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生产部经理培训计划

发布时间:2022-07-07 12:40:23

① 生产计划部经理职责是什么,vbse实训

生产计划经理 工作职责、范围
工作内容(主要)
一、负责统筹并管理本部门所有工作,积极开展团队建设工作
1.1、及时、准确的传达公司的各项管理方针、政策,帮助员工理解并组织贯彻执行;
1.2、根据部门不同的发展阶段(或部门不同的发展目标),负责本部门人员配置、职责分工等工作; 1.3、组织开展对部门人员的日常培训工作;
1.4、根据员工不同的发展阶段,指导下属制定阶段性工作计划并督促其完成; 1.5、开展对下属的思想教育工作,了解下属动态,关心下属成长,提高团队的凝聚力;
1.6、负责考核员工工作绩效,有效激励及提升员工工作绩效,有效激励及保持员工士气,营造良好的工作氛围。
二、检讨部门核心指标之达成,制定并落实部门工作计划
2.1、制定本部门各项管理指标,负责将部门指标分解至各岗位并督促贯彻执行; 2.2、定期检讨部门管理指标达成情况; 2.3、负责制定本部门工作计划,并组织实施;
2.4、定期检讨部门工作计划的执行情况并撰写部门工作总结。 三、组织、督导计划的编制、实施及检讨,以确保准时发货 3.1、组织、监督、指导业务订单(含预估订单)的评审;
3.2、根据相关(销售、补货备库、新品开发)需求,组织制定合理的生产(含委外)、采购计划,并负责审核部门计划文件;
3.2.1、依据业务部销售订单(含预估订单)并结合生产计划,组织制定物料请购计划; 3.2.2、每月的25日前组织制定下月的生产计划,并组织召开月度计划评审会议; 3.2.3、每周五前组织制定下周各车间的生产计划,并组织召开周度计划评审会议; 3.2.4、每周五前组织制定下周物料到货计划; 3.2.5、组织各车间每日生产计划指令的下达;
3.3、推动、监控及分析各职能计划的达成,对可能出现影响订单执行的问题或预计不能满足的计划提前预警,并协调相关各部门(必要时,召开跨部门协调会议)就问题点或瓶颈提出解决方案,以确保订单或计划圆满完成并在必要时,作出有效的计划调整。 四、组织公司存货控制工作,努力提高存货周转率
4.1、根据生产计划,结合销售目标以及经济批量、供应能力,控制原物料及外协件进出存,掌握原物料、成品周转率;
4.2、主持制定存货政策及存货水平,组织制(修)订存量管制基准点或材料安全存;
4.3、定期对库存结构、存货水平、存量管制基准进行监控,对异常存货提报,并根据实际情况进行调整。 五、组织、指导、监督仓储管理工作
5.1、监控、督导仓储物流作业,确保及时、准确并保证物资先进先出,帐卡物相符; 5.1.1、督促进销存业务的及时、正确执行; 5.1.2、组织不定期抽查帐、卡、物相符性; 5.1.3、组织、指导或监督仓库清查盘点工作; 5.1.4、监督备料工作的及时性,确保物质先进先出。
5.2、推动实施仓储现场管理,确保物资存储及作业环境的安全可靠、整洁美观; 5.2.1、组织建立仓库6S管理标准,设置检查表并定期组织检查; 5.2.2、组织、监督仓库布局规划及储位建设;
5.2.3、监督、指导库存产品的防护和安全,做好“十二防”工作;
5.3、督促相关部门及时清理呆滞物料,提报处理损废或残留材料(每月一次或视情况);
5.4、制定及完善仓储管理工作细化标准,并在仓库内部贯彻执行。
六、计划运营之统计及分析与改善
6.1、生产物料消耗之统计分析,并定期向有关部门反馈物料消耗状况;
6.2、组织计划人员对计划编制的合理性、计划进度跟踪的方式方法进行检讨,组织相关部门(或人员)对影响计划达成的原因进行分析,并提出相应的整改措施;
6.3、对计划、物控运作实况进行统计分析,编报供应链运作报表,并在必要时提出改善建议呈报高管。 6.4、建立适应于企业实际的计划管理模式;建立数据管理、预测机制,为产销预测及订单评审提供依据。 七、制度流程化建设
7.1、指导、分析、健全仓储进销存业务流程及制度规范;
7.2、指导、分析、健全生产计划及物料控制业务流程及制度规范; 7.3、组织建立及完善部门内工作细化标准,并在内部宣贯执行; 7.4、推动及完善公司ERP系统的运用。
vbse 实训心得体会:
生产计划部经理
一是采购入库,二是销售材料 和生产领料时的材料出库,三是产品销售出去时的产品出库业务。
首先是采购入库业务,采购入库是指 供应商发出货物抵达企业,同时开据了该张采购订 单所对应的发票, 采购员仓管员办理采购入库手续,仓管员填写入库单确认货物入库, 经理登记库存台账,材料会计登记存货明细账,成本会计凭发票确认应付账款。 那么作为仓管员,在本业务中,我们要做的是: 物料验收首先得从采购员出获取发货单,在货物到达时,根据发货单和检验标准进行质量、数量 以及包装检测,然后根据检验的 结果填写物料检验单,然后在单据下面签名确认,在检验无 填写采购入库单先根据物料检验单填写采购入库单(一式), 填完后递交部门经理进行审核,当仓储 部经理审核签字确认后,一 联交给采购部,另一联交给财务部,剩下的一联留下备份。 写物料卡物料收入后,根据之前预备的仓位进行入,并根 据入库数量填写物料卡,然后把入库单 交给仓储部经理登记台帐。 这样,仓管员在采购入库业务中的任务就完成了。

② 如何建立培训体系与制定年度培训计划

建立培训体系。这块我建议未到一定的前提下,尽量不要玩这么高大上的系统工程,若很想做,那也尽量一块块的来做,一步到位很美好,有时现实却很残酷。至于是否可以来全面来做,看看你们是否培训已经得到了足够的重视,而衡量重视的一般有两点:
1、公司每年安排的经费是多少?考虑一下标准培训费预算比例,若差太多,能不折腾自己就多一事不如少一事;
2、是否安排负责培训的部门或专职岗位。若还要兼着做招聘,还要时而忙年尾的年会,再或者倒腾非培训类的工作,那么参考第一点。
要建立培训体系的话,建议:
1、系统调研,盘点。看看你们有多少培训师?有多少课件资源?有多少硬件?公司到了什么程度。抛开第一点去做培训体系,就会陷入别家企业的培训陷阱中,因为复制粘贴修改后的体系最不接地气。
2、建立起培训管理体系。各项管理制度文件。
3、建立起讲师体系。
4、建立起课件体系。
5、建立起培训资源体系。包括培训机构资源、商业培训师资源、酒店会议室资源、打印印刷教材、做横幅等供应商的资料等等。
99%的企业做培训体系会陷入形式中,其中最关键的二点就是:公司还没有到这个火候;没有人专门来做这块。末了,培训体系不是一步到位的,说一步到位的一般最后都没有到位。

