两个体系建设培训计划最新

A. 风险分级管控和隐患排查治理双体系建设资料

双重预防机制是一套很系统的体系建设。主要用于风险隐患的动态实施，受体为企业。先对作业活动和设备设施采用JHA。SCL分析。对每个可能涉及的风险点进行分级。对分级的风险进行分级管控，制定风险分级管控清单。根据风险分级管控清单制定隐患排查治理清单。再根据隐患排查治理清单制定各个检查表。原理上很简单。但实际工作起来。工作量很大。我有相应的资料。可以参考。

B. 如何建立高效的培训体系

(1) 培训要以企业经营战略为导向

作为企业来说，只有根据自身的战略规划，结合自身的发展需要，量身定制出符合自身持续发展需求的培训体系，才能称得上构建了健康的企业培训体系。

只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响;其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式;最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

(2)做好培训需求分析

作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是，企业是否需要进行培训，即确定培训的具体内容，也就是明确要进行哪方面的培训，只有科学的有针对的确定了培训的内容，才能确保培训的效果，才能通过培训满足企业对人才培养的需求。

充分做好培训的需求分析，企业的培训需求来源于两个方面，一是企业的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

(3)建立健全企业的培训管理制度。包括培训的方式与方法、培训的内容、内部培训讲师制度、员工培训制度和培训效果评估制度等。

(4)明确培训原则

在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

企业对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。

(5)依据培训需求制定企业的培训计划

企业在明确了培训需求以后，就可以确定培训的计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。制订策划好举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加。

(6)完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并做出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

(7)实现多样化的培训方式。提高培训的灵活性和有效性，使员工可以较为自由地安排培训时间。培训的方式既包括正式的外部培训，也有通过内部信息系统共享的培训资料等方式。

(8)在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。

C. 双体系建设是哪两个体系

1 教育领域：双元制是源于德国的一种职业培训模式，所谓“双元”是指在职业培训中，要求参加培训的人员必须经过两个场所的培训。 “一元”是指职业学校，其主要职能是传授与职业有关的专业知识；另“一元”是企业或公共事业单位等校外实训场所，其主要职能是让学生在企业里接受职业技能方面的专业培训。

2 气象领域：2014年，中国气象局印发了《城市气象防灾减灾和公共服务体系建设指导意见》（以下简称“意见”），计划用3至5年的时间，建成完善的城市气象防灾减灾和公共服务体系（以下简称“两个体系”），满足新型城镇化和广大市民的需求。对此，中国气象局应急减灾与公共服务司司长陈振林在接受记者采访时表示，继气象为农服务“两个体系”建设取得成效之后，城市“两个体系”建设将进一步提高城市气象灾害防御能力，让城市生活更安全。

3 安全领域：安全生产保证体系和安全生产监督体系。

4 党政思想：“两个体系建设”是指社会保障体系和服务体系建设。

附：体系，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。自然界的体系遵循自然的法则，而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。两个体系就是指两个系统。

D. 给一些企业培训体系搭建的方案或建议。

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！

E. 培训体系的建设包含哪些方面

转载以下资料供参考

企业培训体系
一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。 课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。 讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。 培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。 建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。 完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。 课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。 课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。 讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。 有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。 培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。 课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。 培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。 最后是培训的形式和内部讲师建设。
培训形式
培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。 有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。 内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。 建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。

F. 如何建立培训体系与制定培训计划

培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和相适应的业务能力。企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，从某种意义上来讲，又是企业培训的竞争。重视培训是每一个企业家或企业经营管理者必须具备的意识和责任。

无可否认培训对企业发展的促进作用、对员工职业化的提升作用，但是很多企业却花费颇多收效甚微。原因是什么？华恒智信认为，主要是两个方面：一、培训体系管理体系建设漏洞百出，也就是培训中很多问题出在培训体系某个环节没有做到位上。二、培训执行三天打鱼两天晒网。培训的提出和执行不是以问题为导向的常态，而是以少数领导的感觉导向的随意性，想起那个解决那个，缺乏系统性。没有真正按照企业中所遇到的培训问题理性排序与思考，最终导致培训管理与发展战略脱节，与人员能力提升脱节的现象。

华恒智信认为企业的培训体系主要包含以下八个方面内容：培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工入职培训(入职同化)， 员工在岗培训，培训资源管理之培训师的选择与管理， 培训教材的设计与使用管理。

华恒智信提出的培训管理体系从系统的视角逐步解决企业中的培训管理问题，例如以培训课件设计为主导的培训管理体系、以培训效果评估为主导的培训管理体系、以人员能力提升为主的培训管理体系等。华恒智信相信该体系的应用，将分别有针对性地解决企业中的培训困惑与问题。实践证明将逐步提高员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能等等，最终提高人力资源利用率，进而产生明显的经济效益和企业文化效应。根据相关外资企业统计，由于培训员工掌握了解决问题的方法，培训收益大约是培训投资的10-17倍。

