尊重，增强管理层的归属感。政府不要只挑管理层的毛病，要清醒地意识到在国有资产管控方面，政府也是有很多问题要纠正的。
同时，制度完善远远不够, 没有制度创新，是走不远的。

I. 为什么小微企业不重视员工的学历

参加过很多次的招聘，作为中小企业（小型企业）的一员，来回答这个问题。

1.在招聘时，我们首先看的不是学历，而是能力，和企业目前发展以及未来发展定位的匹配度。

2.在同等能力的前提下，我们会优先招聘本科/研究生学历的学生，如果相同的工作优秀的本科生能够顺利的完成，我们就不会招聘研究生，因为本科生的用人成本更低。

3.硕士和博士在读期间，其实更多的时候很多学校、很多专业、很多孩子并未比本科期间有更长足的发展和提高（部分，并非全部），而实际上很多不知名学校的研究生很多都是混着就毕业了，只是拿到了硕士的毕业文凭，但是在能力上和本科阶段比较起来并未有多大的提升。

4.用人成本是企业考虑的根本。在收入待遇上，博士大于硕士大于本科，但是在实际工作中为企业创收的价值却不一定有多高，所以在选择上更优先考虑的是本科和研究生，除非特别的研究类岗位、或者为增加企业的含金量而招聘的一些博士岗位，中小企业更愿意选择合适的、用人成本更低的本科/研究生毕业的学生。

5.很多博士或者硕士还沉浸在象牙塔的自我定位之中，在中小企业普遍都是本科起步的环境中，有时候很难融入到工作群体中去，对自己定位错位导致很多工作开展起来更困难，这也是中小企业在意愿上不愿意招聘高学历人才的很重要的原因。

6.高学历人才容易这山看着那山高，从个人发展的角度完全没问题，大家有更好的去处自然选择更好的去处，但是从企业发展的角度来说，每一次的人员变动对企业的打击都是致命的，企业需要更多的时间成本去招聘、找到替换的岗位，这也是很头疼的事情。

J. 公司管理层（中层管理,做后备干部培养）培训起什么名字好啊

鹰一生的寿命可以有70年，但他在40岁的时候必须经历一次蜕变才会使他继续生内存，而蜕变的过程是非常痛苦的，容其实人也是一样，每一次的培训或学习都是蜕变。而这种行为一般都叫做重生。剩下的你可以自己组合名字了