年度培训计划制作
1、调研。设计调研表格,进行调研;设计问题对核心人员进行面谈,或者电话访谈。最核心的核心就是了解老大的想法,其余的考虑其次。
2、汇总调研资料,分析调研汇总资料,做调研分析表(作为年度计划的附件,让领导知道你不是拍脑袋做事的人)。
3、制定培训计划。做培训计划之前如果能将思路或者跟上级主管领导沟通一下,可以大大降低你做了后领导不对味的情况出现,可以大大提高培训计划通过的概率。
年度计划一般包括:封面、目录、正文(整体思路、课程计划、费用预算、保障考核机制等等)、附件(需求分析、课程提纲等)
做年度计划的建议:
1、每年围绕一个点,不要管理人员、技术人员等人员都想提升,精力有限,围绕一个主题,这是全年的培训的一根线索,也更容易出成绩。
2、培训形式尽量多样化,比如考察学习,案例讨论,分享会,读书会,看电影学**,服务技能大赛,评选活动等等。
末了,分享给提问者一句话:多一事不如少一事,且行且珍惜。培训宁可少,也不要多。圈子里的人都懂得。

③ 生产车间员工培训计划

如何建立有效的员工培训体系
一、员工培训:人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会,人的素质(知识、才能和健康等)的提高,对社会经济增长所起的作用,比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多,而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论,不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费,而应视同为一种投资,这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律,而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代,人类社会进入了知识经济时代,企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源,而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔,市场变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战,企业必须保持持续学习的能力,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是,增加对人力资源不断的投资,加强对员工的教育培训,提升员工素质,使人力资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现战略规划,成为企业界的共识。
强化员工培训,可以增强企业竞争力,实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用,建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力,实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的,只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头,脚疼医脚的“救火工程”,而是深入发掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育,有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性,针对不同的课程采用不同的训练技法,针对具体的条件采用多种培训方式,针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下,多渠道、多层次的构建培训体系,达到全员参与、共同分享培训成果的效果,使得培训方法和内容适合被培训者。
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性,并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作,培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键,为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划,首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动,需求的决定可以通过一下几种方法:
(1)业务分析(business analysis)
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务,事先纳入培训范畴。
(2)组织分析(organization analysis)
培训的必要性和适当性,以及组织文化的配合是及其重要的前提,否则培训后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次,对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析,以确定训练的范围与重点。
(3)工作分析(job analysis)
培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定培训的内涵
(4)调查分析(opinion survey)
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查,询问其工作需求,并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
(5)绩效考评(performance appraisal)
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
(6)评价中心(assessment center)
员工提升过程中,为了确保选择人选的适当性,利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法,且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训,可以利用自我申请的方式,以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望,但是要将这些需求转化为计划,还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:
(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
(2)培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突,会造成企业文化的混乱,其结果是得不偿失。
(3)培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求,对于企业大多数员工的培训需求,应当放在优先考虑的地位。
(4)培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益,这样的培训应该得到优先满足。
(5)通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求,应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足,将需要按轻重缓急组成一个序列,为设计培训体系创造了条件。
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
(1)培训机构
企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司,大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑,来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的培训机构,如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司,或者培训内容比较专业,或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时,可以求助于外部咨询机构。
(2)培训对象
根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。一般而言,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主,参训人数不宜太多,采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法;对于中层人员,注重人际交往能力的训练和引导,参训规模可以适当扩大,延长培训时间,采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训,需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。
(3)培训方式
从培训的方式来看,有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training ),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训,非在职培训的方法很多,可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合,对不同的培训内容采用不同的方式,灵活进行员工培训。
(4)培训计划
员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序,先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表,经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,人力资源管理部门汇总,拟定培训草案,提请上一级主管审定,在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面,应当考虑采用多种方式,对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用,可以增强培训效果。同时在培训内容上,最好能够采用自主管理的方式,有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题,场地开放自由化,可以增加员工学习意愿,提升学习效果。
(5)培训实施
培训计划制定后,就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题:
(a)执行培训时最好与考核相结合,重视过程控制,观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程,所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练,可以统筹办理,人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训,应采用例外管理,由各个单位根据具体情况弹性处理。
(c)培训活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,营造良好的学习氛围,逐步建立学习性组织。

(6)培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法,准实验设计法和非实验设计法。具体而言,根据Kirkpatrick的培训目标层次,成效评估方法采用以下方法:
(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应,可以利用观察法、面谈或意见调查等方式,从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
(b)如为了解参训者的学习效果,可以利用笔试或者心得体会,了解其知识增加程度。
(c)如为了解参训者行为的改变,可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
(d)对工作实绩的测定,这种方法较为困难,它可能受到外来因素的影响。
为了使培训达到很好的效果,结合公司的实际情况,我们分阶段进行了相关的培训工作,采取一对一的互帮互助,在最短的时间内学到较多的知识,为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
公司组织新员工认真学习了嘉德(诚信·团队·沟通·价值)企业文化,让她从中感受到了真正的嘉德销售文化(我们销售的不仅仅是我们的产品,还有我们的服务)内涵;同时还进行安全教育,让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训;通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局;通过市场部工作流程的培训,更轻松地明白我们工作做什么?谁来做?怎么做?如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
第二阶段专业理论培训;责任培训师制定了详细的培训内容,并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后,责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果,通过这种考试,同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
第三阶段学习现场知识,积累现场宝贵经验的培训;平时就由老员工带领她出去拜访客户,争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通,在打交道过程中自己的目标是什么,在完成目标之前要做哪些准备工作,包括谈话内容的先后次序,及交流过程中的注意事项,这样也有利于她学习和消化理论知识,从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点:
1.热爱学习,能自觉学习密封资料、营销知识;学习能力较强,对于不懂的地方,能主动提出,寻找答案。
2.性格开朗,在同客户交流中能找到一些话题沟通,比如时事要闻等,使谈话内容多样性。
3.能主动的完成日常工作。
4.专业知识还不够,需要多学习。
5.在同客户沟通的过程中,一些礼仪和细节还需要完善。