华恒智信将立足帮助企业建立分层分类的培训管理体系，实现全员能力逐步发展 , 核心能力逐步提高，人员职业化水平逐步提升的人力资源管理目标。

G. 双重预防体系建设工作该怎么开展

1、成立双重预防体系建设领导小组，明确分工职责。

2、完善制度，制定风险分级管控管理制度；隐患排查治理制度。

3、组织全员培训学习，做好计划，整理好内容，注意记录。

4、风险管控，划分好风险点的等级，辩识危险源，综合风险评价，制定管控措施，风险分级管控。

5、隐患排查，编写制定排查项目清单，制定排查计划，安评师排查，隐患治理，隐患排查治理建档记录台账。

6、持续改进，通过验收评审，更新线上线下内容，三方多沟通。

双重预防机制包含两项具体工作：风险分级管控和隐患排查治理。目前，所有危险化学品企业都在创建安全生产标准化，而风险分级管控和隐患排查治理就是其中的两个重要要素。

所以，双重预防机制是包含于安全生产标准化中的，是安全生产标准化中两个要素的更加细化、科学化的要求，并非一项全新的工作，二者所包含的风险分级管控与隐患排查治理是一致的。

正确认识风险与隐患的关系

1.风险分级管控与隐患排查治理的关系

风险分级管控与隐患排查治理之间究竟是什么关系呢？二者是并列的吗？是相互递进的吗？其实都不是，二者是相互包容的关系：隐患排查治理包含于风险分级管控。

风险分级管控的主要工作有：危险源辨识、风险评价、风险管控，其中核心工作是危险源辨识。那危险源辨识都辨识些什么呢？一是辨识风险点有什么危险物质和能量；二是辨识危险物质和能量现有哪些管控措施、管控措施是否完好，即是否存在隐患。对存在的隐患进行治理、确保管控措施有效，把风险管控在可接受的范围内，这就是风险管控。

风险与隐患的关系

风险与隐患也不是相对独立的关系，而是相互依存的动态关系。《危险化学品企业安全风险隐患排查治理导则》（应急〔2019〕78号）中对隐患的定义是：“对安全风险所采取的管控措施存在缺陷或缺失时就形成事故隐患”，即风险点的管控措施缺失或出现了缺陷，则形成了隐患，风险度相应会提高（发生事故的可能性及事故的严重程度分值均会升高）。

如果隐患不能及时得以治理，则很可能会导致事故的发生；隐患得以治理，则风险度会随之降低。

要准确理解“把安全风险管控挺在隐患前面，把隐患排查治理挺在事故前面”这句话。有企业认为：管控不好出现隐患后，则风险转变成了隐患，风险就不存在了。

这是不对的。风险与隐患不是递进和取代关系，风险管控不好，可能会出现隐患，但此时风险非但没有消失，反而变得更大，隐患不能及时得以治理，则很可能会发生事故。即从危险物质和能量存在，到事故发生的前一瞬间，无论管控措施是否存在隐患，风险都是存在的。

H. 如何建立培训体系与制定年度培训计划

一、制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
（一）掌握真实需求并能描述需求的来源
所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

（二）年度培训的目标要清晰
所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

（三）编写一份高质量的年度培训计划书
为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
1.培训需求调查
2.年度培训计划的制订
3.年度培训计划的组织
4.培训总结
5.培训效果评估

二、制定年度培训计划的五个步骤
（一）找准需求
1.培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面：
①年度工作计划对员工的要求；
②员工为完成工作目标需要做出的提升。
通过对以上两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。
2.可以设计这样几个维度：
① 知识
② 技能
③ 态度
在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划

（二）遴选需求
当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

（三）落实课程
根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。
1.培训方式有以下几种：
（1）选择内训或外出参加公开课方式；
（2）通过集中讨论与自学相结合的方式
（3）部门经理负责对下属提供学习和管理的机会

2.培训人员层次
（1）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力

（2）新员工岗前培训
①一级培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训；
②二级培训
新员工分配到所在各单位进行二级培训
③三级培训
新员工分配到所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

（四）制定预算
根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括:
1. 讲师费
2. 教材费
3. 差旅费
4. 场地费
5. 器材费
6. 茶水餐饮费等等.
一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

（五）编写培训计划
在以上工作的基础上编写年度培训计划，做好年度培训计划的审批与管理
1. 年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。

2. 年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业应尽可能采用有效的防范措施降低培训的风险。企业的防范措施主要有以下几个方面：
（1）依法建立劳动、培训关系；
（2）建立有效的激励机制；
（3）鼓励自学、加大职位培训力度；
（4）完善培训制度，提高培训质量；
（5）运用法律手段保护公司专利技术等，

3. 组建项目管理小组
（1）确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。
（2）要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。
（3）项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。

4. 编制各类表格
《培训课程征询意见调查表》
为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先编制《培训课程征询意见调查表》下发到二级和三级下属机构，力求做到精准培训。
《课程签到表》
做好课程培训跟踪的第一记录。

编制具体的培训计划
支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

I. 双体系建设怎么做

建立双体系建设岗位责任制。 依据安全生产法的要求,我们每一个生产经营单位都要建立安全生产...
2.
制定双体系建设实施方案。 实施方案应明确双体系建设的工作目标、实施步骤、进度安排、保障...
3.
建立规章制度。 俗话说,没有规矩,不成方圆。双体系建设能否顺利开展,关键是规章制度能都...
4.
开展全员的培训工作。 企业应制定风险分级管控培训计划,分层次、分阶段培训学习