④ 公司的培训计划怎么做

制定年度培训计划应注意的问题

通常,各个企业都在做年度培训计划,但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同,导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。
比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表,下发给各部门,然后由人力资源部汇总成年度培训计划,由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异,绝大多数企业都是如此。
其中,区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单,在需求调查表上列了一些比较流行的课程,让部门根据需要去选择,而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知,所以,当需求调查表下发到部门的时候,部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾,对于自己到底需要什么样的培训,对什么人进行培训,以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心,在他们看来,这又是例行公事,只要把人力资源部下发的表格填写完成,就是完成了年度培训计划的任务。
做得更好一点的企业,除了列出一些课程名称之外,还会设计一些开放式问题,如:“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”,“希望通过什么方式进行培训等”,但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题,于是,他们依然是在课程后面打勾。
因此,制定年度培训计划时需要注意以下三个问题:
第一,掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求,是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求,而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误,就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发,而是从培训提供商出发,不是考虑员工的工作需要什么培训,而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发,把这些课程重新编排,作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人,以为培训就是听口碑好的老师的课,不管老师讲什么内容,只要是名师,只要是知名的培训机构,就是最好的选择,因此,他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头,制定本部门的培训计划。
其实,培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效,帮助员工与企业步调一致,目标统一。
所以,只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求,也是企业最需要的。从这个观点出发,人力资源部在设计培训需求调查表的时候,就要从员工的绩效出发,设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。
第二,年度培训的目标要清晰。所谓培训目标,其实很简单,也很明确,就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上,可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核,确定针对性的培训目标。例如,上一绩效周期内,员工在工作计划方面存在薄弱环节,工作缺乏计划性,或计划不合理,可以设计一个《如何做好计划管理的课程》,培训目标是:掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
第三,编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效,人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书,年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容:
·培训需求调查
·年度培训计划的制订
·年度培训计划的组织
·培训总结
·培训效果评估

制定年度培训计划的五个步骤

找准需求
培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面,一是年度工作计划对员工的要求,一是员工为完成工作目标需要做出的提升,通过两个层面的分析,得出公司年度的培训需求。
实际上,培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的,因此在设计员工培训结构化表格的时候,要结合员工的绩效来做。具体来讲,可以设计这样几个维度:知识、技能、态度,在过去一个绩效周期内,员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异,把这些差异点找出来,作为员工改进计划,列入培训需求计划(见图表1)。

遴选需求
当每个部门把培训需求提报上来以后,人力资源部要组织做培训需求汇总,然后结合公司的年度目标任务,与培训需求进行比对,找出其中的契合部分,并汇总整理,形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准,把培训需求分好类别,在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时,可以按照培训的内容来分类,譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分,譬如:新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

落实课程
根据确定的培训需求,选择合适的课程,列出培训目标、课程大纲,培训课时以及实施时间。在设计培训课程时,要注意课程的先后逻辑关系,做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上,也要根据参训人员的不同,选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训,中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发,通过培训,激发经理级员工的个人潜能,增强团队活力、凝聚力和创造力,使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解,了解企业内外部的形势,树立长远发展的观点,提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种:选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训,新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训,之后由所在各单位进行二级培训,所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训,采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式,使新员工逐步认识公司,加深对公司企业文化的理解,获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源,是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲?或者为节省开支买讲师的光盘,在企业内部播放?这些都是培训主管应该考虑的事情。

制定预算
根据确定的培训课程,结合市场行情,制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素,如公司业绩发展情况,上年度培训总费用、人均培训费用等等,在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题,一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等,一项培训课程应全面考虑这些费用,做出大致预算。在预算得出后,可在总数基础上上浮10-20%,留些弹性的空间。

编写计划
在以上工作的基础上,编写年度培训计划(见图表2)。

年度培训计划的审批与管理

年度培训计划的审批

年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批,批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分,就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核,由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性,找出存在的问题,进行改善,确定一个最终版本,提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发,制定公司员工培训的长远规划,并写进公司的年度计划中。

年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的,例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等,面对种种风险,企业的防范措施要做到以下几个方面:依法建立劳动、培训关系;建立有效的激励机制;鼓励自学、加大职位培训力度;完善培训制度,提高培训质量;运用法律手段保护公司专利技术等,尽可能降低培训的风险。
另外,要组建项目管理小组,确定项目小组成员,人员确定到位后,每人各司其职,明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任,并及时向项目小组成员通报,同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划,由项目小组成员全程参与,直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程,使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要,人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》,并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面,公司在企业发展的同时,要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会,有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则,以员工为中心点,切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半,当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助,在为管理者提高整体绩效时,培训将发挥出最大的作用。

⑤ 生产管理培训制度

员工培训管理规定
《员工培训管理规定》由XXX制定,经公司领导会签完毕,现予以发布实施,望各部门认真学习,严格贯彻执行。

起草部门 起草人
审核部门 初审人
审核部门 审核人
总经理 批准人

第一章 总则
第一条为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司基本政策,特制定本规定。
第二条公司培训按照“经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。
第三条员工的专业化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则,员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。
第四条本制度适用于公司所有正式员工。
第二章 培训内容和形式
第五条培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。
一、知识培训:
(一)不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训,使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识;
(二)让员工了解公司经营管理的情况,如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等,是员工掌握企业的共同语言和行为规范。
二、技能培训:
不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训,使其在充分掌握理论的基础上,能自由的应用、发挥、提高。
三、态度培训:
不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训,建立公司与员工之间的相互信任关系,满足员工自我实现的需要。
第六条培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。
一、员工的自我培训。
员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件,利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。
公司会尽力提供员工自我培训的相关设施,如场地、联网电脑等。
原则上对员工自我培训发生的费用,公司不予报销。
二、员工内部培训
员工的内部培训是最直接的方式,主要包括:
(一)新员工培训;
(二)岗位技能培训;
(三)转岗培训。根据工作需要,公司员工调换工作岗位时,按新岗位要求对其实施岗位技能培训;
(四)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要,对员工进行小规模、灵活实用的培训,由各部门组织,定期向综合管理部汇报培训情况;
(五)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。
三、员工外派培训。
员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要,会安排员工暂时离开工作岗位,在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训(进修),需填写《员工外派培训申请表》,并附培训通知或招生简章。由XXX审查,总经理批准后方可报名。
四、员工交流论坛
员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。
第三章 被培训者的权利和义务
第七条在不影响本职工作的情况下,员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第八条被培训者的义务
一、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工,按本公司考勤制度处理。
二、培训结束后,员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。
三、外部培训结束一星期内,员工应将其学习资料整理成册,交由综合管理保管。并将其所学教给公司其他员工。
四、员工自我培训一般只能利用业余时间,如需占用工作时间的,在综合管理部备案后,需凭培训有效证明,经所在部门负责人批准后,做相应处理。
第四章 培训的组织和管理
第九条综合管理部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下:
一、培训需求分析。
二、设立培训目标。
三、计划培训项目。
四、培训实施和评价。
第十条其他各部门负责协助综合管理部进行培训的实施、评价,同时也要组织部门内部的培训。
第十一条建立培训档案
一、建立公司的培训工作档案,包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。
二、建立员工培训档案,将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案,包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。
第五章 培训计划的制定
第十二条培训计划的制定
XXX部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》,部门负责人结合本部门的实际情况,将其汇总。并与规定时间内报XXX部。XXX部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息,制定本公司的年度培训计划。
根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后,以公司文件下发到各部门。
第十三条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》,经总经理批准后,报XXX部备案,在XXX部的指导下由部门组织实施。
第十四条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工,均要经过所在部门负责人同意,填报《员工外派培训申请表》,经总经理批准后,报XXX部备案。
第六章 培训实施
第十五条培训实施过程原则上依据XXX制定的年度培训计划进行,如果需要调整,应向XXX提出申请,上报总经理批准。
第十六条员工内部培训期间综合管理部监督学员出勤情况,并以此为依据对学员进行考核。
第十七条 XXXX部负责对培训过程进行记录,保存过程资料,如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

第七章 培训评估
第十八条 XXX部负责组织培训结束后的评估工作,以判断培训是否达到预期效果。
第十九条培训结束后的评估要结合培训人员的表现,做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结,总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。
第二十条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。
第八章 培训费用
第二十一条公司每年投入一定比例的经费用于培训,培训经费专款专用,可根据公司实际情况调整相应数额。
第二十二条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用,原则上先由培训员工本人支付,待获得合格证书后,方可回公司报销,由公司报销所获得的个人证书由XXX部统一保管。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。
第二十三条员工内部培训费用全部由公司承担。
第九章 附则
第二十四条本制度的拟订或修改由XXXX部负责,报公司领导层批准后执行。
第二十五条本制度由XXXX负责解释。

2011年8月15日

⑥ 怎么样制定培训计划

我认为这个还不错 ,可以借鉴一下。
企业年度培训方案
又到了一年一度制订培训计划的时间,在培训正式实施前,如果能够通盘考虑,制定出有计划性的培训方案,不仅能够明确培训目标,最为重要的是,合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案,希望能与同业者们共享,提供一些职场思路。

一、方案编制说明
随着公司产业结构调整,对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求,而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略,培训部将通过培训逐步调整员工知识结构,提高员工敬业精神,形成良好的职业道德,提高公司管理水平和员工综合素质,这也是编制本培训方案的出发点。

二、培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性,在制定方案前,培训部认真进行了培训需求调查,共发放调查问卷 份,收回有效问卷 份,有效率为 %,调查结果如下:

(一)对公司企业文化培训的意见
培训内容 希望培训 培训方式
公司领导授课 学习教材 座谈交流
1、公司发展战略 % % % %
2、企业文化 % % % %
3、规章制度学习 % % % %

(二)职位培训( %希望接受培训)
培训内容 希望培训 培训方式
参加公开课 内训 自学教材
1、业务技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、两者都培训 % % % %

(三)提高能力培训(排名列前十位)

培训内容 希望培训比率

1、提升管理能力 %
2、专业前沿资讯 %
3、人力资源管理 %
4、沟通、商务礼仪 %
5、财务管理 %
6、市场营销技巧 %
7、心理学 %
8、英语、计算机 %
9、法律 %
10、MBA课程 %
通过调查,了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注,本着“干什么学什么,缺什么补什么”的原则,制订本年度培训方案。
三、培训指导思想
1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合,使员工发生有益于公司发展的变化,提高工作能力,改变工作态度,改善工作绩效,把员工培养成“企业人”,因此培训主要在工作过程中进行。
2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责,通过日常工作对员工进行有计划的培训,使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。
四、培训目标
1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升,有利于提高工作任务完成的效率,增加公司经营目标实现的可能性。
2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能,员工增加工作信心,并且有动力在工作岗位上应用这一技能,从而促进部门目标的完成。
3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围,保持公司的持续发展。
五、培训原则(略)
六、培训内容
根据参加培训人员不同,分为:高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。
(一)高级管理人员培训
高级管理人员应具备广阔的视野,正确把握社会、经济形势,熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。
培训方式有以上几种:
1、参加各种高级研修班、研讨会,由培训部提供相关资讯,或由高级管理人员提出,培训部组织;
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式,了解行业动态,及时沟通信息,提高分析问题、解决问题的能力;
3、根据工作需要,进行企业间高层互访;
4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。

企业各级员工培训内容

序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工
1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史(1天);
2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练:时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)
3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度(2)
4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练(2天)
5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练(1天)
(二)中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发,通过培训,激发经理级员工的个人潜能,增强团队活力、凝聚力和创造力,使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解,了解企业内外部的形势,树立长远发展的观点,提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种:
1、选择内训或外出参加公开课方式,总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加,旨在提高各级经理的人力资源管理技能;
2、通过集中讨论与自学相结合的方式,掌握新资讯,了解行业动态;
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会,有助于在职位出现空缺时,能有训练有素、熟悉业务的人员顶替,避免产生人才短缺问题。
(三)普通员工培训
员工培训重点在提高专业技能,领悟公司经营管理理念,提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划,并负责组织实施,培训部备案。
培训方式有以下几种:
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式,每个系列安排两期,员工可根据工作安排,自行选择观看时间,培训部组织和跟踪考核;
3、充分利用公司期刊室,员工自主学习,在规定的时间内,员工自己安排学习进度,每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志,写两篇读书心得。
(四)新员工岗前培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训,之后由所在各单位进行二级培训,所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训,采用课堂学习(5天)与户外体验式培训(2天)相结合的方式,使新员工逐步认识公司,加深对公司企业文化的理解,获得新感觉、新动力。
七、培训的管理(略)
八、培训效果评估
培训本身是一个不断发展的实践过程,因此培训效果的体现是一个动态过程,对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤:
(一)受训人员的反应
在培训结束后,向受训人员发放《员工受训意见调查表》,了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括:①对课程内容设计的反应;②对教材内容、质量的反应;③对培训组织的反应;④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用,收益如何。
(二)受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后,是否掌握了知识、技能,通过培训前后考试成绩的比较,或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得,评价培训效果。
(三)受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来,因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行,采用观察、考核等方法,直接领导观察日常工作,由受训人员给出工作中培训结果运用实例,来证明实践了培训内容,直接领导考核,如果没有实践,要求受训人提出改进方法,继续实践,反复应用,通过行动—总结—行动—总结,达成培训效果。
(四)培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价,包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
九、培训收益
1、建立员工自主学习机制
员工建立起主动学习意识,而不是被动地听从企业的安排;在满足工作需要的前提下,员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外,学习成果必须全员分享,参加外训的员工回来后,应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。
2、巩固培训效果,提升公司业绩
培训不是目的,而是手段,不是消费,而是投资,通过培训获取持续改善,进而提升公司绩效。

⑦ 如何做好生产经理

转载以下资料供参考

如何当好车间主任
生产车间
车间是企业中的一级基层(中层)管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
一、什么是车间
按产品、工艺管理的要求,完成企业下达各项工作任务的一级管理组织,它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
1、车间管理特征:在企业生产经营活动中所进行的计划(章平组织生产时出现的问题)、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
一个故事:曾有一个关于神医扁鹊的传说,有人问扁鹊,你家里三兄弟都行医,为什么只有你的名声最响亮?是因为你的两个哥哥的资质不如你吗?扁鹊说:错了,其实家里医术最高的是我的大哥,他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断,开两服汤药一吃就好了,病人没有感觉,所以他的名声只限在我们的家;我的二哥水平比大哥差一些,他可以在病人得病的初期发现病症的所在,然后扎一扎针灸就好了,所以我家乡的人都知道他,外地人就不知道了;我的水平最差,只能在病人病情严重的时候,开刀接生、救人性命,反倒名声最响。
评述:有很多人的能力表现在外部,有的人在内部,化风险为无形。有预见性;“为之于未有,治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
(治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系)
(别人玩的时候,你在做,别人做的时候,你在玩)
2、职能:对人、财、物合理组织,有效利用,实现企业和车间所规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序(否则将是一团混沌):
⑴标准化工作:
每日:班前查看交班簿和生产现场,检查班组出勤和生产准备情况召开班前会;
班中查生产进度和劳动纪律,查中控(检验员就是裁判员,各种比赛成绩好坏评判,要准确、要真实,另外你的标准,你的试金石很重要,为什么要搞化学纯?一个是PH试纸,放在口袋里或不注意保管都不行,一个是温度计),查记录、处理生产、技术、质量问题;
班后检查产品入库、生产现场,组织好下一班生产活动。
(包括绩效考评:操作员工每天一评,班长每两天一评你坚持没有?)
每周:总结上周工作,落实、明确下周生产计划;
每月:查劳动定额执行情况;查消耗(原材料、能源、工用具、劳保用品)定额

关于查原始记录?
产品生产记录:产量、质量记录(包括在产品),班组个人的生产记录,调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录;
(半胱车间电解的时间截止是9:30分,而溶解的时间已记录到9:20分,这不是明显的假记录吗?
当班劳动力和劳动时间记录:人员增减、出勤、工作时间记录;
原辅料记录:领取、退还、剩余以及水电汽记录(如邻苯的使用、现在盐酸的发放);
设备安全记录:温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录;
要求:原始记录准确、可靠、完整。
⑵健全规章制度工作
什么是规章制度?
对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
重点是岗位责任制:
交接班制度;巡回检查制;质量负责制;安全文明生产制;经济责任制。
(一个车间要管理的事很多,发挥大家的力量,你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行,因为你无法座下来考察深层次问题)
什么事情差不多了,大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料,生产的产品质量就是不一样,收率也不一样。
什么是WTO规则?日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则,我们在生产过程或工作中要不要有规则,这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造,我们的企业发展了也应该有新的流程,再也不是夫妻二人贴锅块了。

二、车间的地位和作用
贯彻执行经营者的意图,组织和督促下级的工作;
执行层:重在落实与执行。
2、车间主任的作用:
执行的好,影响公司决策的实施,影响目标值;
(提几个问题:1、考勤表应由哪个部门负责?
2、作业指导书应由哪个部门修订、完善?
3、不属车间生产任务,需要配合其它部门时表现怎么样?
有人负责我服从,无人负责我负责,人人负责等于无人负责)
承上启下的桥梁、纽带作用;
榜样作用,既是生产能手,又是管理能手。
三、车间主任的职责与权限
职责:
劳务管理:人事调配(包括员工个人档案卡的传递)、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设;
生产管理:现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等;
辅助上级:如实汇报、当好参谋。
职能:计划、组织、协调、控制、监督。
权限: 1、指挥与管理生产经活动权; 2、劳动组织调配权;
3、完善制度权; 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权;
5、员工奖惩建议权; 6、奖金分配权;
7、举荐权; 8、维护员工合法权益权。
几个管理观念供大家参考:
1、权力是上级赋予的,权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的;
2、服人者,德服为上,才服为中,力服为下;(下级有所作为,上级才有所为)
3、没有无用之人,只有没用好之人;
4、任何下级不应受一个以上的直接领导(关于原廖述迁请假的事情,另外就是本人的管理归属问题);
5、上级不能越级指挥,下级不能越级汇报;上级可以越级检查,下级可以越级申诉;
四、车间主任素质要求:
1、车间主任的“四个角色”:
管理者:工作安排井然有序、有条不紊;
领导者:员工宽松愉快工作,积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧;(下属的工作成绩你不要占有)
被管理者:部门协作,互相配合
被领导者:做顺毛的驴儿,也要有“犯上”的勇气;

位置:承上启下 主要表现在
管理者与被管理者的关系:受高层领导,当好参谋,做决策执行者,另一方面本部门领导,运筹帷幄做部门先行官,讲究领导艺术,充分调动下属的积极性,主动性。
份内工作与额外工作的关系:认真遵守职责,完成份内工作是最起码的要求;同时要有大局观念和一盘棋观念;
批评与鼓励的关系:对下属了如指掌,积极沟通,善于发现不足,及早预防;
成效与成长的关系:充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
2、素质要求:
1、职业道德素质:强烈的事业心;原则性和民主意识;高尚的情操。
2、专业素质:熟悉本车间基础理论知识;熟悉各种基本操作技能;熟知所有工用具设备的性能,并能正确使用、维护、保养和保管;对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质:
明确目标,有完成任务的坚定信念;
努力学习,不断提高自己的组织管理能力;(是不是学习的人不要自己说,说出来都是不真切的)
深思熟虑,有正确的处理问题的能力;
身先士卒,一身正气,具有团结员工的凝聚能力和人格魅力;
满腔热情,具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质:
变外行为内行;创造性地运用到生产中。

车间生产管理
一、生产管理的任务:
生产管理成败三大要素:
质量、成本、交货期。(数量、收率可视为工作质量,也是质量)
生产管理的内容:
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织:
要有先见之明;要有纠偏的准备(关健控制点);信息快速反应;措施得当;
三、生产过程必须的表单、文件:
1、销售部《生产任务单》;
2、生产部《生产计划单》;
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》;(有的车间自己打印流程图、作业指导书)
4、设备部的《生产设备控制程序》;
5、品质部的《过程检验和试验控制程序》;
6、生产部的《生产过程原始记录表》;
7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。

技术与工艺管理
技术管理具体内容:按照工艺标准组织生产;执行工艺规程;组织质量控制与攻关活动;搞好质量中控;使用和维护好机具;组织学习与交流技术知识、操作技能;(当然注意保密工作)开展合理化建议和技术改进活动。
什么是工艺?
指产品的分离技术和分离方法。
工艺规程必须做到:
1、不断提高对工艺规程的认识
工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件,要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛,员工爱怎么干就怎么干,就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
2、认真学习工艺规程
(新员工培训,转岗培训,人人做到应知应会)
3、熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律,保证工艺规程的贯彻执行
当原工艺有问题时及时上报,新工艺未批准不得采纳(可以就此事展开议论),应按原工艺执行。
5、认真检查工艺执行情况
以身作则,成为模范
6、爱护和保存好工艺文件
第四节 车间质量管理
质量管理基础知识

产品质量和工作质量统称为质量。
(我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等)
全面质量管理TQC:
指全员、全过程、全方位的管理。
特点:预防性(王总所说“死后验尸”,质量不是检测出来的)
影响因素:人、机、料、法、环
人——员工;(加强质量意识的提高和认识)
机——设备,包括机器和工艺装备;(日常检修与定期维修)
料——材料、半成品;(加强验收检查)
法——工艺、作业方法;(成文背诵、标准化)
环——条件与环境。(改善环境)

二、ISO9000质量认证体系
特点:
1、有效、有序:明确分工;(关于降温费的造发说明,四个各的解释)
2、定期评审:管理层介入,随时随地掌握运行状态;
3、强调纠正和预防并完善;(防止再发生)
4、强调审核及监督;
5、强调通过不断地培训;
6、强调文化管理。

设备管理
一、什么是设备?
生产中使用的各种机械和装置的总称。(关于设备培训可以展开讲)
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础,而设备是先决条件。
二、什么是设备的维护?
指按照操作规程经常观察设备运转情况,及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。(如压缩机)

成本管理
一、什么是在产品?
指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。(吃进去,拉出来,按财务要求)
二、在产品有效控制:
质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符(帐、卡、物相符)、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
三、物料控制:
1、领、发料前要查看,看说明书、看质量、看规格;
2、限额领料,定额供料;
3、投料防止差错、质变和混用(盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过)
4、盘点清单;
5、严格工艺纪律,防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费;
6、密切关注生产动态,及时供料,防止断档,避免生产停顿;

安全管理
一、安全生产方针:
安全第一,预防为主
二、安全第一责任人:各部门主管
(管生产必须管安全,关于我管安全严格说不符合规定,至多在于安全意识提高的培训,因为我不懂工艺、设备,当然不能管理生产,所以不能管理安全)
三、安全“五同时”:
在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时,必须有安全的内容。(计划、实施、验收三同时)
四、车间级安全教育内容:
1、生产特点,作业环境、危险区域、设备状况、安全设施;
(老虎口:高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品)
2、安全操作规程要点;
3、劳保用品的使用。
五、工伤事故的应急处理:
1、迅速抢救并口头报告;2、保护现场;3、接受调查;4、“四不放过”5、填写文字报告。

⑧ 生产主管需要哪些培训课程

精益管理 陈鹏 的生产主管管理技能提升主要有:角色认知,现场管理,人员管理,生产效率提升

⑨ 培训工作计划怎么写

培训需求调查是制定培训计划的基础,一般来说,培训需求分为企业发展要求和员工发展要求。首先,为企业发展而开展的培训工作需要充分了解企业下一步的发展目标,作为HR应主动和领导、各部门的负责人沟通,畅通一切可以获得消息的渠道。而针对员工发展要求的培训,则需HR客观评价员工现有能力,了解员工需求,建设公司人才梯队。如果员工有自发学习意愿,在条件允许的情况下,HR也要尽可能满足。

关键问题分析:

在了解公司及员工的需求之后,HR需要总结公司目前的状况和目标之间的差距,分析这一差距是否能够通过培训得到解决。HR可以通过制定培训需求分析表,定时更新,增强培训针对性。

培训目标设定:

年度培训目标的设定,应是站在公司的角度,用全局性思维向领导说明培训具体要做哪些工作,需要投入的资源和效果预计。具体而言,培训可以提高员工角色意识,通过培训更好的融入企业,这一点主要是针对新员工或转岗员工。培训还可以帮助员工掌握新技能,提高员工知识水平,有利于员工的成长。另外培训也是一个良好的动员会,鼓舞员工士气,形成良性的工作动机,改善工作绩效。

培训课程设定:

如果说培训目标设定是纲领,那课程设定就是细则,需要HR从员工的角度出发,将培训时间、时长、讲师、主题、参与员工做一个详细的排期和说明。根据各部门提出的发展要求,具体确定部门培训课程类别和性质。根据不同层级的员工的工作内容,做出更有针对性的课程安排。

讲师的选择是培训课程设定的重要一环,很多情况下HR选择企业内部高管,他们熟悉公司情况,时间灵活,也更能调动员工参与培训的积极性。但是也建议HR定时邀请外部专家来公司进行培训,这可以给公司带来新的管理经验。

⑩ 下半年培训计划

1.至各部门经理处洽谈目前员工的工作技能掌握情况,根据他们的意见设立切合实际的操作流程中出现问题的培训内容(这样做的原因一来你的培训有针对性,二来你的培训计划获得了部门经理的支持和帮助,有助于你获得在公司及这个培训计划的具体实施中的最大支持和资源,这是办公室文化,你得注意,不要形而上学)
2.从人力资源部经理处获得你公司的企业文化宣传手册,一切培训都是从这里入手的,包括了企业目标、企业使命、企业的价值观,每个企业都是不同的,正规的企业都有这样的内容,这样的培训内容并不是走形式,要切实结合每个员工的真正的“个人目标”,“你为什么要来这里工作?”等问题结合公司的大目标,找到真正的交集所在,方能真正激发员工们的工作积极性。
3.以下排序:
1.企业文化的再培训与员工个人目标的结合
2.礼仪与员工守则
3.各部门的具体培训主题与培训内容(时间、地点、培训人,培训人选可咨询部门经理)
4.培训总结
5.户外拓展及旅游项目
6.培训计划实施后的反馈及总结
7.关于你制订培训计划并实施后的结果调查(部门经理)
8.书面关于本次培训体系结束后你自己的工作总结报告交付上级领导

范文:
一个好的销售团队加上一个强有力的培训团队,那么将销售工作做好已不再是问题。如何写好一个销售培训计划便是一个工作的开始,以下是资料参考。

公司的培训目标:

结合公司200x年的企业目标,整合地区间的差距,建立统一意识,快速适应角色,使全体销售(代理商)队伍因培训而成为目标、品质、及盈利为导向的专业销售团队。
提升员工(代理商)在公司发展的强烈欲望,了解公司对他们极为重视,关心并为他们的成长投资,燃烧心理销售沸点,增强其市场自信与目标的承诺感,对市场、销售工作更有企图心,从而更加热情并且坚定地接受新的销售目标与市场挑战。
强化智囊团队的合作精神,以专业的销售观念和崭新的技能树立公司品牌形象,通过提高个体素质来增强公司的市场竞争力。

培训特色:

侧重帮助学员进行观念的蜕变:思想决定行为,只有内在到达沸点,外在的表现才会升华;整套方案系统专业地诠释了销售与潜能的内在联系,引导学员积极参与,由内而外,由浅入深,激发每一个学员的内心直至沸腾,此刻的销售技巧将仅仅成为工具,而无需刻意地去使用,因为它已成为体内的一部分了,这才是我们所要追求的销售培训的最高境界。

员工培训工作计划及培训方案:

A积极自信开拓市场的思维

B销售务实:

知识――产品、服务流程的熟悉
技能――组织管理、沟通、目标设定、计划、实施能力
态度――优质的服务、售后服务的标准
日期: 200x年

前言: 公司部门主管的讲话。销售培训学员们的基础行为规则

8:30 第一讲 成功销售的心理态度

1. 什么是成功?成功的主要因素为何?

(IQ与EQ)

2、两种态度与两种思维方式;

3、成功的规律;

4、激发强烈的成功欲望。(100%与99%)

目标实效:点燃工作热情,以积极的心态面对每一个工作日,每一个客户,每一张订单,为自己的每一个行为负责。

9:00 第二讲 设定明确销售目标规划,制定销售计划书。

什么是你的销售成功?
什么是你在公司的成功?
你的盲点在哪里?
设定目标的原则 你在公司的发展目标。
9:30 第三讲 开启潜能,到达沸点

什么是潜意识?阐述人脑的工作原理;
自我形象塑造 如何通过有意识的头脑规划来配合公司形象,并为此自豪。
潜能激发 极限体能与极限心理,非凡行动力的来源;
心理暗示 视觉梦想、听觉潜能音乐、知觉强化输入、催眠法、自我暗示法。
目标实效:向自我极限挑战,寻找突破口,不断提升销售业绩。

10:30 第四讲 消化与吸收

养成学习的心态、归零的心态。准备面对吃苦、困难、挫折、失败,永不放弃。

瞑想:我真棒!

11:00 模拟游戏《极限》和《领袖风采》

目标实效:个人表现与团队绩效唇齿相依,密切相关,团队精神是通过领袖带领全体队员,加强凝聚力,集体力量的体现。

12:00 午餐和休息

13:00 第伍讲 你也能成为顶尖销售高手

20\80定律
什么是销售职能?顶尖销售高手特质分析。
习题:自我表现评估,寻找差距。

14:00 第六讲 克服障碍和管理好你的销售时间

避免的错误的销售观念、结束销售的关键
必须改掉浪费时间的恶习
设定计划,有效安排;
时间创造利润
15:00 第七讲 现代销售新模式

培养客户的信赖感;
顾客的购买动机?如何满足潜意识需求?
激发顾客购买欲的七大影响力;
评估你的潜在客户,如何充当销售医生确诊断需求?
15:45 模拟游戏(五)《目标的传递》

第八讲 运用创意开发新客户

学习顶尖销售高手的思维及行为习惯;
购买者性格剖析(白金法则)
什么是成功的销售说明?
价格异议的应对技巧
分辨并处理常见的反对意见
角色扮演: 实战演习,检验学员的应变能力。

目标实效:掌握聆听和提问的技巧,得到你需要的客户资料,当你满足了客户的需要时,你的需要既得到足。

16:00 第九讲 走向你的销售目标

目标具体明确
信心达成
17:00 讲师回顾并总结两天的培训内容。

学员分享(口头和书面)
结束(背景音乐、握手、拥抱、道别)
18:00 退场

附件:

培训对象所在的公司所需提供的说明

如何用最客观的标准来衡量培训质量?

如何使双方确认已经完成某一培训阶段?

考查即将受到培训的学员在实践中的工作情况

界定所培训员工服务、销售、团队合作的理念标准

公司有关主管的前期沟通并参加培训课程的准备及学习培训方法

界定培训终极目标即:

公司管理方面的需要
顾客方面的需要
受训人员方面的需要
其他需要

奥格公司2006年度内部培训计划

为更好的促进我奥知公司各部门之间的交流与合作,并为员工提供相互学习相互进步的平台,故人力资源部制订了2006年培训计划。
具体2006年度培训计划如下:
一、内部培训的时间周期:分春、夏、秋、冬四个阶段,每两周的星期五举行一次;
二、培训地点:公司培训室;
三、培训主讲人:奥知内部培训讲师,外部聘请培训讲师;
四、培训参与成员:奥知全体员工;
五、培训形式和方法:讲授法、操作示范法,讨论法;
六、培训结束后工作:
员工在培训后上交《培训意见反馈表》。人力资源部将培训的情况进行总结,并将员工参与培训存入员工人事档案,作为以后提拔任用的部分依据。
七、其他事项安排:
1、教材:公司项目资料、技术规范、内部自己准备的材料等;外部培训资料。
2、培训经费:参加培训的员工的晚餐、培训主讲人的奖金。
3、培训分节与休息时间:
每晚培训分三节进行,第一节:18:30-19:15,45分钟;第二节:19:20-20:05,45分钟;第三节:8:10-8:40,30分钟;每节中途休息5分钟。
4、学员应自行带的物品: 笔记本,笔,等等。
5、所需要的器材: 投影仪,笔记本电脑,麦克风,扬声器。
八、培训注意事项
1、要使用灵活的培训方法,激发员工参与兴趣,进行现场讨论、现场回答问题等。
2、与学员进行有效的沟通,焦点应该是与培训有关的内容。
3、对学员的学习情况进行反馈,告诉学员他们做得如何并纠正不足。
4、对学员在培训过程中表现出来的错误,首先请学员进行评定,征求学员的看法和意见,培训主讲人在最后提出自己的意见。
九、培训内容安排:
培训主要内容包括:
1、各部门业务范围、主攻方向为主题,大概一个主题进行一次培训;
2、就目前公司各已建成项目的监理经验,技术模块,在监理过程中如何解决技术难题进行介绍和培训,借鉴前者的经验和总结。
3、在建项目的进展、优势、不足以及所采用的技术路线、项目进展过程中有争议的问题以及最后的结论等内容进行介绍。
4、技术方面的相关专题讲座。
5、各部门间的技术、管理、规范、心得的交流。
6、与外部公司的技术交流。
7、监理方面相关法律法规的培训。

第一阶段春季培训(2006年3月至2006年6月三个月)详细计划表
序号 培训时间 主讲人 主讲内容 参与人员 备注
1 2006年3月16日
晚上6:30-8:40 何义 “数字市政”
项目总体介绍;项目曾经遇到的问题和解决的办法;项目所采用的技术路线;项目建设过程中的规范管理问题;技术实例;项目管理经验 公司全体员工
已完成项目

2 2006年3月30日
晚上6:30-8:40
钟义龙 “广州市市容环卫收费管理信息系统”
项目总体介绍;项目曾经遇到的问题和解决的办法;项目所采用的技术路线;项目建设过程中的规范管理问题;
技术实例;项目管理经验 公司全体员工
已完成项目

3 2006年4月13日
晚上6:30-8:40
面试主讲人 面试技巧和方法的交流
面试中一般要问的问题,面谈中要注意的问题,相互间的面试技巧 参与面试的面试负责人
4 2006年4月27日
晚上18:30-20:40 彭进双 番禺沙湾项目的介绍与培训
项目总体介绍;项目曾经遇到的问题和解决的办法;项目所采用的技术路线;项目建设过程中的规范管理问题;技术实例;项目管理经验 公司全体员工 已完成项目

5 2006年5月11日
晚上6:30-8:40 王浩 番禺区农村财务监控系统的介绍
项目总体介绍;项目曾经遇到的问题和解决的办法;项目所采用的技术路线;项目建设过程中的规范管理问题;技术实例;项目管理经验 公司全体员工
已完成项目

第二阶段夏季培训(2006年6月至2006年9月三个月)详细计划表

1 1 2006年6月8日
晚上6:30-8:40 乔有钢 产品研发部的产品研发进度计划的介绍 公司全体员工 在做工作
2 2006年6月22日
晚上6:30-8:40 外部公司 与外部的技术交流与技术培训 公司全体员工 外部交流
3 2006年7月6日
晚上6:30-8:40 何义 “数字国土资源管理和数字城镇”主题的介绍与培训 公司全体员工 主题方向培训
4 2006年7月20日
晚上6:30-8:40 薛彩霞 广州市容环卫一期
首先项目总体介绍,包括项目计划、实施过程中的进度以及所遇到的问题与项目的优势以及不足,即有待于改进的地方;
接下来介绍项目所采用的技术路线,包括目前完成相关项目市面上可能采用的技术路线介绍、本项目所采用的技术路线以及为什么采用该技术路线;
项目建设过程中的规范管理问题,如界面风格、代码编码规格等;
技术实例:根据主讲人对项目的理解,就可能会在其他项目中技术问题进行演示,包括某模块的类以及关系、代码的具体实现。 公司全体员工
在做项目
5 2006年8月3日
晚上6:30-8:40 王慧 ISO9001质量管理体系的进展和总结 公司全体员工 已完成工作
6 2006年8月17日
晚上6:30-8:40 薛彩霞 政府数据中心主题的培训 公司全体员工 主题方向培训
7 2006年8月31日
晚上6:30-8:40 外部公司 与外部的技术交流与技术培训 公司全体员工 外部交流

第三阶段秋季培训(2006年9月至2006年11月三个月)详细计划表

1 2006年9月14日
晚上6:30-8:40 技术副总(总工程师) 技术开发过程中的团队配合与集体协作,技术人员在开发过程中如何提高个人效率,完善技术开发的规范 公司全体技术人员
2 2006年9月28日
晚上6:30-8:40 新项目 新项目培训
首先项目总体介绍,包括项目计划、实施过程中的进度以及所遇到的问题与项目的优势以及不足,即有待于改进的地方;
接下来介绍项目所采用的技术路线,包括目前完成相关项目市面上可能采用的技术路线介绍、本项目所采用的技术路线以及为什么采用该技术路线;
项目建设过程中的规范管理问题,如界面风格、代码编码规格等;
技术实例:根据主讲人对项目的理解,就可能会在其他项目中技术问题进行演示,包括某模块的类以及关系、代码的具体实现。 公司全体员工 新项目
3 2006年10月12日
晚上6:30-8:40 乔有钢 ARCGIS、JAVA、J2EE等计算机语言培训 公司全体技术人员
4 2006年10月26日
晚上6:30-8:40 彭进双 管线入库平台培训 公司全体技术人员
5 2006年11月9日
晚上6:30-8:40 产品研发部 技术开发平台培训
公司全体技术人员
6 2006年11月23日
晚上6:30-8:40 何义 “城市规划支持和环保环卫”主题的培训
公司全体员工

第四阶段冬季培训(2006年12月至2007年2月三个月)详细计划表

1 2006年12月7日
晚上6:30-8:40 已完成的新项目 已完成的新项目
项目总体介绍;项目曾经遇到的问题和解决的办法;项目所采用的技术路线;项目建设过程中的规范管理问题;技术实例;项目管理经验 公司全体员工 已完成的新项目
2 2006年12月21日
晚上6:30-8:40 外部公司 外部技术交流 公司全体员工 外部技术交流
3 2007年1月4日
晚上6:30-8:40 薛彩霞 “商业网点规划与管理”主题的培训 公司全体员工 主题方向的培训
4 2007年1月18日
晚上6:30-8:40 新项目 新项目
首先项目总体介绍,包括项目计划、实施过程中的进度以及所遇到的问题与项目的优势以及不足,即有待于改进的地方;
接下来介绍项目所采用的技术路线,包括目前完成相关项目市面上可能采用的技术路线介绍、本项目所采用的技术路线以及为什么采用该技术路线;
项目建设过程中的规范管理问题,如界面风格、代码编码规格等;
技术实例:根据主讲人对项目的理解,就可能会在其他项目中技术问题进行演示,包括某模块的类以及关系、代码的具体实现。 公司全体员工 新项目

5 2007年2月1日
晚上6:30-8:40 产品研发部 产品研发部最终成果展示 公司全体员工 产品展示

http://www.augurit.com/hlag_content.jsp?cataid=50&infoid=364

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